Qualitative characteristics of accounting information

A palavra estratégia tem origem na Grécia, e no âmbito militar pode definir-se como a arte de conduzir um exército na presença de um inimigo e dirigir as operações para obter o objetivo desejado (GÜELL, 1997). Ou, ainda, um conjunto de manobras para obter vantagens sobre o inimigo em combate. Diferenciando-se do conceito de tática que se refere às ações específicas limitadas (LOPES, 1998).

No entanto, PROENÇA JR. et al. (1999, P. 56) coloca que “o termo estratégia é um produto do final do século XVIII e início do século XIX. Até então, utilizava-se Arte da Guerra. O grego antigo e o latim não tinham um termo equivalente; os derivados de strategos (general) – tais como strategikon – referiam-se ao aprendizado da arte da guerra ou seus ardis (strategema) e não à gestão da guerra”.

PROENÇA JR. et al. (1999, P. 60) complementa ao colocar que o francês Jomini é um dos primeiros a identificar o termo estratégia, distinguindo-o da grande tática e da tática. Desse modo, Jomini definiu estratégia como ―o processo de concentração da

força em relação à totalidade dos meios da força disponíveis na região e depois no ponto decisivo”.

Neste mesmo período, fim do século XVIII e início do XIX, Clausewitz um dos ícones do estudo de estratégia, definiu estratégia com maior precisão, profundidade e economia de palavras: “... a tática ensina a usar as forças armadas nas batalhas, e a estratégia é a utilização das batalhas para alcançar o objetivo da guerra”

As definições de Jomini e Clausewitz evidenciam que neste período das guerras napoleônicas e dos movimentos revolucionários se dão as origens do desenvolvimento da estratégia moderna, onde seus princípios passam a inspirar as guerras mundiais do século XX (PROENÇA JR. 1999).

A partir deste contexto, a Segunda Guerra é o marco para a ampliação do emprego de planos estratégicos militares. Porém, agora, associados ao desenvolvimento da pesquisa operacional, teoria dos jogos e análise de sistemas. Essa nova visão (utilização de modelos matemáticos de análise de sistemas) permite outros usos da ação estratégica, isto é, além da sua contribuição para o comando e a distribuição de forças, sua aplicação passa a ser, também, em relação à otimização de quaisquer tipos de estoques e uso de serviços auxiliares (LOPES, 1998).

Essa evolução do planejamento estratégico, ao longo da Segunda Guerra Mundial, promove a translação desses fundamentos para o âmbito empresarial e dos governos dos países capitalistas, sendo que, ambos buscam maior eficiência com menores custos e mais resultados com os recursos disponíveis (FALEIROS, 1998).

O planejamento como instrumento de política econômica é relativamente recente e foi adotado primeiramente pela União Soviética, porque o sistema socialista não dispunha das leis de mercado para alocar os preços nos bens finais, logo essa função de alocação de preços era exercida por um órgão central de planejamento. A União Soviética era o único país a utilizar o planejamento de forma sistêmica antes da Segunda Guerra Mundial, tendo elaborado seu primeiro plano qüinqüenal em 1929 (MINDLIN, 2001).

A década de 30 e início da década de 40 do século passado são marcadas pelo desenvolvimento dos fundamentos da gestão empresarial moderna, tendo como seus principais representantes Frederick Taylor, Henri Ford e Max Weber. Esses fundamentos dizem respeito a um melhor controle sobre a gestão das grandes empresas, assim, surgem as primeiras distinções entre responsabilidades estratégicas (fixação de objetivos) e táticas (meios para alcançá-los), (GÜELL, 1997). Esse período sofre grande influencia das linhas de pensamento conhecidas como Taylorismo e Fordismo. Sobre a égide da organização cientifica do trabalho Taylor e Fayol consolidam a separação entre decisão e execução fundamentando o planejamento sistemático do

processo de trabalho. Esse conjunto acaba modificando o processo de produção fragmentada para a produção em série (FALEIROS, 1998).

Associado a esses fundamentos e a incapacidade do jogo das forças de mercado, com pequena intervenção do Estado, de alcançar aos resultados esperados pela sociedade é que o planejamento ganha espaço nos países capitalistas para atingir certos objetivos econômicos e sociais. Diante desse quadro, o planejamento governamental se faz necessário, não para substituir o sistema de preços, como nos países socialistas, mas para corrigir distorções na alocação dos recursos e, assim, promover o desenvolvimento econômico (MINDLIN, 2001).

A década de 50 traz o desenvolvimento do planejamento em longo prazo nas empresas. A suposição de que as tendências do passado continuam no futuro, faz com que haja a projeção do futuro por meio de experiências do passado em relação as variáveis vendas, custos e tecnologia. Assim, as empresas passam a realizar projeções de cinco ou dez anos, conforme o contexto considerado, para prever o seu crescimento (GÜELL, 1997).

No âmbito do setor público, os Estados Unidos implantou em 1960 no Departamento de Defesa o Plano-Programa-Orçamento para resolver o problema de afetação de recursos no plano, influenciados pelo desenvolvimento científico e da informação. A ONU pública desde de 1952 o World Social Situation, processo que iniciou a construção de indicadores sociais ou da informação para o planejamento (FALEIROS, 1998).

A Segunda Guerra também abre caminhos para a expansão capitalista e a integração multinacional de empresas que promove a competição entre essas. Nesse contexto as empresas vêem à necessidade de novos instrumentos de planejamento para enfrentar os seus concorrentes. Desse modo, no final da década de 50, surge na Escola de Negócios de Havard uma nova linha de pensamento que enfatiza o planejamento estratégico corporativo (GÜELL, 1997; LOPES, 1998).

Esse novo enfoque passa a realizar projeções para compreender profundamente o entorno do mercado. O resultado desta reflexão sobre as condições existentes e sobre a capacidade de antecipar lucros acaba implicando nas estratégias de direção da empresa. Esta corrente de pensamento tem uma boa aceitação pelos empresários e acaba marcando a década de 60, como um período de estabilidade e de fortes taxas de

crescimento para as empresas privadas. Todavia, a recessão econômica devido à crise do petróleo em 1973, acaba resultando nos primeiros fracassos desse pensamento para as organizações que planejaram perspectivas de crescimento ilimitado e se complicaram na obtenção de recursos financeiros (GÜELL, 1997).

A crise dos anos 70 é marcada por um período paradigmático. Sobre a égide da globalização e o questionamento do modelo fordista há o incentivo da busca por novas formas de acumulação de capital que acentua a competição internacional e provoca diversas mudanças nas condições e formas de produção que são orientadas pela concepção da Qualidade Total. Dentre as diversas mudanças que ocorreram se destacam as fusões das empresas, os deslocamentos da produção, a flexibilização da economia, o predomínio do capital financeiro, a tercerização, o avanço das redes de comunicação (satélites) e o desenvolvimento tecnológico (uso da informática e robótica) que acaba culminando no extermínio de diversos postos de trabalho (FALEIROS, 1998).

Contudo o processo de reestruturação e reengenharia das empresas na década de 80, sobre as orientações da Qualidade Total, passa a receber criticas. E como resposta a esses problemas surge uma nova corrente de pensamento para suprir os problemas gerados no período de transição (FALEIROS, 1998). Essa nova corrente propõe a implementação da Gestão Estratégica que é vista como uma forma de atribuir maior flexibilidade e agilidade ao planejamento estratégico, de modo que esse possa antecipar respostas à organização por meio de sistemas de informação atualizados e de analises continuadas para que as estratégias organizacionais não sejam afetadas por fatores internos ou externos (GÜELL, 1997).

Os anos noventa são caracterizados por fortes ajustes de gastos e uma drástica reestruturação das empresas, que faz ressurgir o renascimento dos princípios estratégicos. Nesta conjuntura, é desenvolvido o planejamento estratégico criativo e participativo que busca estratégias que transformem, radicalmente, os enfoques do negócio e incentivem a participação de todos os seguimentos da empresa para a elaboração da estratégia corporativa (GÜELL, 1997).

Por meio desta pequena digressão exprimiu-se a translação do planejamento estratégico do âmbito militar para o setor privado, identificando o desenvolvimento do planejamento estratégico corporativo, como também a localização na dimensão

temporal e os pressupostos para a adoção do planejamento no setor público durante o século XX.

Contudo, é no final desse século que as influencias do planejamento estratégico empresarial se verte para a esfera municipal de governo e inspira uma nova proposta para substituir o planejamento urbano tradicional. Esta influencia sobre o modelo foi tão intensa que este foi amplamente divulgado como Planejamento Estratégico de Cidades.

A seguir será abordada a translação do planejamento estratégico para o âmbito do setor público municipal, mas precisamente para a área do planejamento urbano, bem como a sua definição, as características e as controvérsias geradas por causa da aplicação deste modelo. Optamos por apresentar essa seqüência em razão de dois motivos principais. O primeiro tem o sentido de complementar o item 1.5.2 que trata da crise do planejamento urbano no Brasil, abordando, agora, a discussão em nível internacional sobre a ótica dos defensores do Planejamento Estratégico de Cidades.

O segundo motivo decorre da grande ênfase que a literatura tem dado ao Planejamento Estratégico de Cidades e que tem provocado uma confusão acerca dos métodos de planejamento estratégico aplicados no setor público, como o Planejamento Estratégico Situacional. No entanto, o trabalho não apresentará uma análise comparativa entre os dois métodos, em função de não caber aos objetivos desta pesquisa. Assim, procuramos apresentar algumas características de ambos os métodos, acreditando que isso já seja o suficiente para distingui-las.

2.2. Pressupostos e Enfoques para a Adoção do Modelo de Planejamento