I The model
G. Optimal order submission
Türkiye’de okul yöneticiliği oldukça zorlu ve sorumluluk gerektiren bir görevdir. Buna tezat bir şekilde, MEB, okul yöneticiliğini ek görev olarak tanımlamakta, kalıcı bir atama yerine 4 yıllığına öğretmenlere verilen ikinci görev olarak ele almaktadır319. Bu görevlendirme sürecinin sendikal ve siyasal müdahalelere açık olması, yine bu yönetici seçme sınavının yalnızca mülakattan ibaret olması320, bu tartışmaları daha da arttırmaktadır 321. Eskiden beri süregelen bu tartışmaların 322 günümüzde daha da arttığı görülmektedir. Sözlü sınav (mülakat) komisyonlarının alanında uzman akademisyen ve bağımsız otoritelerce zenginleştirilmesi gerekirken, aksine, yerine yine mülakatla atanan şube müdürleri ve tamamen siyasi kritere göre atanan ilçe Milli Eğitim Müdürlerinden oluşması; okul yöneticisi seçiminin öğretmenler odasında ve kamu vicdanında sürekli tartışmalı pozisyonda bırakmaktadır.Türkiye Cumhuriyeti tarihindeki en adaletli yönetmeliğin ‘’Ecevit Yönetmeliği’’ olarak da ifade edilen, 23.09.1998 tarihli MEB bağlı eğitim kurumları yönetici atama yönetmeliği olduğu
318 Aydın, a.g.e., 2014, s.77-82.
319http://www.mevzuat.gov.tr/Metin1.Aspx?MevzuatIliski=0&MevzuatKod=1.5.657&No=657&sou rceXmlSearch&Tertip=5&Tur=1.madde:88, (Erişim Tarihi:07.03. 2018)
320 Meb eğitm kurumları yönetici görevlendirme yönetmeliği. http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2017/04/20170422-6.htm. (Erişim Tarihi:07 Mayıs 2018)
321 http://www.mebpersonel.com/yonetici-atamalari/yonetici-gorevlendirmede-yeniden-mulakat- garabeti-h213917.html. (Erişim Tarihi:07.03.2018)
103
söylenebilir 323. Bu tabloya bakıldığında, Okul yöneticilerinin aslında bağımsız karar almalarının ne kadar zor olduğu görülmektedir. Okul yöneticilerinin etik karar verme düzeyleri incelenirken açıkladığımız bu temel sorununun etkisi göz ardı edilemez. Karar alma eşiğinde olan yönetici, özellikle üst amirlerinin baskısı ile karşılaştığında, etiksel ve ahlaksal ikilemler içerisinde kalabilir. Bu etik ikilemler, karar vericinin kendisini bir baskı altında ve huzursuz hissetmesine sebep olduğu gibi verilmesi gereken kararları da olumsuz etkilemektedir324. Bu kaygı sarmalındaki okul yöneticisinin aldığı kararların ne derece sağlıklı olduğu tartışılır.
Bu sorunu ortaya koyan, ‘’Farklı Kurumlarda Görev Yapan Okul müdürlerinin
Etik İkilem Kaynakları’’ adlı çalışma, okul müdürlerinin karar alırken etik ikileme düşmelerine neden olan güçleri ortaya koymayı amaçlamıştır. Araştırma nitel bir durum
çalışması olup, standartlaştırılmış açık uçlu görüşme ile toplanan ve kategorisel içerik
analizi ile incelenen verilere göre, okul müdürlerini etik ikileme iten güç kaynakları yedi (7) grupta toplanmıştır. Bunlar sırasıyla;
Yerel yönetimlerin ve siyasilerin baskıları, Kamu sendikaları ve dini grupların baskıları, Üst makamların popülist uygulamaları, Üstlerin yeterlilik ve becerileri düzeyleri, Siyasi politikalar,
Veli kaynaklı sorunlar ve
Okul içi personel güç dinamikleri 325 olarak belirtilmiştir.
Yapılan bir çalışmada ise, ‘’Okul Müdürlerinin Baskı Gruplarının İstekleri ile Başa Çıkma Taktikleri’’ incelenmiş ve okul müdürlerinin etik karar almalarını engelleyen kaynaklar, yukarıda sözü edilen çalışma ile güçlü bir benzerlik göstermektedir 326 . Okul yöneticiliğinin görev tanımı, hangi durumda ne yapacağı, hangi mevzuata göre karar vereceği yasalarla belirlenmiş olsa bile, karar verirken etik ikileme düşmesinin nedenlerine inmek, kaynaklarını ortaya koymak çok önem arzetmektedir. Milletlerin gelişmişlik düzeyleri ile yönetici kararlarındaki evrensel
323 Aydın, a.g.e., 2016, s.81.
324 Derek Rollinson, “Organisational Behaviour and Analysis An Integrated Approach” (Second Edition), Pearson Education Ltd: Essex., 2002, p,268-269.
325 Saffet Karayama, «Farklı Kurumlarda Görev Yapan Okul Müdürlerinin Karşılaştıkları Etik İkilemlerin Kaynakları,» Proceedings of International Balkan and Near Eastern Social Sciences
Congress Series. Tekirdağ: University of Agribusiness and Rural Development/Bulgaria, 2018. s.792.
326 Zekeriya Urun & Asiye Toker Gökçe, ‘’Okul Müdürlerinin Baskı Gruplarının İstekleri ile Başa Çıkma Taktikleri’’, Journal of teacher education and educators, 2015, cilt, Sayı:1, s. 102-125.
104
ilkeler, yani etik ilkeler arasında farklılıklar olduğu genel geçer bir durumdur. Toplumların geliştirmiş oldukları etik anlayışları, onların toplumsal ve kültürel değerlerinden ayrı olarak düşünülemeyeceği ifade edilmektedir 327. Ülkemiz okul yöneticilerinin uyması gereken etik ilkelerden söz ederken; evrensel etik değerlerin yanında, ülkemizin sosyal, kültürel yapısı ve örgütsel koşulların, hatta bulunulan bölgenin de dikkate alınması gerekmektedir.
Okulun temel amacının öğrencinin eğitim ve öğretimi olduğu düşünüldüğünde, okul yöneticilerinin etik karar alma davranışları daha da önem kazanmaktadır. Yapılan bir nitel çalışmada, okul müdürlerinin etik ikilemlerle karşılaştıkları durumlarda ne yönde karar alacakları sıklık sırasına aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır328:
Okul /öğrenci yararına risk alarak, Vicdanının sesini dinleyerek,
Yasa ne diyorsa onu yaparak, ya da Uzlaşmak için yol arayarak.
Etiğin, ahlakı da içine alan ve sorgulayan bir temel kavram olduğu açısından bakıldığında, okul yöneticilerinin yasa ve yönetmelikler ile etik ilkelerin çatıştığı durumlara ilişkin alacakları kararlarda yasa ve yönetmelikler yerine etik ilkelere sadık kalmaları, önemli bir sonuç olduğu değerlendirilmektedir. Okulda yanlızca yasalara uygun davranmanın ve yanlızca onları izlemenin, etik için yeterli olmadığı329 ifade edilmektedir. Bu tablo, okul yöneticilerinin az yetki ile büyük sorumluluklar taşıdıklarını da göstermektedir.
3.3.1.3. Yöneticide Duygusal Zekâ İle Etik Karar Verme İlişkisi
Etik değerler; bireyler tarafından verilen kararların iyi ya da kötü, ahlaki ya da ahlakdışı akıllıca ya da akıldışı, doğru ya da yanlış olarak değerlendirilmesini sağlamaktadır. Bireyler, verecekleri kararları duygusal zekâları ile değerlendirerek ya kararlarını uygulamaya koymakta ya da yeni bir karar vermeleri gerektiğine
327 Muhammed Turan, Genel ve Mesleki Lise Yöneticilerinin Etik Liderlik Davranişlarinin Okullardaki Sosyal Adalet Üzerindeki Etkisi. Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007, s.,201
(Yayımlanmış Doktora tezi)
328 Karayama, a.g.e., 2018a, p.202. 329 Aydın, a.g.e., 2016, s.82.
105
kanaat getirebilmektedirler. Bireylerin kendilerini duygularından soyutlayarak yaşamlarına devam edebilmeleri mümkün olmadığı için, her kararda, az ya da çok duyguların etkisinden söz edilmektedir330.
İnsanlar birbirleri ile kurdukları her temasta duygusal sinyaller gönderirler. Bu sinyaller diğerini etkiler. Araştırmalar, bu etkilenmenin daha çok duygularını ifade etmede aktif olandan pasif olana doğru olduğunu göstermektedir. Hatta sözsüz iletişimlerde, konuşma dahi olmadan, aynı ortamda bulunan kişilerin duygularının ruh hallerinin birbirlerine geçtiği bulunmuştur 331. Baskın kişi daha çok konuşur, boyun eğen ise onun yüzüne daha çok bakar, bu da duygusal akışa zemin hazırlar.
Bireyin duyguları onun sahip olduğu en güçlü karar verme kaynaklarıdır. Bu nedenle de karar verme sürecinde duygular; bireylerin kendilerine, diğer bireylere, fiziksel ve sosyal çevrelerine yönelik alacakları kararların en güçlü referans kaynaklarıdır. Aynı şekilde duygular; kişisel değerlerin, isteklerin, motivasyon kaynaklarının ve bireysel kontrol sağlanmasının temelinde yer almaları bakımından kişinin karar verme tarzını belirleyebilmektedir332. Tam bu noktada birtakım tereddütler akla gelmektedir; duygusal zekâ yeteneği çok iyi olan bir yöneticinin, bu becerisini daima olumlu yönde kullanacağının garantisi var mıdır? Bu yeteneği kötüye kullanacak bir yöneticiyi frenleyecek ve bu özelliğini toplumsal fayda için kullanmasını sağlayacak bir güç, ya da potansiyel faktörler nelerdir? Yasalar ve kolluk güçleri ne derece yeterli olabilir? Yasa çıkarma ve uygulama gücünü elinde bulunduran yöneticiler bu gücü kötüye kullandıklarında nasıl bir güç onları durdurabilir? Tüm bu sorulara bakıldığında, yanlızca duygusal zekâ bakımından güçlü yöneticilerin nasıl bir tehlike potansiyeli taşıdıkları da görülecektir. Öyleyse; duygusal zekâ becerilerinin etik, ahlak ve vicdani değerlerle ele alınması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Etik değerlerden yoksuk bir duygusal zekâ yeteneği güçlü bir tehlike potansiyeli de taşımaktadır. Bu nedenle duygusal zekâ kavramı ile etik karar verme kavramını bir şekilde ilişkilendirmek gerekmektedir.
Caruso &Salovey de; “Yönetimde Duygusal Zekâ” adlı kitaplarında; iyi bir yönetici olmanın ve doğru kararlar verebilmenin temel koşulunun duygusal zekâya sahip olunması ve mantık ile duygusal zekânın birlikte kullanılması olduğunu ifade etmektedirler. Bununla birlikte karar verme sürecinde yöneticilerin, sadece mantıksal
330 Dennis R. Trinidad vd., “The Protective Association of Emotional Intelligence with Psychosocial Smoking Risk Factors for Adolescents”, Personality and Individual Differences, 2004, V. 36, pp. 945 – 954, s.947.
331 Goleman, a.g.e., 2017a, s.159-163.
332 Steven Pfeiffer, “Emotional Intelligence: Popular But Elusive Construct”, Roeper Rewiev, 2001, V. 23, N. 3, pp. 138 – 143, s.139.
106
ya da sadece duygusal kararlar almalarının doğru olmayacağını belirtmişlerdir333. Burada hem mantığın hem de duyguların uyumuna vurgu yapılarak bir denge sağlanması gerektiğine işaret edilmektedir. Tüm eylemlerimizde, davranış ve kararlarımızda empati yapılması gerektiği Türk kültürünün önemli bir özelliğidir. ‘’İğneyi kendine, çuvaldızı başkasına batır’’, ‘’çalma kapını çalarlar kapını’’ gibi pek çok atasözü ve deyim kültürümüzde yerini almıştır. Başkalarının inanç ve yaşam değerlerini önemsemeyen bir bireyin verdiği kararlarda etik değerlere dikkat etmesi
beklenmemelidir334. Başkalarının inanç ve yaşam biçimine saygı duymak empatiyi ve iyi
düzeyde bir duygusal zekâ seviyesini gerektirir.
Küçük bir olumsuz uyarıcı ile başlayan ardışık düşünce ve uyarılma zincirlemesi, öfke patlamaları ile sonuçlanabilmektedir. Her biri öncekinin hormonal ivmesi üzerine kurulur ve ikincisi, öncekinin yatışmasından hemen önce, üçüncüsü ise öncekilerin üstüne gelir ve böylece her dalga öncekilerle büyütülür ve sonrakinin kuyruğuna takılır. Öfke öfkeyi besler. Aklında frenleyemediği eylemler ve kararlar ortaya çıkar335. Böyle bir kartopu öfke sarmallarının iş ortamlarında alınan kararlara etkisi göz ardı edilemez. Burada yöneticinin duygusal zekâsı ile öfke sarmallarından kurtulması, bu sarmallardan uzak durabilmesi vereceği kararların etik değerlere yatkınlığını doğrudan etkileyecektir. Öfke sarmallarına tutulmamak için ilk tetikleyicinin sağlıklı bir iletişimle sonuca ulaştırılması, tarafların bir sonuca varması ve tetikleyici unsurun soğutulması sağlanmalıdır. Tetikleyici unsur söndürülmeden yapılan her hareket daha sıcak bir dalgayı tetiklemektedir. Kartopu büyüyecek ve belkide çığa dönüşecektir. ‘’Rüzgâr eken fırtına biçer’’ sözünü hatırlatmadan geçmek eksik kalır diye düşündük.
Aristo’nun Nikomakus etiği olarak aktardığı pratik bir ölçüyü David Goleman şöyle aktarmaktadır., ‘’Herkes kızabilir, bu kolaydır. Ancak doğru insana, gereken ölçüde, doğru zamanda, doğru nedenle, doğru şekilde kızmak…işte zor olan budur’’336. Tüm zamanı başka insanlar eliyle iş görebilme çabası ile geçen yöneticinin, bu dengeyi sağlaması duygusal zekâ düzeyi ile doğrudan ilişkilidir. Okul yönetiminde klasik bir söz vardır; ‘’Bir sorun olduğunda onu buz dolabına koy ve bir
gün bekle’’. En az bir gün sonra onu çıkar ve üzerinde çalış. Sonuç çok daha güzel
olacaktır. En azından bu sorunu sıcakken çözerken, muhtemel başka sorunların da ortaya çıkması önlenmiş olacaktır. İşte en zor olanı, sorunu soğutmak, beklemeye
333 Caruso & Salovey, a.g.e., s.31. 334Karayama, a.g.e., 2018b, s.202. 335 Goleman, a.g.e., 2017a, s.95-96.
336 Aristo, Nikomakus etiği, Aktaran; D. Goleman, Duygusal Zekâ, 47. Baskı, Çev. B. S. Yüksel, Varlık Yayınları, İstanbul, 2017, s.19.
107
alabilmektir. Duygusal zekâ ile etik karar verme ilişkisi bu nedenle çok önemlidir ve üzerinde çalışılması gereken bir konudur.
Etik karar verme süreci, yönetici açısından oldukça önem taşıyan bir süreçtir. İçerisinde kaygı başta olmak üzere bir takım duygular barındırır. Herşeyden önce, bu süreçte, bahsedilen duyguları anlama, karardan etkilenenlerin duygularını anlama, duygu kullanımı ve duygu düzenlemesi yeteneklerinin çok önem taşıdığı açıktır. Duyusal zekâ düzeyi yüksek olan yöneticilerin, karar verme sürecinde daha başarılı ve etiğe uygun davranacakları söylenebilir.