Så langt har vi diskutert metodiske tilnærminger til det å studere bedrifters personalpolitikk. Vi er opptatt av samspillet mellom personalpolitiske motiver hos aktørene, bedriftens formelle personalpolitikk og personalpolitikk i praksis.
Vi har ikke presisert begrepet personalpolitikk. I det følgende skal vi skissere noen ulike innfallsvinkler til hva personalpolitikk er, før vi presenterer en modell for å forstå personalpolitikk for eldre arbeidstakere.
28
"Hva er hensikten med personalfunksjonen? Hvilke forventnin-ger skal den innfri? Hvilke bidrag skal de gi til organisasjonens totale utvikling og dens måloppnåelse?"
Spørsmålene stilles av personaldirektør Arne Gløer Aarum i en artikkel om personalpolitikk i personalrnedarbeidernes eget forum, NIPA-bulletinen (1991). Personalpolitikk er med andre ord et felt som ikke en gang er klart definert for de som driver med dette til daglig. Det er også et felt som gjennomgår store forandringer.
Hansen & Plougmann (1989) sier at man generelt kan forstå en bedrifts eller virksomhets personalpolitikk som en politikk for hvordan man skal tiltrekke, fastholde og avvikle arbeidskraften.
Den konkrete framgangsmåten for hvordan man velger å gjøre dette vil imidlertid variere fra sted til sted, og over tid, avhengig aven rekke ytre og indre faktorer.
Ansatte - kostnad eller ressurs?
Et hovedskille når det gjelder personalpolitiske trender er hvorvidt man betrakter de ansatte som en ressurs eller som en variabel omkostning (ibid:103). Hvis de ansatte er en kostnad, vil virksom-hetens personalpolitikk være fokusert på tiltrekking og avvikling av arbeidskraft. Man rekrutterer ekstern arbeidskraft når det er behov for en bemanningsøkning, og avvikler arbeidskraften når det er behov for en bemanningsreduksjon. Med samfunnets økende vektlegging på utdanning og kunnskaper, blir det mer utbredt å betrakte de ansatte som en ressurs. Mange mener at konkurransen mellom ulike foretak i framtiden vil dreie seg om å skaffe mest og best kunnskaper - kunnskaper som er i stadig utvikling4• Siden slike kunnskaper er knyttet til mennesker, får man økt interesse i å utvikle sine medarbeidere og å holde på
4 Litt slagord-aktig uttrykkes dette ofte i dagligtalen som at vi er på vei fra et produksjonssamfunn til et informasjons- eller kunnskapssamfunn (Hansen &
Plougmann 1989:12).
dem. Bedrifters personalpolitikk rettes mot å skape interne karriereveier og intern utdanning. Når det koster penger å bytte ut en ansatt med en ny, blir det mer aktuelt å betrakte de ansatte som en ressurs.
Nordhaug (1990:22) utdyper et slikt perspektiv på personalpoli-tikken og mener man kan dele de personalpolitiske strategier som bedrifter har benyttet fra industrialiseringen og fram til i dag inn i tre fase~: Personalforvaltning, personaladministrasjon og strategisk personalledelse.
Personalforvaltning, som er den laveste fasen i utviklingshier-arkiet til Nordhaug, samsvarer ganske bra med det perspektivet vi skisserte ovenfor, der arbeidskraften betraktes som en variabel omkostning. Personalforvaltning er stort sett en passiv overvåking av personalet; man er opptatt av rekruttering, avvikling, registre-ring av arbeidstid, avlønning og kontroll av de ansatte. Satt på spissen signaliserer begrepet en tingliggjøring av de ansatte i den forstand at de blir sett på som utbyttbare. Samtidig vil alle bedrifter rekruttere og avvikle ansatte, gi dem lønn og ha rutiner for registrering av arbeidstid. Det som skiller dem fra hverandre er mdten de gjør dette på.
Personaladministrasjon er en mellomfase, og reflekterer også en utvikling og vedlikehold av personalet: "Ressursene skal ikke bare forvaltes, de skal også foredles" (ibid:22). Dette inkluderer derfor utvikling av lønnssystemer, systemer for arbeidsvurdering, velferdstiltak og helseijeneste, personalutvikling og -opplæring og forhandlinger.
Den siste og høyeste fasen i hierarkiet er representert ved strategisk personalledelse. Da får personalarbeidet en klar tilknytning til organisasjonens overordnete strategi ved at personalpolitikk blir like viktig som økonomisk styring, markeds-føring og produksjonsrelaterte forhold. Organisatorisk vil det si at
5 Han mener det her er snakk om faser i den forstand at de har dominert personalarbeidet til forskjellige tider, men at disse fasene også kan forstås som kategorier for hva man vektlegger i personalarbeidet.
30
personalsjefen integreres i bedriftens toppledelse, slik at han eller hun får en direkte innvirkning på bedriftens overordnete strategi.
Strategisk personalledelse innebærer systematisk planlegging av personalbehov og kompetanseutvikling i et langsiktig perspektiv.
Sammenholdt med Hansen & Plougmann (1989) vil Nordhaugs første personalpolitiske fase finnes i bedrifter som ser ansatte som variabel arbeidskraft, mens man kan si at både Nordhaugs andre og tredje fase vil finnes i bedrifter der ansatte betraktes som en ressurs.
Har så Nordhaug rett i at dette kan oppfattes som faser, og at man kan rangere bedriftene ut fra hvilket trinn på "utviklings-stigen" de befinner seg? Mange er enige med Nordhaug i at det er en trend i retning av personalpolitiske strategier hvor de ansatte oppfattes som en ressurs. Spesielt innenfor høy teknologi sektoren er denne typen strategi blitt sentral, fordi man nettopp her er avhengig av ansatte med høy kompetanse og stor omstillingsevne.
Det lønner seg for bedriften å holde på denne typen ansatte og videreutvikle dem, framfor å bytte dem ut etter som konjunkture-ne svinger. Likevel kan man spørre om en slik tendens også uttrykker en fase, i den forstand at alle organisasjoner etter hvert kommer til å utvikle en strategisk personalledelse.6
Spørsmålet er om ikke Nordhaug generaliserer med utgangs-punkt i en sektor. Det at en avansert og vekstbetont sektor satser på en type personalpolitikk, vil ikke si at erfaringene derfra kan overføres til andre sektorer. For det første vil det kanskje fortsatt lønne seg for andre typer bedrifter å føre en personalpolitikk der de ansatte betraktes som en variabel omkostning. For det andre kan det være en midlertidig tendens, grunnet i knapphet på en bestemt utdanningskompetanse, som gjør at høyteknologibedrifter er avhengige av å holde på sine ansatte. Når denne typen kompetanse ikke er en knapphet lenger, vil muligens ikke
6
se
Hansen og Plougmann (1989).høyteknologibedriftene heller se behovet for å føre en strategisk personalledelse.
Vi vil imidlertid presisere at vår skepsis til å generalisere den personalpolitiske faseinndelingen, ikke betyr at vi er skeptiske til strategisk personalledelse som sådan. Tvert imot mener vi at det er mange sider ved en slik tilnærming til personalpolitikken som er nyttige, og som mange bedrifter kan lære av.
Skal vi få et helhetlig og realistisk bilde av personalpolitikken i en bedrift, er det flere forhold som må studeres. For det første må vi se på hvilke ønsker og motiver sentrale aktører har med hensyn til bedriftens personalpolitikk. For det andre må vi se på hva som er bedriftens formelle personalpolitikk. For det tredje må vi se på personalpolitikken slik den utøves i praksis i bedriftens dagligliv.
Og for det fjerde må vi se på hvilke virkninger den gjennomførte personalpolitikken får internt i bedriften.