Jack Welch, ex-presidente da General Electric, foi eleito o melhor executivo do século XX pela revista Fortune. Seu mérito foi revitalizar a GE, elevando seus lucros de US$ 1,6 bilhão para US$ 12,7 bilhões anuais e multiplicando por 40 o seu valor de mercado.
Para atingir tal objetivo, o atual guru da gestão implantou um novo modelo de negócios na empresa, ao criar onze unidades de negócios, diversifi cando os produtos e negócios (turbinas para aviões, lâmpadas, equipamentos hospitalares, fogões, sistemas de energia, fi nanceira, seguros e até mesmo a rede de TV NBC). Sua abordagem de liderança é inovadora: “Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar o sucesso”.
Figura 14.6: “Ensinar é a maneira como ganho a vida”.
(Fonte: Exame, 27.4.2005, p. 22. http://www.exame.com.br)
Welch enfatiza o papel do líder como agente de promoção do crescimento e desenvolvimento profi ssional das pessoas. É esse o caminho do exercício da liderança em busca da fi xação de uma base de autoridade e legitimidade.
Ao focar seus esforços nas pessoas e nas metas a cumprir, Welch inovou também o conceito de gerência. Ao defi nir que “gerenciar menos
é gerenciar melhor”, ele destacou a importância da delegação no processo gerencial.
Para ele, o gerente efi caz delega tarefas e responsabilidades para seus subordinados, defi ne metas e deixa-os encontrar os melhores meios de cumpri-las. Procedendo assim, afi rma Welch, os subordinados assumem o controle do seu próprio trabalho e da sua carreira, tornando- se eles próprios os seus autogerentes.
Em seus livros Jack defi nitivo (2001) e Paixão por vencer (2005), da Editora Campus/Elsevier, Welch analisa seus concei-
tos, princípios e métodos de liderança. Edit
?
É esta a missão do gerente-líder – ajudar as pessoas a ter sucesso, a buscar o sucesso e a usufruir do sucesso, obtido graças a seu esforço, disciplina, competência e doação. Ao gerente compete monitorar e avaliar os resultados, defi nir os rumos, dar o direcionamento e motivar.
O perfi l de líder welchiano compreende as seguintes ações: • ter disciplina para monitorar e avaliar resultados;
• enfrentar a realidade, por mais difícil que pareça; • motivar as pessoas;
• fi xar metas desafi antes; • extrair o melhor das pessoas;
• reforçar a auto-estima dos subordinados.
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Segundo Welch (2005), o verdadeiro líder busca o sucesso através dos outros: “Antes de se tornar um líder, o sucesso diz respeito exclusivamente
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ao seu crescimento pessoal. Quando você vira um, o sucesso passa a depender do crescimento dos outros” (Exame, 27.4.2005, p. 26).
Neste aspecto, Welch é incisivo – não se alcança o sucesso sozinho. E o sucesso no trabalho é decorrência do sucesso de cada um no trabalho; portanto, o sucesso individual está associado a crescimento individual e grupal.
Por exemplo, uma empresa que obtém sucesso sem que seus empregados sejam também bem-sucedidos (pessoal e profi ssionalmente) goza de prestígio momentâneo, pois seu sucesso será passageiro e circunstancial.
A partir desta visão de sucesso empresarial como resultante dos sucessos individuais e coletivos, Welch analisa as principais características de um líder:
• os líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe (para tal, compete ao líder cercar-se das melhores pessoas, avaliá-las, promovê-las e apoiá-las, treinando-as, orientando-as, cultivando-as quando necessário e, sobretudo, tornando-as autoconfi antes através da promoção do engajamento, da disciplina e do reconhecimento);
Algumas máximas de Welch
“Desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diária, integrada em todos os aspectos do cotidiano”.
“Abuse dos elogios. Quanto mais específi cos eles forem, melhor”.
“Aproveite todas as oportunidades para estimular a autoconfi ança em quem merece”.
“Se você deseja que as pessoas vivam e respirem a visão, mostre-lhes o dinheiro na forma de salário, bônus ou qualquer forma de reconhecimento signifi cativo”.
“Atenção, você agora é líder. Antes, seu trabalho era você mesmo. A partir do momento em que você se torna um líder, são os outros”.
• os líderes fazem com que todos vivenciem a visão (o líder deve defi nir as metas, comunicá-las aos subordinados, analisá-las em conjunto, inspirar as pessoas para alcançá-las, mas deve desenvolver um sistema de recompensas associado ao cumprimento das metas e da visão);
• os líderes emitem energia positiva e otimismo (o líder deve ter atitudes positivas, combater o ceticismo e o negativismo, criar e disseminar energia entre seus seguidores, ser corajoso diante das difi culdades);
• os líderes conquistam confi ança com transparência (manter os subordinados cientes do desempenho deles, dar-lhes feedback, informações sobre o trabalho e o negócio, assumir responsabilidades pelos erros);
• os líderes ousam tomar decisões impopulares (o líder deve agir em momentos difíceis, como, por exemplo, demitir pessoas, cortar despesas, reduzir recursos de projetos, fechar unidades);
• os líderes pressionam sua equipe em busca de ação (compete ao líder instigar o grupo em busca de respostas – provocar debates, questionar, levantar temas, exigir ações);
• os líderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado (o líder deve incentivar a ação de todos, fazê-los correr riscos, tolerar riscos, admitir erros e fomentar o aprendizado de todos);
• os líderes celebram (o sucesso merece ser comemorado, quando as metas são alcançadas o líder festeja com seus subordinados, agradece- lhes o empenho e elogia-os pelo seu desempenho).
Em todos os momentos desta aula, você foi apresentado a diversos conceitos e autores que exploram a idéia de gerenciamento, chefi a e liderança. Que tal fazermos
um pot-pourri?
• “Os gerentes são as pessoas que fazem as coisas
certas. Os líderes são as pessoas que fazem certo as coisas” (Warren Bennis).
• “Gerenciar é lidar com coisas, manter a ordem, organizar e controlar. Liderar é algo que tem um jeito anestésico,
um sentido de movimento” (Kouser e Posnes). • “Gerenciar é enfrentar a complexidade. Liderar é enfrentar a mudança” (John Kotter).
• “Os gerentes são os construtores. Os líderes são os arquitetos” (John Mariotti).
• “Os gerentes se preocupam com que as coisas
sejam feitas. Os líderes se preocupam com o que as coisas signifi cam para as pessoas” (Abraham Zeleznik).
• “Liderem, não gerenciem” (Jack Welch).
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CONCLUSÃO
O exercício da liderança continua sendo um grande desafi o para executivos, gerentes, supervisores e chefes. A certeza de que não existe um único tipo ideal de liderança trouxe mais dúvidas e acirrou os debates entre os estudiosos e praticantes do exercício da liderança na empresa.
Não é apenas no meio empresarial que o fenômeno da liderança vem merecendo nova abordagem. Também no terceiro setor, com a maior atuação social das empresas, a liderança vem sendo objeto de estudos e pesquisas.
Um duelo de titãs
A Makud, loja de departamentos, líder de mercado na Região dos Lagos (RJ), iniciou a implantação de um novo modelo de identifi cação e promoção do talento gerencial.
O gerente-geral da rede havia deixado a empresa e o cargo estava vago. De acordo com as informações disponíveis no banco de dados do novo sistema de administração de talentos gerenciais, havia dois candidatos para a vaga: Cláudio, supervisor da
área de eletrodomésticos, e João, supervisor da área de vestuário.
Ambos atingiam suas metas e apresentavam histórias admiráveis de desempenho na empresa. Cláudio, durante a entrevista, foi objetivo: “Veja o que eu fi z, sou o melhor e os dados e as informações demonstram. Trago resultados para a empresa”. João foi mais comedido em seu relato: “Não trago números, apenas a certeza de que meus funcionários estão satisfeitos. Gerencio uma equipe de desempenho excelente, motivada, autoconfi ante e competente. Os resultados demonstram. Devo a eles o meu sucesso.”
Atividade Final
Figura 14.7: Loja de departamento.
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É um duelo de titãs, pensou Ernesto, psicólogo, chefe da equipe de avaliadores- entrevistadores.
Coloque-se na posição dos avaliadores. Qual dos dois você escolheria para ocupar o cargo de gerente-geral? Justifi que a sua escolha com base nas noções de chefe
e líder. _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
São duas personalidades distintas. Cláudio, mais arrogante, prepotente, pensa em si próprio e quer sozinho capitalizar o sucesso da sua equipe. Seu objetivo é autopromover-se, quer todo o crédito do sucesso para si próprio. É o dono do espetáculo. Tal postura certamente não é bem vista pelos seus subordinados. Eles escutam ou fi ngem que escutam suas palavras, obedecem a suas ordens e fazem o seu trabalho porque são responsáveis e precisam do emprego. Mas sabem que não podem contar com seu chefe, ele não os infl uencia de forma positiva, não os inspira nem os motiva.
João é mais altruísta. Credita seu sucesso também ao seu grupo. Sabe que o sucesso não é individual, mas coletivo, como afi rmou Welch: “Ao se tornar líder, você não recebe uma coroa, apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros”.
Cláudio é mais gerente do que líder. João é tanto gerente quanto líder. Se a empresa quer apenas um gerente, Cláudio é o indicado. Sendo a liderança o traço marcante da cultura da empresa, João seria o escolhido. Afi nal, cada empresa tem o gerente que merece...
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Weber foi um dos pioneiros no estudo do exercício do poder e da autoridade. Em seu modelo de organização – a burocracia –, predomina a autoridade formal e o poder, ambos decorrentes da estrutura de cargos defi nidos na organização burocrática.
Os estudos de Mayo, Follett, Lewin, Bennis, Barnard e outros identifi caram as motivações, habilidades, entidades e comportamentos do líder nas empresas.
Os primeiros modelos de liderança privilegiaram o comportamento do líder (Tannenbaum & Schmidt), o seu estilo (Bennis, Likert e outros), as suas motivações (McClelland) e a sua efi cácia (R. Blake, J. Mouton, Reddin). Em seguida, surgiram as teorias situacionais de liderança (Blanchard e Helsey e Fiedler). Dentre as teorias contemporâneas de liderança, o destaque é para os modelos de Stephen Covey, James Hunter e Jack Welch.
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