Até agora você teve acesso às teorias que explicam o que vem a ser cultura organizacional. Entretanto, tais informações tomavam como paradigma os costumes ocidentais, assim como os pensadores inseridos nessa cultura. Que tal observarmos o que ocorreu no Oriente? Será que a cultura empresarial era diferente? Sim! Por isso, vamos agora estudar essa mesma noção de cultura dentro de “outra cultura”.
Durante longos anos, o Japão se enclausurou completamente, fechando suas portas para o mundo. Foi a chamada Era Tokugawa, que cobriu o período de 1603 a 1868. Em 1853, os americanos invadiram a baía de Uraga e forçaram o Japão a abrir o seu comércio com outras nações. Esse foi o estopim de um longo período de turbulência que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros povos em expansão. Os confl itos internos e externos só terminaram com a chamada Revolução Meiji, restaurando o império, unifi cando e inaugurando o processo de modernização do país.
Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos, tendo o cuidado de preservar todos os valores da sociedade. A fi losofi a instituída no Japão foi: “Espírito japonês, tecnologia ocidental.”
O modelo japonês de gestão tornou-se o novo paradigma no começo dos anos 1980, e uma boa maneira de analisar tal modelo de excelência da cultura e da gestão japonesa é o livro A teoria Z, de William Ouchi.
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A teoria Z
A revolução industrial japonesa durou cerca de quarenta anos e teve como objetivo a defesa da nação contra o avanço dos colonizadores europeus. A indústria bélica teve um papel fundamental nesse processo de modernização, uma vez que contava com amplo subsídio do governo, favorecendo a formação dos chamados Zaibatsu (grupo unido), inspiração para William Ouchi intitular seu livro A teoria Z; “z”, de Zaibatsu, em que as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada grupo era composto por mais ou menos vinte ou trinta grandes empresas, todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos importantes setores industriais da economia, como
empresas de navegação, siderurgia, companhia de seguros, comércio etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas existia uma série de empresas-satélite que fabricavam submontagens ou prestavam serviços que eram
vendidos exclusivamente a um único cliente maior.
É importante observar que essas pequenas empresas não eram consideradas membros do grupo, e por essa razão não desfrutavam da proteção fi nanceira ou outros tipos de proteção oferecidos às grandes empresas. Esse modelo constituía um
monopólio bilateral, no qual as empresas-satélite tinham somente um cliente e as grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso,
a importância da preservação de valores como confi ança, sensibilidade, sutileza e outros.
O Japão conseguiu obter êxito em meio às turbulências sociais e à guerra mundial, tornando-se uma grande potência econômica. O sucesso das empresas japonesas, com o advento e o apogeu das práticas gerenciais com o foco na qualidade, deu origem a diversos estudos comparativos entre as culturas organizacionais praticadas pelas empresas orientais e as ocidentais. As características da cultura organizacional das empresas japonesas são as seguintes:
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Tom Denham
(www
.administradores.com.br)
•emprego estável para as pessoas (foco no emprego vitalício); •avaliação de desempenho constante e promoção lenta;
• pouca especialização das pessoas (foco no treinamento) e a adoção de uma fi losofi a de treinamento permanente;
•igualitarismo no tratamento das pessoas;
• ênfase na busca do consenso (nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo);
• valorização das pessoas (os funcionários como principal ativo da empresa).
A teoria Z é, portanto, um modelo de administração participativa. Vale lembrar que tais características predominaram nas empresas japonesas até o fi nal dos anos 1980, quando teve início uma verdadeira mudança na cultura empresarial japonesa, com o fi m do emprego estável e vitalício. As demais características foram mantidas, sendo a participação e o trabalho em equipe os principais elementos da cultura organizacional japonesa.
As origens do desenvolvimento organizacional (DO)
Voltando ao Ocidente: o desenvolvimento organizacional tor- nou-se uma necessidade de mudança adaptativa para a sobrevivência de diversas empresas no mercado competitivo.
Após as descobertas da pesquisa de Hawthorne (como você já viu na Aula 8), houve grande desenvolvimento das teorias psicosociais aplicadas aos problemas da Administração: teorias sobre motivação, liderança, administração de confl itos, comunicação etc.
Essas teorias geraram um maior aprofundamento dos estudos das atitudes e comportamentos, individuais e grupais, no âmbito das organizações.
Os grupos e equipes de trabalho começaram a ser objeto de estudos e pesquisas. Em 1942, foi criado o National Training Laboratory (NTL), onde tiveram início as primeiras pesquisas de laboratório sobre comportamento e dinâmica de grupo.
O mundo vivenciava um período de grandes transformações sociais, políticas, culturais, demográfi cas, econômicas e tecnológicas. As empresas tinham diante de si próprias um grande desafi o: como promover e gerenciar mudanças? Como se adaptar a esse novo mundo em transformação?
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DE S E N V O L- V I M E N T O OR G A N I Z A- C I O N A L ( D O ) É uma estratégia de mudanças que tem como objetivo adaptar pessoas, grupos e organizações às modifi cações em curso. Com ênfase na mudança de cultura e, conseqüentemente, de atitudes, valores, opiniões, conceitos e comportamentos, o DO era uma estratégia global de mudanças com forte ênfase em ações educacionais.Era necessário integrar indivíduos, grupos, organização e ambien- te. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto único, porém consensual, de DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL.
O conceito de mudança
DO é uma proposta de mudança organizacional. Para Bennis (1972), as empresas têm necessidades de mudanças para fazer face aos seguintes problemas:
•de destino, crescimento, identidade e revitalização; •de satisfação e desenvolvimento humano;
•de efi ciência organizacional.
O DO como objetivo estratégico: o caso da CVRD
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) defi niu como um dos seus objetivos estratégicos o desenvolvimento organizacional e humano: “Desenvolver talentos e criar um banco de profi ssionais prontos para dar sustentação
ao processo de crescimento, diversifi cação e internacionalização da empresa.” Saiba mais visitando o site da empresa:
www.cvrd.com.br
OS CONCEITOS DE DO
Diversos autores apresentaram conceitos de DO. Veja estes:
É um esforço de longo prazo, conduzido pelas empresas para melhorar a visão de uma organização em um processo de EMPODERAMENTO de aprendizagem e de solução de problemas, realizado através de um gerenciamento de cultura de organizações, colaborativo e contínuo, com ênfase especial na cultura de equipes de trabalho (FRENCH, BELL, 1999);
É um esforço planejado, que engloba toda a organização, administrado pela alta direção, que aumenta a efi ciência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos organizacionais, usando conhecimentos das ciências do comportamento (BECKHARD, 1969);
É o fortalecimento daqueles processos humanos dentro das
EM P O D E R A M E N T O Do inglês empowerment, é um processo de reconhecimento, criação e utilização de recursos e de instrumentos pelos indivíduos, grupos e comunidades, em si mesmos e no meio envolvente, que se traduz num acréscimo de poder – psicológico, sociocultural, político e econômico – que permite a esses sujeitos aumentar a efi cácia do exercício da sua cidadania.
É uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada” (WARREN BENNIS, 1969).
O DO na Natura
O desenvolvimento organizacional na Natura é parte do planejamento e desenvolvimento de Recursos Humanos – PDRH, que compreende também o processo
de gerenciamento de desempenho, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção.