Dette bringer oss over til det perspektivet på personalpolitikk som ligger til grunn for diskusjonene i denne rapporten. Vi har allerede sagt at vi vil forstå personalpolitikk som en dynamisk prosess. Det blir for enkelt å forstå personalpolitikk med utgangspunkt i en grunnide som er overført til praktiske delmål og som dermed eksisterer som det. Vi har også sagt at vi finner en del av de perspektivene som ligger innebygget i en strategisk personalplan-legging interessante. Det er viktig at personalets kompetanse og alderssammensetning blir vurdert som en del av bedriftens langsiktige mål.
En forståelse av personalpolitikk for eldre
Hva kjennetegner så en personalpolitikk for eldre versus en
"vanlig" personalpolitikk? Vi mener at en personalpolitikk for 32
eldre arbeidstakere ikke vil skille seg særlig ut fra den type personalpolitikk som en strategisk personalledelse vil gi. Den primære forskjellen er at en personalpolitikk for eldre fokuserer mer på alder og framtid. Analytisk mener vi det er nyttig å dele en personalpolitikk for eldre inn i fire kategorier, som igjen kan deles inn i to typer langsiktige og to typer kortsiktige ordninger.
Den første hovedgruppen er langsiktige ordninger. Denne utgjøres av det vi kan kalle en generell personalpolitikk, og av det vi kan kalle fram tidsrettete tiltak.
En generell personalpolitikk vil inkludere mye av det Nordhaug omtaler som personaladministrasjon. Dette er etablerte ordninger som ligger i bunnen for mye av den øvrige personalpolitikken, som lønnssystem, stillingsstruktur, forhandlingssystem og velferdstiltak. Dette er imidlertid ikke tiltak som er rettet spesielt inn mot eldre arbeidstakere.
Tanken bak de framtidsrettete tiltakene er at vi alle blir pensjonis-ter en gang. Det er tiltak som heller ikke er rettet inn mot eldre arbeidstakere som sådan, men som snarere er ment å forebygge slitasje og tilrettelegge den enkeltes yrkesmuligheter i bedriften, slik at man uføretrygdes eller slutter på grunn av "inntørket fagfelt", det vil si ikke lenger etterspørres.
Den andre hovedgruppen er de kortsiktige ordningene, såkalte ad hoc tiltak. Der de framtidsrettete tiltakene er ment å være føre var, er ad hoc tiltakene "etter snar". Dette er tiltak som settes inn når en person allerede har slitasjeskader, eller på grunn av alder ønsker en forandring i sin jobbsituasjon. Vi deler ad hoc tiltakene inn i det vi kaller inkluderende og ekskluderende tiltak. Inkluderende tiltak tar sikte på å holde de ansatte i fullt arbeid, mens eksklude-rende tiltak består i at den ansatte slutter å jobbe eller jobber mindre enn tidligere. Dette kan bety at den ansatte enten går helt eller delvis over på trygd, eller rett og slett bare jobber færre timer per uke.
Før vi går videre skal vi presisere mer konkret hva slags tiltak vi tenker oss innenfor de analytiske kategoriene for langsiktige og 33
kortsiktige personalpolitiske ordninger. Følgende liste gir en oversikt over mulige konkrete tiltak. Deretter følger utdypende kommentarer.
Tabell
2.1Personalpolitikk for eldre arbeidstakere
LANGSIKTIGE TILTAK ... Generell personalpolitikk
.. Personalavdeling/ansvarlig
~ Bedriftshelsetjeneste ... TJenestepensjon
- Stående, frivillig førtidspensjonsordning . .. Lønnssystem
Framtidsrettete tiltak
", .'" .:' .
- Jobbrotasjon (varierte arbeidsoppgaver)· ..
- Bedriftsintern opplæring . .. . .. Medarbeidersamtaler
KORTSIKTIGE TILTAK Inkluderende tiltak .. Jobbomforming
. .. Intern omplassering/attføring . - Omskolering for Intern attføring .. Retrettstillinger
.. Kurs I forberedelse til pensjonsalderen Ekskluderende tiltak
- Førtidspensjonsordning (ad hOC) . .. Halv uføretrygd
.. Nedtrapping
Langsiktige tiltak
Den generelle personalpolitikken dreier seg i stor grad om forskjellige typer velferdstiltak av allmenn karakter. Tjeneste-pensjonsordning og stående, frivillig førtidsTjeneste-pensjonsordning inngår i dette sammen med tilbud om bedriftshelsetjeneste7•
Førtidspensjonsordning kan regnes som et framtidsrettet velferdstilbud hvis ordningen er stående, frivillig og ikke koblet til uføretrygd eller arbeidsledighetstrygd.
Vi har også ført opp egen personalavdeling/ansvarlig og lønnssystem på lista over generelle personalpolitiske tiltak. Som vi tidligere har sagt utgjør ikke den generelle personalpolitikken tiltak som er rettet inn mot eldre arbeidstakere. Dette er tiltak og ordninger som ligger under de øvrige tiltakene i den forstand at de til dels definerer hvordan enkelte av disse fungerer. Under-søkelser viser for eksempel at det i praksis er en klar sammenheng mellom bedrifters størrelse og en godt utbygget generell personal-politikk, og videre mellom bedrifter med en godt utbygget generell personalpolitikk og bedrifter der framtidsrettete tiltak og inkluderende ad hoc tiltak fungerer (Mayer & Allmendiger 1989).
Bedriftene er gjeme aven viss størrelse før de finner det lønnsomt å ha en egen personalansvarlig og bedriftslege. Samtidig kan en personalansvarlig og bedriftslege ha en dobbelt velferdseffekt: De kan føre til et bedre arbeidsmiljø, fordi arbeidstakerne føler at bedriften bryr seg om dem ved at de har ansatt noen til å ta seg av deres velferd. Og de kan bidra til å sette andre tiltak på dagsordenen, for eksempel medarbeidersamtaler eller intern attføring.
Når de framtidsrettete tiltakene fungerer, vil det ofte være fordi bedriften fører en strategisk personalledelse. Som sagt er det mange som mener at bakgrunnen for å føre en strategisk
personal-7 En del bedrifter er pålagt å ha egen bedriftshelsetjeneste fordi de befinner seg i bestemte bransjer som er utsatt for yrkesskader. Bedriftshelsetjeneste behøver derfor ikke nødvendigvis være ~ttrykk for en bevisst velferdspolitikk fra bedriftens side.
35
ledelse er at bedriften ser på de ansatte som en ressurs med viktige kunnskaper som det er vanskelig å erstatte. Med utgangs-punkt i det nye kunnskapssamfunnet blir imidlertid videre-opplæring - det vi kaller bedriftsintern opplæring -en viktig del av erfaringsbakgrunnen til den enkelte.
I utgangspunktet skal bedriftsintern opplæring dekke de ansattes behov for å holde seg
a
jour på sitt fagområde. I forlen-gelsen av dette blir det i framtiden også viktig for mange bedrifter at de ansatte er i stand til å løse nye problemer - å være nyskapen-de på sine fagområnyskapen-der. Goonyskapen-derham (1985) peker på nyskapen-de problemene raske teknologiske endringer stiller oss overfor. Han anbefaler at bedriftsintern opplæring skal danne grunnlaget for at ansatte blir i stand til takle oppgaver der innholdet ikke er klarlagt (op.cit.:13).Poenget er at bedriftsintern opplæring ideelt sett skal gi den enkelte muligheter til å delta aktivt innen sin jobb og sitt fag-område.
På lista har vi med jobbrotasjon (varierte arbeidsoppgaver). Vi skiller mellom to hovedtyper: For det første som et system for å gi de ansatte varierte arbeidsoppgaver i bedriften - rotering mellom forskjellige avdelinger. For det andre jobbrotasjon knyttet til samlebåndsarbeid eller lignende. Den første typen gir den enkelte en mulighet til å velge alternative karriereveier', mens den andre typen mer snevert har til hensikt å forebygge slitasjeskader.
En ansatt som kjenner et bredt spekter av bedriftens arbeidsoppga-ver, enten gjennom kontinuerlig jobbrotering eller ved å jobbe i flest mulig avdelinger, står bedre rustet til å møte omorganiserin-ger og endrinomorganiserin-ger. Sett fra bedriftens synspunkt vil gjennomføring av jobbrotasjon også være fordelaktig, fordi det gjør bedriften mer fleksibel ved personalfravær eller ved teknologiske endringer (Atkinson 1985).
8 Vi holder oss her til Nordhaugs definisjon og forståelse av begrepet karriere; det innebærer ikke nødvendigvis et skifte av jobber som gir stadig høyere prestisje og status. Karriere forståes dermed nøytralt som et individs yrkesmessige livsløp (1990:72).
36
Medarbeidersamtaler er nevnt som et framtidsrettet tiltak fordi det gir den ansatte en mulighet til å uttrykke ønsker og tanker om sin videre karriere i bedriften. Som tiltak for eldre arbeidstakere kan man også tenke seg en midtlivssamtale, der man tar utgangspunkt i den ansattes alder når man diskuterer framtiden: Midt i livet opplever mange et ønske om å skifte retning i forhold til sin tidligere karriere. Noen ønsker flere og mer spennende arbeids-oppgaver, andre ønsker nye arbeidsoppgaver og andre igjen ønsker færre oppgaver og mindre stress. Vi vil imidlertid under-streke at medarbeidersamtalen bare er en av flere muligheter for ledelsen til å kommunisere med sine ansatte om karriere og egenutvikling. Nordhaug (1990:75) nevner for eksempel at bedrifter der et tradisjonelt etablert arbeiderkollektiv eksisterer, neppe er egnet for denne typen kommunikasjon9• Man må derfor utvikle tiltak som passer i den enkelte bedrift.
De tiltakene vi har nevnt som framtidsrettete, er tiltak bedriftene kan utvikle for de ansatte med tanke på at de skal kunne planleg-ge framtiden sin. Samtidig vil ikke slike tiltak virke, hvis bedrifts-ledelsen ikke i tillegg benytter hjelpeverktøy som aldersoversikter og jobbanalyser for å vurdere arbeidsstokkens sammensetning og kompetanse i forhold til framtidige arbeidsområder.
Ad hoc tiltak
Tre av de inkluderende tiltakene vi nevner hører inn under det som vanligvis kalles bedriftsintern attføring. De fleste steder administreres attføring av et utvalg, og attføringsutvalget er mange steder avhengig aven bedriftslege som primus motor for å fungere (Waldrop 1991). Vi kan derfor anta at bedriftslegen har en viktig funksjon når det gjelder gjennomføring av bedriftsintern
9 Se Lysgaard (1961) for nærmere analyser av slike arbeiderkollektiv.
37
attføring. 10 Grovt sett skiller vi mellom de tre typene på følgende måte:
Med jobbomforming mener vi at man beholder samme jobb, men at man får tekniske hjelpemidler eller noe endret jobbinnhold fordi
deler av ens tidligere jobb blir for tung. Formaliserte prosedyrer
for at man kan slippe skiftarbeid eller tunge løft inngår også i det vi kaller jobbomforming.Når det gjelder intern omplassering tenker vi på forflytninger innen bedriften, slik at fysiske belastninger blir mindre eller forsvinner helt. Med omskolering mener vi tilbud bedriften har til ansatte om ny eller videre utdanning, slik at de kan tilbys en annen jobb internt i bedriften.
Retrettstillinger er ikke et attføringstiltak i streng forstand, i og med at det ikke er knyttet helsebetingelser til grunnlaget for tildeling av dette. Man kan heller betrakte det som en formalisert måte å utvikle alternative karriereveier for eldre arbeidstakere på.
Det kan både være et framtidsrettet tiltak og et ad hoc tiltak. Hvis det er bestemte stillinger på organisasjonskartet som er definert som retrettstillinger, kan man betrakte tiltaket som framtidsrettet.
Hvis man derimot oppretter retrettstillinger for individuelle medarbeidere, kan man betrakte det som et ad hoc tiltak. Vi ser at det er det siste alternativet som blir vurdert blant bedrifter i vårt utvalg, og vi har derfor kategorisert det som et inkluderende ad hoc tiltak.
Kurs i forberedelse til pensjonsalderen har vi også med under inkluderende ad hoc tiltak, fordi det hjelper den enkelte til å planlegge framtiden både som arbeidstaker og pensjonist. Som sådan kunne dette tiltaket også vært sett på som et ekskluderende tiltak, fordi det de fleste steder er et tilbud man får rett før man går av med pensjon. Dette er dermed et tiltak, som har det til
10 Hvor utstrakt det praktiseres på steder uten attføringsutvalg blir i tillegg vanskelig å fastslå, siden det da ikke er noen formalisert prosedyre knyttet til attføring. Dermed vil det sjelden føres noen statistikk over antallet tilfeller.
38
felles med de ekskluderende tiltakene, at det knytter arbeidstake-ren opp mot pensjonering.
Førtidspensjon kan som sagt både være et ekskluderende ad hoc tiltak og et langsiktig velferdstiltak, avhengig av hvordan ordnin-gen er utformet og hvordan den brukes. Vi definerer det som ekskluderende når en bedrift oppretter det ad hoc med den målsettingen for øyet å bli kvitt overflødig arbeidskraft på kortest mulig tid, eller når bedriften mer aktivt bruker permanente ordninger til målrettet utstøting. Da vil det ikke gi den enkelte ansatte muligheter til å planlegge pensjonisttilværelsen ut fra økonomi og tidspunkt, da faller velferds aspektet bort til fordel for utstøting.
Når det gjelder halv uføretrygdll og nedtrapping er det de eksisterende muligheter til å jobbe deltid i bedriften som er sentrale. Til tross for at en som får halv uføretrygd eller halv sykemelding har krav på halv stilling i bedriften, viser dette seg i enkelte bedrifter å være vanskelig - enten på grunn av arbeidets organisering, eller på grunn av manglende vilje og kunnskaper hos ledelsen. Sammenlignet med bedrifter hvor slik deltid ikke er mulig, kan man hevde at nedtrapping og halv uføretrygd ikke er ekskluderende; tvert imot gir det muligheter for den enkelte til å opprettholde kontakten med arbeidslivet. Samtidig er disse tiltakene ekskluderende sammenlignet med det å jobbe full tid.
Vi vil her presisere at det ikke nødvendigvis ligger noe negativt i det å tilby de ansatte nedtrapping og halv uføretrygd. For mange oppleves dette tvert imot som svært positivt sammenlignet med det å jobbe full tid. Likevel er det snakk om en delvis tilbaketrek-king fra yrkeslivet.
11 Som vi tidligere har presisert er ikke uføretrygd noe bedriften tilbyr sine ansatte.
Det vi her sikter til er tilbudet om å jobbe deltid.
Utdypende kommentarer
I gjennomgangen av mulige tiltak for eldre arbeidstakere har vi trukket et analytisk skille mellom framtidsrettete og ad hoc tiltak.
Den siste typen har vi igjen delt i inkluderende og ekskluderende tiltak. I virkeligheten har vi sett at de glir over i hverandre. For eksempel kan førtidspensjon både være en del aven bedrifts generelle personalpolitikk og det kan være et ekskluderende tiltak.
Muligheter for nedtrapping og halv uføretrygd kan likeens oppleves som inkluderende, og ikke ekskluderende, under gitte forhold.
Poenget med slike kategorier er at de er "gode å tenke med". De synliggjør et viktig skille når det gjelder vårt tema; personalpoli-tikk for eldre og personalpolitikk før man blir eldre. Ad hoc tiltak vil primært "lappe" på virkeligheten, mens de framtidsrettete tiltakene gir muligheter til å forebygge at problemer oppstår.
Personalpolitiske institusjoner og tiltak vil ha ulik betydning på individnivå og organisasjonsnivå (Nordhaug 1990:72). Personal-politiske tiltak kan være nyttige både sett med de ansattes og med ledelsens øyne, men årsakene til at man utvikler og benytter dem kan være forskjellige. På individnivå er det hvordan den enkelte ansatte kan benytte tiltak for å planlegge sin egen framtid i bedriften som får betydning, mens det på organisasjonsnivå er bedriftens behov og effektivitet som står i sentrum.
En god personalpolitisk strategi for å utvikle både framtidsret-tete og ad hoc tiltak er nettopp å søke å oppnå et sammenfall mellom de ansattes og ledelsens behov og ønsker. Det sentrale spørsmål er om det finnes eller kan utvikles konstruktive kompro-misser i spenningsfeltet mellom de ansattes behov og bedriftens mål.