Emergency preparedness and response

De forma implícita, todas as abordagens mencionadas partilham o pressuposto que o contexto macrossocial (e.g. cultura nacional, relações laborais, legislador, mercado de trabalho) não é relevante. Porém, a abordagem contextual reformula e expande os argumentos da abordagem contingencial integrando o macrosistema social como fator condicionador das práticas de GRH. Vai assim além do impacto unidirecional de contingências organizacionais na escolha e prática de métodos de GRH (Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005a).

Os primeiros contributos sistemáticos neste domínio podem ser atribuídos a Jaap Paauwe (1989, cit in Boselie, Paauwe & Jansen, 2001) que investigou, com base no trabalho de Mintzberg (1995), a relação entre a GRH e as caraterísticas organizacionais e do seu meio externo. Mais concretamente, a publicação datada de 1989 autorada por Jaap Paauwe evidenciou um estudo de caso longitudinal e em profundidade durante 5 a 6 anos por empresa, onde procurou pôr em evidência os fatores que influenciaram a formulação de políticas e práticas de recursos humanos. Designadamente, os fatores ambientais (forças económicas, tecnológicas e político-sociais) e organizacionais (com base nos parâmetros de Mintzberg). Acrescentou ainda uma distinção entre regras processuais de GRH – configuração da regra e processo de tomada de decisão (formal vs. informal, planeada vs. não planeada, top-down vs. bottom-up, etc) e regras substanciais de GRH – atividades de GRH (detalhada vs. não detalhado, formalizado/não formalizado, etc.). Estes dois tipos de regras estão articulados com as três configurações organizacionais de Mintzberg, designadamente a estrutura simples, a burocracia mecanicista e a burocracia profissional. De acordo com o autor, na estrutura simples as regras processuais de GRH são informais, não planeadas e descendentes (top-down) e as regras substanciais de GRH estão presente com menor intensidade, são pouco detalhadas e formalizadas, com ênfase nos direitos dos trabalhadores. Não há qualquer classificação de emprego, função ou recompensa, bem como nenhuma revisão sistemática de trabalhadores. Na burocracia mecanicista, as regras em termos processuais são formais e planeadas e descendentes (através do departamento de GRH). Em termos substanciais as regras ocorrem em maior número, são detalhadas e formalizadas. As regras focam-se no controlo como meio de orientar as atividades. Já a burocracia profissional, tal como a estrutura simples, fomenta regras informais relativas ao âmbito processual, sendo não planeadas. Contudo contrasta com a estrutura simples por as regras não serem descendentes nem ascendentes, relacionando-se sim as iniciativas de diveros departamentos. Nesta configuração profissional o número e o grau de formalização das regras substanciais dependem do tamanho da organização. Este tipo de organização apoia-se particularmente no compromisso, bem como na formação e desenvolvimento. No seu modelo, Paauwe incluiu a GRH orientada para o compromisso cruzando com fatores contingenciais internos e externos (e.g. Mintzberg, 1995).

Mais tarde, com o objetivo de estudar a interrelação entre as práticas de GRH, Verburg (1998 cit in Boselie, Paauwe & Jansen, 2001) concebeu duas dimensões que, à

semelhança do estudo inicial de Paauwe, incluem a dimensão “compromisso” complementada por elementos do contexto: 1) a natureza da política de GRH (controlo versus compromisso); e 2) Foco na responsabilidade no desenvolvimento do trabalhador (organização versus indivíduo). Através do cruzamento das duas dimensões, e recorrendo ao trabalho de Mintzberg, Verburg (1998) propôs quatro tipos de organização, cada um com o seu próprio projeto típico de GRH:

1) O modelo de Mercado (similar à Estrutura Simples de Mintzberg) fomenta pouco a produção de regras e procedimentos e mais o estabelecimento de objectivos, e apresenta dificuldades no desenvolvimento. O diretor ou fundador da organização é o/a concentra em si a responsabilidade pela GRH. Segundo Verburg (1998) este modelo está orientado para o controlo e a organização; 2) O modelo Mecanicista (correspondente à Bucracia Mecanicista de Mintzberg)

fomenta uma definição restrita das atividades dos trabalhadores permitindo poucas oportunidades de desenvolvimento. Este modelo orienta-se particularmente para o controlo, onde é patente a padronização das formas de avaliação, a formalização dos procedimentos de recrutamento e seleção e dos sistemas de recompensas;

3) O modelo de Desenvolvimento (similar à Burocracia Profissional) enfatiza o compromisso dando espaço para oportunidades na formação e desenvolvimento de profissionais altamente qualificados; um grande departamento de RH central para a definição de política, em que a execução tende a ser descentralizada, como é o caso do recrutamento e seleção, e onde existe uma classificação ampla e variada de funções; e

4) O modelo de Flexibilidade (semelhante à Adocracia de Mintzberg) que opõe-se ao Modelo Mecanicista através do reduzido número de regras e de procedimentos, e da ampla possibilidade para a formação e desenvolvimento de competências, ausência de sistemas de descritivos de funções e de sistemas formais de sanções. Tendo em conta esta conceptualização teórica, Verburg (1998) realizou uma análise de 175 organizações holandesas para dois dos quatro modelos: o Modelo de Desenvolvimento (i.e. Burocracia Profissional) e Modelo Mecanicista (i.e. Burocracia Mecanicista), que explica, devido à natureza da sua amostra, uma percentagem elevada de empresas relativamente formalizadas.

O foco no compromisso implica uma opção por escolhas que fomentem a vinculação do indivíduo à organização e ao seu trabalho enquanto o foco no controlo implica uma opção por escolhas que fomente a monitorização e correção de desvios no trabalho dos indivíduos. Uma aposta no controlo passa por uma elevada centralização, e formalização com a devida sanção por incumprimento de regras. A elevada formalização permite manter níveis fortes de produtividade sem contudo ter de apostar na qualificação à entrada ou durante a vigência do contrato de trabalho (baixa formação). O compromisso, porém, é apenas conseguido na medida em que se aposte na capacidade que os indivíduos vinculados têm de manterem um nível de produtividade elevado devido a motivação intrínseca, de apostar na sua qualificação e de prescindir quer de um sistema de sanções forte quer do próprio controlo, assim reduzindo o grau de formalização organizacional. O foco individual, por comparação com o organizacional (grosso modo convergente com o enfoque interno versus externo do modelo de Robert Quinn) coloca a ênfase nos objetivos organizacionais como um todo versus os organizacionais como o cúmulo dos individuais.

Figura 2 - Modelo dos Valores Contrastantes de Quinn

Boselie Paauwe & Jansen (2001) realizaram uma revisão de literatura extensa que, embora se apresente de natureza contingencial, na verdade inclui dimensões

Modelo de Flexibilidade Modelo de Desenvolvimento Modelo de Mercado Modelo Mecanicista Foco Organizacional Foco Individual Foco no Controlo Foco no Compromisso

macrossociais que a tornam uma proposta teórica de natureza contextual. Com base na teoria do novo institucionalismo, estes autores retomaram os elementos macrossociais previstos teoricamente: coercivo, normativo e mimético.

A abordagem contextual encontra-se de forma mais inequívoca na literatura sobre a Gestão Internacional de RH. É nomeadamente Andrew Brewster (1999, 2007) que sistematiza a emergência do contexto como fator explicativo das práticas de GRH na Europa. Com a crescente globalização do mercado e o desenvolvimento de novas potências económicas, as ideias americanas relativas à GRH foram aplicadas noutros mercados, nomeadamente na Europa. Contudo, nenhuma das abordagens servia para explicar os padrões praticados na Europa. Assim, Brewster propõe que nesta abordagem as práticas de GRH e os seus objetivos vão além dos objetivos da organização e também têm de estar alinhados com diferentes metas governamentais, legislação, e de outras instituições, passando pelo desenvolvimento de modelos de GRH aplicáveis a qualquer ambiente, dentro dos parâmetros específicos culturais, sociais e governamentais. Curiosamente, isto recorda a abordagem universalista. O valor desta abordagem de GRH passa pela consideração de aspetos comummente ignorados pelas outras abordagens, assim como os objetivos de GRH irem além da organização, sendo naturalmente expectável que uma grande porção da literatura Europeia de GRH esteja centrada na influência dos diferentes fatores do sistema macrossocial de um país. Esta abordagem revelou-se um desenvolvimento importante na área da GRH no sentido de incluir as diferenças inerentes à cultura e sociedades à volta de uma organização, tendo sido desenvolvida literatura em todos os continentes (e.g. Easterby-Smith, Malina & Yuan, 1995; Olivas-Lujan, Ramirez & Zapata-Cantu, 2007; Pudelko, 2006; Leat & El- Kot, 2007).