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Muitos autores reflectem sobre os valores culturais dos empresários africanos os quais dificultam uma correcta gestão em termos de padrões ocidentais, e consideram que, por se tratar de zonas periféricas do mundo globalizado, a tendência para a convergência das regras de funcionamento das instituições, por efeito da globalização, fica prejudicada ou adiada. Etounga Manguelle (1991), citado em Hernandez (2000: 104), apresenta características essenciais da cultura africana que interferem na gestão de empresas locais. Identificou os laços de parentesco e de solidariedade entre os membros da comunidade como elementos que exercem uma influência importante no funcionamento das empresas africanas, a ligação à crença divina e ao oculto no exercício de actividades mercantis e a indiferença em relação ao tempo. Para os africanos, o tempo não é uma variável importante mas é fundamental para os ocidentais em todos os domínios, principalmente nos negócios. Isabel Castro Henriques refere que já no século XIX os europeus não compreendiam o enorme desprezo dos africanos pelo

tempo, que só se preocupavam com o montante das vendas recebido, quando, na Europa, o tempo passou a ser uma variável importante a partir do século XVIII (Henriques, 2004: 369)10. Por outro lado, a atitude dos africanos em relação ao poder, na medida em que ele não é partilhado mas sim exercido de forma autoritária, com arrogância, intolerância e vaidade, dificulta o funcionamento das entidades modernas em que é essencial o líder ouvir e fazer-se ouvir, partilhando com os outros elementos da organização os seus pontos de vista e considerar os dos outros, desde que válidos, nas estratégias a seguir para melhorar o desempenho da empresa, tendo em vista o princípio da continuidade organizacional. Um outro elemento que os investigadores consideram desfavorável a uma boa organização dos negócios é a preferência dos africanos pelo colectivo em detrimento do indivíduo11, sendo este encarado apenas como um elemento da comunidade cuja integração no seio da família (alargada) proporciona-lhe vantagens sociais, nomeadamente o emprego, através do qual obtém uma renda mensal, mesmo que a sua presença não seja necessária ao funcionamento da empresa, e isso enquadra-se na lógica africana da redistribuição da riqueza (Chabal e Dalloz, 1999; Hugon, 1999). Mas Hernandez (2007:39) considera que essas práticas enquadram-se na lógica de funcionamento do modelo de organização implícito nas empresas africanas, que se fundamenta na lógica da comunidade ou de relação, e que classificou como modelo “família”, ou “paternalista”, do tipo “pai protector” (Hernandez, 2000: 104). Para outros autores, estas características, associadas à tendência pelo convívio e pelas relações interpessoais de amizade e pela recusa de situações de conflitos graves entre membros da mesma comunidade – geralmente quando um elemento da comunidade pratica comportamentos lesivos aos interesses do outro, não lhe é exigido responsabilidades mas sim compreensão da parte do lesado, como forma para sanar o conflito latente – não abona em benefício do sector produtivo porque as obrigações sociais prevalecem sobre o económico. Mas Labazée (2000: 89) notou que não é correcto estabelecer uma ligação directa entre o emprego social ou comunitário com a rentabilidade do negócio.

Embora aquele comportamento dos agentes africanos não seja exactamente igual ao comportamento dos empresários ociosos descritos por Veblen, pode mesmo questionar se esta

10 _{Há quem atribui à ascensão do capitalismo, que rompeu com modos de vida tradicionais na Europa, a} percepção e valorização do tempo pelos europeus.

11 _{Veremos nos capítulos 3 e 4 desta investigação que os casos de estudo contrariam esta argumentação. Cabo} Verde elege o colectivo (no djunta món) enquanto os são-tomenses preferem o comportamento individual (cada nguê cá sêbê di vida dê) como forma para encontrarem soluções para os problemas colocados no dia-a-dia. O resultado é que o “colectivo” em Cabo Verde parece contribuir para o seu relativo desenvolvimento ao contrário do individualismo são-tomense.

prática, a generalizar-se, não constitui em si um entrave ao desenvolvimento do sector informal, que poderá remeter os seus praticantes para um nível tão precário e limitativo de uma mobilidade social para um empresário de escalão mais elevado. Não é o que parece sugerir Copans (2000: 79) quando refere que “as dimensões mágico-religiosas, confréricas, associativas de bairro, familiares e «étnicas» fagocitam o ordenamento supostamente racional da tecnologia e da gestão”. Este autor, citando Labazée (1991: 554-549), afirma que os agentes informais não só reinterpretam as estruturas já existentes mas dão-lhes dimensão ou até as diluem nas transacções hierárquicas com maior eficácia porque são facilmente identificáveis e objecto de manipulação.

Mas para outros especialistas, aqueles valores culturais exercem um efeito negativo na gestão e organização das empresas modernas e informais tanto a nível de administração, produção, distribuição e financiamento (ver, por exemplo, Etounga Manguelle, 1991:57, citado em Labazée, 2000: 87). Mas parecem excluir deste conjunto a NGEA que é um grupo reduzido de empresários africanos em formação que adoptam práticas de gestão tendencialmente semelhantes aos seus congéneres ocidentais.

Do conjunto das empresas africanas, são as empresas do sector informal que parecem adaptar- se melhor a esse contexto de racionalidade específica africana, que contraria a lógica do funcionamento das empresas ocidentais, e, por isso, conseguem sobreviver e cumprir os seus objectivos sociais e comunitários não obstante as dificuldades que enfrentam na sua envolvente, nomeadamente o controlo estatal e a concorrência.

Um outro factor que condiciona a gestão dessas pequenas empresas, mas que é essencial à sua promoção, é a forma do seu financiamento. Sem ele, não é possível iniciar e desenvolver o negócio. Em África, predomina aquilo a que se chama de financiamento endógeno (Lelart, 2000: 269-70), e é constituído pela poupança do próprio empresário, dos seus familiares e amigos, cujo reembolso, quando ocorre, é feito sem o pagamento de juros nem prazos estipulados porque num tal contexto estas variáveis não são contabilizadas, por não terem significado económico. Trata-se de um financiamento de solidariedade social ou comunitário realizado no seio da família e de amizades cruzadas, e através dele evita-se o endividamento do tipo institucional, que além de ser oneroso é geralmente inacessível aos pequenos empresários. Mas recai sobre o beneficiário da ajuda o constrangimento social de posteriormente prestar ajuda aqueles que o ajudaram. No domínio das empresas informais, o tipo de financiamento dos negócios é mais complexo por incluir a tontine, adiantamento dos clientes ou atrasos aceites pelos fornecedores (cf. Lelart 2000: 285). Reúne também as ajudas

da família e amigos bem como o esquema de ajuda mútua que ocorre em maior ou menor grau consoante as regiões. Os recursos assim obtidos permitem iniciar a actividade e/ou aumentar a sua dimensão, como veremos no capítulo 4 desta investigação.

Estas características das empresas africanas, que originam uma forma de gestão diferente das empresas de economia de mercado, levaram muitos investigadores que estudam as actividades laborais e empresariais do sector informal da área urbana, a afirmar que este sector não é propício para gerar a acumulação de capital capaz de produzir a transformação social para fazer emergir uma burguesia mercantil para alavancar o desenvolvimento sustentável desses países. Eles acreditam que só uma tal burguesia, à semelhança de o que ocorreu no Ocidente, contém dinâmicas para acelerar o desenvolvimento. Mas D’Iribarne (1989), citado em Hernandez (2000: 105), mostrou que povos com níveis de desenvolvimento semelhantes têm concepções totalmente diferentes sobre o funcionamento das organizações, e referiu que os franceses adoptam a lógica do afecto, os americanos a do contrato e os holandeses a da concessão ou cooperação. Hernandez (2000: 105) afirma que estudos realizados em alguns países africanos (Tunísia e Argélia) mostram que a gestão de empresas desses países tende mais para um modelo do tipo paternalista e concluiu que não há um modelo de gestão universal aplicável a todos os países.

Outros especialistas que se debruçam sobre estudos de matérias africanas, sobretudo os que privilegiam os paradigmas culturalistas, tendem a reduzir a análise da empresa africana do sector informal a interpretações simplistas porque analisam a diversidade irredutível das culturas presentes a simples abordagens de traços particulares sem levar em consideração as dinâmicas socioculturais e económicas e as histórias de vida do dia-a-dia desses agentes na complexa actividade do sector informal africano da área urbana, as quais influenciam a gestão dos negócios onde as regras do funcionamento das empresas diferem das regras normativas do mundo ocidental, por motivos culturais que já referimos. Como veremos no capítulo 4, o ambiente social das empresas africanas é determinante do seu modo de funcionamento e isso obriga a que o seu estudo considere as histórias de vida dos empresários de maneira a obter informações sobre as dinâmicas das múltiplas relações sociais presentes. Na análise dos empresários, a antropologia considera a abordagem biográfica como método de trabalho (Labazée; Copans, 2000; Gonçalves, 1997) para a compreensão das dinâmicas das relações sociais, na medida em que, a empresa em África pós-colonial está, em geral, dependente das relações estabelecidas entre os empresários e o poder político e a intervenção dos governos na esfera da vida económica. Tanto os antropólogos como sociólogos que estudam a empresa em

África afirmam que o inquérito biográfico é «decisivo» e «indispensável» na medida em que é o único método que permite redesenhar os itinerários da acumulação e do investimento e compreender um conjunto de relações complexas do ambiente em que se movem os empresários africanos (Copans; Labazée). Notaram que as redes de relações são múltiplas e envolvem a administração pública e os sectores privados formais e informais que vivem numa espécie de simbiose.

Embora os poucos estudos sobre o empresariado africano na perspectiva sociológica, antropológica, ou política tivessem trazido à tona práticas originais e específicas de acumulação, investimento e de gestão nos sectores produtivos modernos, algumas continuam na penumbra como frisou Copans (2000: 81-4) que identificou cinco casos: 1 – fala-se da antropologia dos empresários ou da empresa? A antropologia da empresa tem por objectivo compreender o conjunto das dinâmicas empresariais. 2 – A empresa considerada como operação de desenvolvimento. Tanto a sociologia como a antropologia da empresa estão interessadas em estudar a empresa considerando - a um fenómeno social total, alargado ao campo do desenvolvimento. 3 – Itinerários individuais, trajectórias colectivas, génese de classe. A transformação dos itinerários individuais em trajectórias colectivas e partilhadas não decorre do papel dos factores económicos, origem do capital e relações familiares e étnicas, etc. A sociologia precisa saber como distinguir as estratégias de interesses colectivos ou sociais dos esquemas individuais e personalizados. 4 – Culturas e saberes práticos, estratégias da reprodução alargada. A antropologia precisa aprofundar estudos sobre todas as dimensões do sector empresarial, na medida em que há questões para as quais faltam respostas: o que acontece aos espaços mais «privados» da vivência dos membros do agregado familiar, da educação dos filhos e dos conhecimentos sobre o país e o mundo? De que maneira os patrões abordam os assuntos entre si? Quais as línguas em que falam e em que linguagens? 5 – Formalização, transmissão e utilização dos saberes práticos de gestão. É preciso transmitir às gerações mais novas e vindouras as experiências dos empresários e gestores em termos de gestão dos negócios e isso deve merecer a atenção dos investigadores que devem recolher e tratar essa informação, na medida em que é nisso que repousa o futuro da empresa africana: acumulação e transmissão do “saber fazer”, as experiências e segredos e procedimentos que constituem as práticas do dia-a-dia dos negócios.

Estes estudos dos antropólogos e sociólogos são fundamentais porque fornecem uma perspectiva mais precisa das dinâmicas empresariais africanas do que a presença dos consultores e especialistas no terreno que vincam o dualismo das racionalidades e que mais

não fazem do que perturbar o ambiente do campo de estudo das realidades empresariais africanas. Mas, ainda assim, estes estudos parecem-nos distantes dos argumentos para estimular o desenvolvimento em África, como notou Lawrence Harrison (2008). Este autor é contra o “relativismo cultural” porque entende que é congruente com o pensamento neoclássico segundo o qual as pessoas são todas iguais onde quer que elas se localizem. Interessa dizer que deve-se a Herskovitz o conceito de “relativismo cultural”, criado para contornar as dificuldades colocadas pelo paradigma culturalista (Gonçalves, 1997: 120). Este conceito considera a diversidade irredutível das culturas quer a nível das características particulares e dos comportamentos quer a nível da totalidade da personalidade cultural. Estas reflexões sugerem um aprofundamento da análise sobre o empresariado africano nas suas múltiplas dimensões para a compreensão do desenvolvimento em África. Em particular, a história de vida privada ou familiar desses agentes, as motivações individuais e comunitárias bem como as relações complexas com o poder político, e medidas que encorajem mudanças culturais onde elas são necessárias para promover o desenvolvimento. E a introdução de um sistema de ensino, sobretudo o ensino de gestão, tipicamente africano, em lugar de modelos de ensino transplantados do Ocidente, como propõem Hernandez e Kamdem (2007: 26).