Operatørenes incentiver til å følge reglene

A Forsis Brasil tem responsabilidade pelos projetos de chicotes da região da América do Sul. No entanto, a atuação da empresa é mais restrita ao Brasil, principalmente, e à Argentina, devido às características das engenharias locais. Os outros países da região representam aproximadamente 10% do volume da produção regional e têm seus modelos originados de outros paises, até do próprio Brasil e da Argentina16 (GLOBAL INSIGHT, 2006; SINDIPEÇAS, 2006). No caso de chicotes a engenharia de projetos e de manufatura está concentrada no Brasil, principalmente entre duas cidades em São Paulo e uma de Minas Gerais. É do Brasil que saem os projetos e os chicotes, da Forsis, que serão montados em veículos da América do Sul. A interface com a montadora também varia, nos casos de chicotes que a Forsis Brasil fornece para outros países, além da Argentina, o desenvolvimento é brasileiro. Em casos de desenvolvimento para Argentina, a interface com a montadora, não

necessariamente será só com o Brasil. Por exemplo, em um desenvolvimento dos chicotes do Peugeot 307, fabricado na Argentina, a engenharia da Forsis Brasil trabalhou com interfaces com a engenharia da montadora do Brasil, da Argentina e da França, seguindo um projeto francês. Porém, os casos que a engenharia da Forsis teve maior atuação local, foram de veículos desenvolvidos no Brasil.

Uma outra forma da Forsis Brasil participar de projetos voltados para o exterior ocorre no caso dos chicotes de veículos desenvolvidos localmente, e que são exportados. Nestes casos, o conceito da arquitetura eletroeletrônica dos carros é o mesmo e as alterações são específicas de aplicações destinadas aos mercados de destino. Estas alterações podem ter graus de complexidade distintos, que podem variar de mudanças de motor17 _{a uma simples luz}

de sinalização diferente.

A participação da Forsis Brasil em projetos de chicotes para veículos que não serão produzidos na América do Sul é mais limitada. Atualmente quando ocorre, a atuação tem sido no sentido de fornecer idéias e exemplos de algumas soluções que foram desenvolvidas na região. O maior trabalho para fora já realizado foi o caso apresentado do desenvolvimento de grande parte dos chicotes da Meriva, da versão que seria produzida na Europa, mas que teve sede do projeto no Brasil. Em relação a outros trabalhos, eles foram mais voltados a um papel característico de fornecedor de segunda camada, discutido anteriormente. Segundo as entrevistas realizadas, o desenvolvimento de um projeto completo para outra região ainda não foi realizado.

A principal justificativa, levantada durante as entrevistas, para a falta de trabalhos desenvolvidos para outras regiões, quando o Brasil não é a sede do projeto, é o fato da constante necessidade de integração com a montadora e com os fornecedores envolvidos. Além desta justificativa imediata e não totalmente embasada, apareceram outros aspectos, não tão explícitos, mas que podem fazer diferença em uma decisão.

A confiança na capacidade da região apareceu durante as entrevistas como um fator importante, pois esta é uma condição necessária básica para a transferência de 16 _{O Brasil, em maior volume, e a Argentina mandam modelos desmontados, chamados de CKD, que são} montados na Colômbia, Equador e Venezuela. O principal destino é a Venezuela e alguns exemplos destes modelos enviados são: Ford Fiesta e EcoSport, GM Corsa e Astra, Toyota Corolla e Hillux.

17 _{Os chicotes de motores de carros exportados possuem diferenças de acordo com as características de mercado,} principalmente em se tratando de um motor diferente, como no caso de carros que possuem motores diesel, que não são permitidos para aplicações em veículos leves pela legislação brasileira.

desenvolvimento e liberação de verbas para investimentos, e o Brasil ainda não é reconhecido como um fornecedor forte de projetos para outras regiões. Este conceito de “forte” é em relação a dois principais pontos: o primeiro seria quanto à quantidade de trabalhos desenvolvidos e o segundo em relação à complexidade envolvida. A questão de quantidade formou-se ainda no período de início das atividades de engenharia local, que eram muito dependentes de fora. Atualmente, com o aumento do número de desenvolvimentos locais, o Brasil já é reconhecido como um centro capaz de desenvolver soluções locais, mas ainda faltam mais casos práticos de desenvolvimentos globais para propiciar um aumento de confiança.

O segundo ponto vem do fato dos projetos brasileiros serem reconhecidos como “inferiores” aos de outras regiões pela realidade de adotar um conteúdo tecnológico mais reduzido. Conforme levantado nas entrevistas, esta espécie de discriminação corporativa ocorre aparentemente por dois aspectos impeditivos. O primeiro seria a falta de confiança de que com a capacidade técnica local seria possível desenvolver um veículo com as mesmas características da Europa e Estados Unidos, que possuem um conteúdo embarcado maior. O segundo ponto é que a engenharia do Brasil, realmente, aplica as suas competências visando um carro mais simples com soluções mais baratas, como necessário às condições de mercado locais. Também foi levantado nas entrevistas que, se os atuais projetos locais fossem feitos fora, dificilmente seriam adequados e competitivos no mercado local, como os que são atualmente desenvolvidos. Mesmo sendo uma necessidade local, requerida pelas montadoras, há uma dificuldade dos outros times entenderem a realidade brasileira. Vale citar um executivo da Forsis Brasil sobre a visão de fora, principalmente dos Estados Unidos dos projetos locais:“quando nós vamos aos Estados Unidos falar de um carro popular, um carro de baixo conteúdo, eles falam que é um jungle car”. Esta classificação foi também empregada, quando um engenheiro da Forsis Brasil estava nos EUA buscando alternativas de arquitetura eletroeletrônica para fazer propostas para um modelo que está sendo desenvolvido e partilhou com o time quais as propostas utilizadas nos últimos desenvolvimentos, que foram muito bem recebidos pelas montadoras.

Segundo o mesmo entrevistado este “jungle car” ou numa tradução literal “carro da selva”, tem esta conotação por ser “um carro que para eles [os americanos] seria do tempo das cavernas, o carro para a floresta, por ser um carro para índio e não um carro em que se possa aplicar tecnologia”. Este executivo apontou que esta é a imagem que principalmente os Estados Unidos têm de projetos de baixo custo. A Europa, talvez por conhecer de perto a

realidade do leste europeu, aparentemente tem menos esta visão por conhecer melhor quais as diferenças de um modelo para um mercado emergente, e de outro, com maior conteúdo para um mercado desenvolvido. Segundo este entrevistado:

Onde o americano enxerga jungle car, o europeu consegue distinguir entre carro mercado emergente ou carro mercado desenvolvido de uma maneira mais clara. Então ao justificar esta condição para um alemão, ele pode não aceitar para o mercado dele, mas ele entende.

A realidade do “jungle car” é que ele não possui uma série de equipamentos presentes em um carro de mercado com características de maior poder aquisitivo. No entanto, ele é o mais adequado para a realidade local. Por exemplo, nos Estados Unidos praticamente não há transmissão mecânica nos carros. No mercado brasileiro que é muito influenciado pelo custo e não pela comodidade, segundo o entrevistado: “O jungle já começa na transmissão mecânica. O ar condicionado, que lá todo carro tem aqui está próximo da metade com a diferença de que lá muitos têm controle eletrônico”. Estes seriam alguns pontos mais evidentes, junto com as diferenças de índice de aplicação de ABS e air bag, entre outros, de por que o carro brasileiro não é sofisticado, e desta forma auxilia a criar esta imagem negativa.

Esta associação é também de certa forma óbvia, pois, segundo levantado, se o carro tem menos conteúdo, o chicote também terá menos conteúdo, desta forma, a solução é mais simples em função da necessidade do veículo. Se o conteúdo é bem menor ele não justifica uma aplicação de eletrônica e utilizá-la, nestes casos, pode significar um custo maior, como discutido anteriormente no caso do “Corsa 4300 BCM removal”.

Apesar das adversidades encontradas, foi relatado que a confiança no Brasil, principalmente do lado dos europeus, está aumentado, mas ainda existem resistências. Segundo o gerente de engenharia:

O projeto Meriva foi um marco e a gente vem crescendo [a importância na organização] nesta consolidação de competências, mas nós somos ainda sub-

analisados se nós formos falar em relação à Europa e Estados Unidos, ainda tem este conceito de que nosso projeto é inferior.

Estas resistências precisam ser trabalhadas nos mais diversos níveis hierárquicos da empresa, e as oportunidades existentes de desenvolvimento em contato com as engenharias de fora precisam ser muito bem aproveitadas e executadas. Desta forma, com ações concretas é que também será possível reduzir este tipo de limitação.

Como fator facilitador de atração de projetos para a região, o custo de engenharia brasileiro, aparentemente já não é o mesmo do gráfico apresentado na seção 2.5. e os outros países que também apresentavam um custo vantajoso estão se movimentado. Em linha com os custos de engenharia, neste caso referindo-se a projetos para o exterior de componentes dos chicotes, o gerente de engenharia de componentes mencionou:

(...)o custo de um engenharia hoje é semelhante com o do México (...) ainda é muito mais barato que os Estados Unidos e Europa, mas competitivamente a gente ainda perde para o México (...) o que nós estamos fazendo hoje, a Forsis Ásia não tem uma expertise ainda, eu digo ainda porque eles estão voando com o pé em baixo, tudo acontece muito rápido.

Este gerente comentou que um diretor de engenharia da Forsis na Ásia, em visita ao Brasil, mencionou que aqui há uma grande capacidade em projetar e que precisava discutir mais. Como resultado desta conversa, o Brasil recebeu um pacote para desenvolver o projeto da parte plástica dos conectores para um projeto de alto volume, inclusive para os padrões asiáticos. Como relatado, nesta área de plásticos o Brasil tem sido muito criativo e elogiado, a questão será por quanto tempo. Citando o gerente envolvido neste projeto sobre este ponto: “(...) mas eu creio que é uma vantagem temporária por uns poucos anos até que a competência seja instalada lá [na Ásia]. Este é um momento de aproveitar o barco fazendo projetos não para os EUA, mas para Ásia...”.

Nos componentes, a presença no início dos projetos é muito importante, pois é nesta hora de definição do tipo de arquitetura que são definidos os tipos e famílias dos componentes que serão utilizados para o chicote. Em relação à criação de centros globais de desenvolvimento de veículos, como o proposto pela GM, o gerente de engenharia de componentes, comentou com receio que:

“(...)se o Brasil não se posicionar na engenharia do local onde o carro vai ser produzido, então será bem possível que nós vamos ficar fazendo clones (...) se a gente não estiver atuando. Então a região responsável pelo desenvolvimento, que está próxima do cliente que está desenvolvendo, acaba tendo uma função preponderante nas decisões, na influência, e na utilização de componentes”.

Na área de componentes, mais especificamente de conectores e terminais, um ponto relevante é que a manufatura, em oposição aos chicotes, é de capital intensivo. Por esta razão, o volume exerce uma influência muito pesada. Então quando se analisa os volumes brasileiros em uma escala global, o interesse não é tão grande e desta forma fica mais difícil aprovar um plano de negócio. Segundo o gerente de engenharia de componentes, pela manufatura ser bastante automatizada estes componentes podem “até ser produzidos nos Estados Unidos

competitivamente comparado com a China”. Neste caso os equipamentos seriam os mesmos e o custo tenderia a ser mais barato na China, mas “o diferencial competitivo começa a diminuir”, ainda mais se começarem a ser computados outros custos como a logística. Sobre uma perspectiva futura, este entrevistado mencionou:

Eu vejo no futuro uma direção da gente também trabalhar produtos de uma forma global, com administração global. Deixar o regional ser significativo e partir para uma análise de resultado (...) como em um centro de lucros e perdas gerido globalmente, aí você fala em produzir terminal, vou produzi-lo aonde? Qual o volume mundial? Então [exemplificando] o melhor para a organização seria de

colocar o estampo no Brasil, que exportaria para o mundo inteiro (...) que a visão de produto seja privilegiada em comparação com a regional, que hoje é mais forte (...) a gente reporta por região e não por produto.