M ATHEMATICAL M ODELS

Considerando que conhecimento tácito diz respeito ao conhecer como know-how e refere-se às capacitações que permitem fazer algo, podemos inferir que possam existir também, como uma das formas ou conteúdos desse conhecimento tácito, a confiança tácita e a cooperação tácita.

Em ações como as do Programa Cooperar para Competir não se estava pretendendo “ensinar” confiança ou cooperação. O que se buscou foi fazer vir à tona práticas do cotidiano dos participantes – afinal, não é razoável supor que pessoas possam viver, e conviver, sem que pratiquem, em algum nível, confiança e cooperação. A pergunta básica não era, portanto, porque eles não estavam praticando aquele tipo de cooperação ou porque não estavam praticando cooperação naquele ambiente, naquele contexto; a pergunta era porque não estavam praticando aquele tipo de cooperação ainda. Ao tentar responder a primeira pergunta, poderíamos ser induzidos a procurar respostas no porque da falta de confiança e, daí, rumarmos para um círculo de abstrações infindável. Entretanto, ao fazer a segunda pergunta, estávamos assumindo que eles sabiam o que era e como praticar ambos os comportamentos. Então, o advérbio “ainda” nos levou a pensar em algo como propiciar condições – a confiança estava lá, a cooperação estava lá; o que não existiam, ainda, eram um pretexto (o programa em si, as aulas, os encontros) e um sentido (encontrado na Universidade Corporativa, mas teoricamente encontrável em qualquer outro propósito nascido ali).

Evidentemente, o desafio deixou de ser cognitivo para se tornar volitivo- axiológico; deixou de ser conteúdo para se centrar no continente (na forma). Assim, ao invés de pensarmos numa relação intermediada por interações, buscamos o processo de iteração – ou seja, eles deveriam repetir a verbalização axiológica da confiança e da cooperação para “ensaiar” hipóteses de interações de confiança e cooperação. Não deixamos de buscar atividades que pudessem intermediar interações, mas, no limite, poderia ser “qualquer atividade”.

Assim, outras premissas metodológicas orientaram nosso desenho e nossa prática pedagógica. Diferentemente de Raths17 (1966), que “não está preocupado com o conteúdo dos valores das pessoas, mas com o processo de valuing. Seu foco está em como as pessoas se prendem a certas crenças e estabelecem certos padrões de comportamento.” (in SIMON, 1972, p. 19), nós queríamos que um conteúdo axiológico específico (confiança, compromisso e cooperação) fosse privilegiado. Contudo, a

17 _{RATHS, Louis; HARMIN, Merrill; SIMON, Sidney. Values and Teaching. Charles E. Merrill,}

estrutura do processo de valuing de Raths (1966) nos parecia de fundamental importância para o nosso processo de construção axiológica.

A abordagem de clarificação de valores formulada por Raths (1966) contempla sete sub-processos, listados a seguir:

Prizing one´s beliefs and behaviors 1. prizing and cherishing

2. publicly affirming, when appropriate Choosing one´s beliefs and behaviors 3. choosing from alternatives

4. choosing after consideration of consequences 5. choosing freely

Acting on one´s beliefs 6. acting

7. acting with a pattern, consistency and repetition

(RATHS, 1996 apud SIMON & HOWE & KIRSCHENBAUM, 1972, p.19)

Dessa forma, e não necessariamente nessa ordem, orientamos o desenho do nosso programa em termos de estratégia de clarificação de valores.

Um dos momentos mais críticos do programa ocorreu por volta do quinto encontro. Queríamos “mostrar” como a cooperação se dava e como podia produzir resultados maiores do que a simples soma das partes. A “produção” de algo que materializasse a cooperação ainda não havia se dado. Queríamos também que a atividade estimulasse a manifestação de valores que fossem subjacentes à prática da confiança e da cooperação. Pensamos, então, num processo de metapedagogia: demos um exercício para que, individualmente, formulassem idéias gerais relacionadas à cooperação e à competição. Recolhemos, então, o material, organizamos num “documento”, com uma estética sóbria, com um título “pomposo” (Princípios de Estratégias de Cooperação e Competição), sem alterarmos essencialmente a redação e, no encontro seguinte, apresentamos ao grupo como material de um “autor importante” – omitimos a autoria propositalmente.

À medida que íamos lendo juntos os princípios, os participantes começaram a notar “algo estranho”, pois eles iam reconhecendo a própria autoria. Embora possa parecer pueril ao se descrever esse processo, no momento em que demos o crédito a eles pela autoria, perceberam que tinham produzido um texto bom, consistente, que refletia suas convicções e que - porque não? - era um texto passível de ser utilizado como “material didático”. Percebemos que, a partir desse momento, a sensação de que eles poderiam ser “fortes”, de que tinham competência e de que, juntos, conseguiam fazer coisas boas, os vínculos de cooperação claramente se tornaram mais sólidos.

A seguir, é reproduzido o material elaborado pelos empresários:

1. O que eu sonho pode ser realidade, mas é preciso sonhar, traçar metas. Devemos sonhar e acreditar nos nossos sonhos. Os sonhos devem ser a base para a criação das nossas metas pessoais. Eles devem ser postos em prática, materializados, para que não se tornem apenas planos não alcançados.

2. Criar algo no funcionário que se cristalize para gerar motivação. Precisamos criar estratégias que motivem as pessoas a criar seus produtos semi-acabados.

3. Insatisfação e satisfação não são antônimas. A insatisfação é o contrario da não insatisfação e a satisfação é o contrario da não satisfação. A insatisfação ocorre pelo não atendimento às necessidades básicas. A satisfação é o fazer além, é a superação de atendimento a essas necessidades.

4. Se nos unirmos, podemos promover ações que possam dar benefícios aos nossos colaboradores. Para isso é preciso trabalhar em equipe, em grupo, em busca dos mesmos objetivos. Cooperando pode-se superar dificuldades comuns. Temos que unir forças, dar oportunidade para as pessoas falarem e ouvir mais, prestar atenção nas necessidades pessoais e nas necessidades coletivas. Quando a atenção às necessidades do grupo está em primeiro lugar, os resultados das ações são percebidos mais rapidamente.

5. Questionar sempre para que através das respostas as soluções sejam encontradas. Os questionamentos permitem a superação das dificuldades e dos obstáculos.

6. Sempre pode haver uma idéia que represente melhor o que eu penso. As situações apresentam diversos ângulos e analisando-as de todas as formas, as idéias podem ser mais bem estruturadas gerando melhores resultados.

7. A estratégia só é bem concebida se ela nascer de uma perspectiva. Ao traçar estratégias é preciso basear-se em fatos, oportunidades e objetivos, mas é imprescindível que se respeitem os valores centrais, assim fica mais fácil que essas estratégias fiquem claras e sejam compartilhadas por todos.

8. Muitos conceitos que já tivemos como certos e definitivos são mudados com muita naturalidade e sem traumas. As pessoas possuem diferentes formas de pensar e essas diferentes visões podem se complementar.

A partir disso, estavam criadas as condições para a construção de uma imagem projetada no futuro, materializada quando começamos a discutir a Visão, os Valores e a Missão da Universidade Corporativa. Nesse momento, pensar num propósito de longo alcance amplia poderosamente os interesses - aí se migra do quantitativo para o qualitativo: nos discursos de lançamento da Universidade Corporativa nenhum orador falou uma única vez sobre competitividade, competição. Estávamos lá, no lançamento, numa festa, falando de futuro, de educação, de desenvolvimento social, de deixar algo para as próximas gerações.

6. A COOPERAÇÃO E A QUESTÃO DA INTENCIONALIDADE – O QUE