Med de to eksemplene Sykehuset og Konsernet har vi igjen illustrert at man må se på hvordan personalpolitiske tiltak fungerer i praksis for å få et reelt bilde av personalpolitikken på det enkelte sted. Selv om Sykehuset og Konsernet topper lista over personalpolitiske tiltak for eldre arbeidstakere, er det stor forskjell på de to når det gjelder hvor vellykket gjennomføringen er i praksis.
Sykehuset har mange formelle ordninger som enten ikke fungerer i praksis, eller som bare kommer bestemte høystatusgrup-per til gode. Årsaken til at de i utgangspunktet har disse ordnin-gene, er i stor grad et ønske om å skape en arbeidsplass med en god personalpolitikk: Det offentlige skal være et trygt og godt sted å arbeide. Med stadig strammere budsjetter og oppsigelses-spøkelset hengende over hodet, blir ordningene uthult - de blir rene papirbestemmelser. Ved Sykehuset er altså økonomiske innstramninger årsaken til at det blir forskjell mellom formell politikk og gjennomføring.
Konsernet har mange formelle ordninger som i større grad fungerer. Om ikke alle fungerer som personalpolitikk for eldre, fungerer de i hvert fall stort sett som gode generelle ordninger.
De to bedriftene med færrest personalpolitiske tiltak har det til felles at de fører en ikke-bevisst personalpolitikk. Det er en politikk som kommer til uttrykk gjennom gjentatt praksis, og som danner mønstre for samhandling som fungerer som rettesnorer for personalpolitiske avgjørelser. I Utstyrsforretningen kommer dette de eldre ansatte til gode, fordi denne personalpolitikken faktisk favoriserer dem ved å ansette eldre og oppmuntre eldre til å fortsette i arbeid. I Reklamebyrået derimot kommer personalpoli-tikken primært de yngre til gode, mens de som har vært lenge i bransjen slites ut mentalt.
126
Når bedrifter har en slik ikke-bevisst personalpolitikk, kan vi si at det er tilfeldigheter som råder. Både i Utstyrsforretningen og Reklamebyrået er det tilfeldig at de har fått et psykososialt arbeidsmiljø som fungerer slikdet gjør, fordi det verken er bevisst ønsket eller bevisst avgjort at det skal være slik.
Vi kan oppsummere med å si at de bedriftene som har mange formaliserte ordninger, ikke nødvendigvis gjennomfører disse i praksis. Samtidig kan bedriftene med få formaliserte ordninger ha et arbeidsmiljø, som sammen med bestemte handlingsmønstre, for eksempel det å ansette eldre arbeidstakere, fungerer som ikke-bevisste ordninger. Sykehuset er det beste eksemplet på det første, fordi de i utgangspunktet har mange formaliserte ordninger, men få som fungerer etter intensjonene. Utstyrsforretningen derimot er et eksempel på det andre, fordi de har et arbeidsmiljø som er stimulerende for eldre arbeidstakere. Reklamebyrået har også funnet "løsninger" på problemet med eldre arbeidstakere, men her er løsningene rett og slett å gjøre det svært vanskelig for eldre å fortsette i arbeid.
Personalpolitikk og arbeidsmiljø
Vi har sett på personalpolitiske tiltak som vi mener vil ha en positiv innvirkning på eldres arbeidsvilkår i bedrifter. Eksemplene viser imidlertid at psykososialt arbeidsmiljø også spiller en viktig rolle når det gjelder mulighetene til å fortsette i arbeid fram til pensjonsalderen eller lenger. Vi ser av de fire eksemplene at det bare er i to bedrifter det er vanlig å fortsette fram til pensjonsalde-ren, og at det av disse bare er Konsernet som har mange pl"sonal-politiske tiltak. På Sykehuset slutter mange på uføretrygd, til tross for at det i hvert fall på papiret er personalpolitiske tiltak som skulle forhindre dette, og i Reklamebyrået slutter de for å begynne i andre jobber.
Skjematisk kan vi analysere de fire eksemplene våre med utgangspunkt i to forhold: For det første må man se om de har
mange eller få personalpolitiske tiltak. For det andre må man se om det psykososiale arbeidsmiljøet er godt eller dårlig, i den forstand at det legger forholdene til rette både for at ansatte kan fortsette fram til de blir eldre arbeidstakere, og for at de som er blitt eldre arbeidstakere trives. Figur 6.1 viser hvordan de fire eksemplene våre plasserer seg.
Figur 6.1 Personalpolitikk og arbeidsmiljø i fire bedrifter
Psykososialt arbeidsmiljø
Godt
Dårlig
Personalpolitiske tiltak
Lite Mye
Utstyrs-forretningen Konsernet
Reklamebyrået Sykehuset
Når vi setter opp bedriftene og virksomhetene fra de fire eksem-plene slik, tydeliggjøres det psykososiale arbeidsmiljøets rolle. Vi vet at Konsernet og Utstyrsforretningen har størst andel av arbeidstakere som fortsetter fram til de går av med pensjon, og disse to bedriftene har nettopp det til felles at de har et godt psykososialt arbeidsmiljø. De to bedriftene hvor forholdsvis mange ansatte slutter tidligere, kjennetegnes derimot av et dårlig arbeidsmiljø.
Konsernet har en velutviklet personalpolitikk som i stor grad fungerer i praksis. Der har også ledelsen vært opptatt av å ta vare på eldre arbeidstakere gjennom tiltak som markering av ansienni-128
tetsjubileer og gjennom å la førtidspensjonsordningen, som er knyttet til nedbemanninger, være en reelt frivillig ordning. De eldre har dermed følt seg ønsket. I tillegg har Konsernet også et bedriftsidrettsmiljø som i hvert fall tidligere virket arbeidsmiljø-fremmende.
I Utstyrsforretningen er også arbeidsmiljøet godt for de eldre arbeidstakerne, til tross for få formelle personalpolitiske tiltak.
Som en konsekvens av at ledelsen foretrekker å ansette godt voksne kvinner, er de mange eldre, som har god tone og godt samhold seg imellom.
Ved Sykehuset er det dårlig arbeidsmiljø fordi de aktivt ned-bemanner gjennom "naturlig" avgang. Dermed undergraves formelle personalpolitiske tiltak og mange eldre arbeidstakere føler seg presset ut.
I Reklamebyrået derimot er ikke det psykososiale arbeidsmiljøet dårlig for alle de ansatte. Der er det snarere slik at arbeidsmiljøet svinger i takt med økonomisk inntjening. De ansatte som har vært der en stund opplever dette som et enormt press, og de fleste begynner i andre jobber før de rekker å bli eldre arbeidstakere.
Indirekte er det arbeidsmiljøet som presser dem ut; ikke fordi det nødvendigvis er dårlig, men heller fordi det er stressende.
Et godt psykososialt arbeidsmiljø er altså viktigere for at eldre fortsetter lenge i arbeid, enn en godt utarbeidet personalpolitikk.
Men det behøver ikke være noen direkte sammenheng mellom disse to forholdene, i den forstand at en godt utarbeidet personal-politikk fører til godt arbeidsmiljø eller omvendt.
129
7 På sporet aven seniorpolitikk?
7.1 Innledning
Den reelle pensjonsalderen i Norge er på rask vei nedover. Stadig flere slutter yrkeskarrieren via uføretrygd og førtidspensjonering.
Man kan vanskelig trekke noen annen konklusjon enn at mulig-hetene for eldre arbeidstakere til å fortsette i jobb fram til vanlig pensjonsalder, forverres. Når vi vet at den norske arbeidsstyrken vil eldes i de kommende år, er det særlig grunn til å betrakte dette som en utfordring både i samfunnsøkonomisk og bedriftsøkono-misk forstand.
Hovedkonklusjonen i denne rapporten er at norske bedrifter og virksomheter gjør lite for å ta vare på arbeidskraftsressursene til eldre arbeidstakere. Få av bedriftene i vårt utvalg har utviklet systematiske tiltak for å øke eldre medarbeideres kompetanse, omstillingsevne og motivasjon, og selv i de bedriftene der det formelt er etablert tiltak, svikter ofte den praktiske gjennomførin-gen.· De fleste bedrifter konsentrerer seg om kortsiktige tiltak for å effektivisere og nedbemanne. Nedbemanningen løses, med mindre problemet er akutt, ved "naturlig avgang". I praksis betyr det et direkte eller indirekte press på eldre arbeidstakere for å gå over på uføre- eller førtidspensjon.
Både for samfunnet som helhet og for den enkelte bedrift kan dagens kriseløsninger bli framtidens svøpe. Den demografiske utviklingen tilsier at både bedriftene og myndighetene bør satse mer på framtidsrettete tiltak som kan bidra til at friske eldre får muligheter til å fortsette i arbeidslivet fram til 67 år eller lenger.
Stikkordene for slike tiltak må være livsplanlegging, systematisk kompetanseutvikling og fleksibilitet i forbindelse med overgangen fra arbeid til pensjon.
130
Denne rapporten viser at vi står overfor en rekke problemer, eller barrierer om man vil, når det gjelder å utvikle og gjennom-føre tiltak for eldre arbeidstakere. Vi skal avslutningsvis drøfte tre slike barrierer. For det første må holdningene til eldre arbeids-. takere og deres plass i yrkeslivet endres fra topp til bunn i de
fleste organisasjoner. For det andre krever kunnskapssamfunnet en større satsing på det som slagordmessig kan kalles livslang læring.
Sist, men ikke minst, må selve overgangen mellom arbeid og pensjon organiseres på en slik måte at man unngår demotivering både fra den ansattes og bedriftens side.