Other important participants in the regulatory and supervisory framework

Em termos gerais a abordagem universalista da GRH propõem que há “melhores práticas” (best practices) de GRH (Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005b; Youndt et al., 1996). Estas práticas são assumidas pelos autores inscritos nesta abordagem universalistas como as que maximizam os resultados independentemente do tipo de organização, assim configurando o que se designou por “melhores práticas de GRH” (Thompson, 2011). Essas práticas são tidas como universalmente válidas não apenas entre vários tipos de organização mas também entre setores económicos, estratégias organizacionais e outros aspetos como a estrutura, cultura ou fase do ciclo económico.

As teorias clássicas das organizações e os seus pressupostos de universalismo (Ferreira et al., 2011) ecoam na abordagem universalista de GRH. Destas são particularmente informativas as abordagens económico-racionais, as humanistas e a burocrática weberiana que entendem as organizações do ponto de vista metafórico da máquina (Morgan, 1986) e, do mesmo modo, as perspetivas universais de liderança (traço vs. comportamento) segundo a tipologia proposta por Jago (1982).

Apesar da sua antiguidade, a robustez das teorias clássicas, levou a que perdurassem na literatura e na prática de gestão. A atração exercida pela ideia de controlo garantido por via de sistemas mecânicos de interação organizacional garantiu o interesse dos decisores organizacionais na procura de práticas eficazes sobretudo no que respeita ao fator humano, sempre tido como mais volátil. Em reforço deste interesse, a

investigação organizacional patrocinada pelas organizações privadas, é condicionável a um critério de relevância aplicada, e assim produz ainda mais teoria universalista, sem contudo correr o risco de questionar os pressupostos que a enformam (nomeadamente a validade de uma prescrição universal). Este ciclo de auto-reforço entre práticos e académicos ajuda a compreender a durabilidade desta perspetiva. Por outro lado, a contribuição da escola das Relações Humanas encontra correspondência junto dos defensores da primazia do factor humano nas organizações, que capitaliza a importância da GRH. Do mesmo modo, esta visão tende a ser universalista.

Também as teorias da liderança encetaram por este tipo de visão universalista. Jago (1982) categoriza-as segundo dois eixos: universal vs contingencial e foco nos traços de personalidade vs comportamentos. As primeiras teorias da liderança foram de cariz universalista, centradas nos traços de liderança (teorias de tipo I) dando lugar às teorias universais centradas nos comportamentos (teorias de tipo II). O fator comum é o pressuposto de independência do contexto na eficácia da liderança. Só mais tarde, com as teorias do tipo III (do Modelo de Fiedler, 1964) é que se abandonou a ideia que um estilo de liderança sendo eficaz numa circunstância, sê-lo-ia em todas.

Em suma estas teorias assumem uma relação linear de impacto direto entre variáveis preditoras e variáveis critério, no âmbito específico de cada teoria. Este pressuposto apresenta a vantagem de ser de fácil assimilação e a sua simplicidade facilita o alinhamento de valores e prioridades na tomada de decisão. É desta forma que é entendido que o recurso a determinadas práticas de GRH tem impacto no desempenho de uma organização (Brewster, 1999; Delery & Doty, 1996) sobretudo as relativas ao desenvolvimento do capital humano (e.g. formação, avaliação de desempenho, recrutamento) (Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005b; Hughes, 2002).

As investigações da última década fazem uso do termo de “sistemas de trabalho de elevado desempenho”, e indicam algumas práticas nesse sentido. Contudo, com difícil consenso entre autores sobre quais as práticas que efetivamente constituem sistemas de gestão de elevado desempenho (Becker & Gerhart, 1996).

Têm sido vários os investigadores que sugeriram conjuntos de melhores práticas de GRH entre os quais Lawler (1986), Arthur (1994), Wood & Menezes (1998), ou Pfeffer & Veiga (1999).

Lawler (1986) propôs quatro práticas de GRH que, no seu entender, tinham valor acrescentado de forma universal: comunicação intensa, formação, remuneração e capacitação (empowerment). Já Arthur (1994) especifica a remuneração e a formação dividindo-a em dois (salários generosos e remuneração contingente ao desempenho e desenvolvimento de competências e formação). Do mesmo modo resignifica a comunicação na participação coletiva. Assim propôs seis boas práticas de GRH: participação coletiva, desenvolvimento de competências, formação, salários generosos, remuneração contingente ao desempenho, e capacitação (empowerment). Wood e Menezes (1998) alargaram as seis boas práticas de Arthur (1994) acrescentando outras três: recrutamento, sistemas de avaliação do desempenho, e segurança de emprego. Por último, Pfeffer (1998a) propôs sete boas práticas universais que agregam as propostas prévias de forma parcimoniosa e que operam como sete recomendações ou princípios da boa gestão. Nomeadamente: oferecer segurança de emprego, ser criterioso no recrutamento e selecção, descentralizar e dotar de autonomia as equipas, remunerar de forma generosa e indexada à eficácia da organização, dar formação ao máximo número possível, reduzir as distinções de status e as barreiras sociais, e partilhar ao máximo a informação financeira e sobre a eficácia organizacional.

Mais recentemente, embora não se possa enquadrar numa abordagem universalista por não assumir a prescrição de boas práticas, Paauwe & Boselie (2005) apresentaram uma lista de 26 práticas de GRH que recensearam na literatura da GERH publicada entre 1994 e 2003. Pese embora não ser crítico apresentar esta lista, consideramos que as propostas de boas práticas ora revistas caracterizam-se pela diminuta selecção de práticas. Por isso passamos a listar as recenseadas por Paauwe & Boselie (2005): Formação e desenvolvimento; remuneração contingente; gestão do desempenho; recrutamento e selecção; trabalho em equipa e colaboração; participação directa; salários generosos; partilha de informação e comunicação; oportunidades de promoção interna; desenho do trabalho; descentralização da decisão e autonomia; segurança de emprego, pacotes de benefícios; procedimentos formalizados; planeamento de RH (gestão carreiras); participação financeira (distribuição de acções / quota); igualitarismo simbólico; inquérito às atitudes (satisfação); análise dos postos de trabalho; participação indirecta (sindicatos); diversidade e igualdade de oportunidades; socialização (acolhimento e atividades sociais); políticas de conciliação trabalho-

família; gestão da desvinculação; profissionalização e eficácia da função RH; e práticas socialmente responsáveis.

Esta atenção dada pelos investigadores às boas práticas de GRH foram sistematizadas em três perspetivas (Boselie, Brewster, & Paauwe, 2009; Legge, 1995): a abordagem humanista de GRH (soft) (e.g. Beer et al., 1984); a abordagem instrumental de GRH (hard) (e.g. Fombrun et al., 1984); e o controlo vs. compromisso (e.g. Walton, 1985). A abordagem humanista de Harvard preconiza práticas de GRH direcionadas para o planeamento e desenvolvimento de fatores organizacionais para uma gestão orientada para os recursos humanos, afirmando que o bem-estar individual e desempenho organizacional permitem atingir objetivos organizacionais a longo prazo. Em oposição a abordagem instrumental de Michigan caracteriza práticas direcionadas por princípios de gestão estratégica, priorizando os interesses dos accionistas. O compromisso vs. controlo de Watson (1985) pode entender-se como uma visão que contrasta os dois modelos anteriores (Boselie, Brewster, & Paauwe, 2009). Por um lado, as práticas orientadas para o compromisso – que refletem o modelo humanista – identificam sistemas de GRH caracterizados por elevada descentralização, pouca supervisão, recompensas por equipa, compromisso, envolvimento, maior autonomia e responsabilidade, participação em decisões, elevadas oportunidades de desenvolvimento e crescimento dos recursos humanos. Por outro lado, as práticas orientadas para o controlo – que refletem o modelo instrumental – identificam sistemas de GRH de maior centralização e supervisão, recompensas individuais, e pouco desenvolvimento dos recursos humanos. Ambos seguem uma lógica e, sendo contrários, não são incompatíveis na medida em que se equilibram.

À semelhança das teorias organizacionais e da liderança, a perspetiva universalista de GRH foi alvo de críticas e acusada de várias limitações por diversos autores. Não obstante são muitos os autores que realçam o apoio empírico dado à abordagem universalista (e.g. Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005b; Delery & Doty, 1996; Hughes, 2002; Huselid, 1995; Pfeffer, 1994), mesmo considerando diferentes meios culturais (e.g. Akhtar, Ding, & Ge, 2008; Bae & Lawler, 2000; Huang, 2001; Tzafrir, 2006). Em geral, as limitações apontadas dizem respeito a três aspetos: a) a metodologia de medida da performance organizacional (Guest, 1997, 2001), b) a falta de sensibilidade a fatores contextuais, culturais e setoriais (e.g. Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005b; Delery & Doty, 1996; Pudelko, 2006) que se traduzem em resultados

negativos tais como insatisfação, stress e burnout (Ramsey et al., 2000), e c) a falta de teorização quanto à relação entre GRH e performance organizacional (Boselie et al., 2005; Fleetwood & Hesketh, 2006, 2008; Guest, 2011; Savaneviciene & Stankeviciute, 2010).