F IELD C ASE S TUDY : G ULLFAKS

O objetivo institucional do Programa Cooperar para Competir visava ultrapassar as fronteiras da cooperação “egoística” empresarial, fácil de ser estabelecida em termos formais – o que não necessariamente impede ou diminui a freqüência de insucessos -, porque também facilmente responde a critérios da racionalidade econômica, para alcançar patamares sociais mais amplos no tempo e no espaço. Aliás, as empresas associadas ao Sinbi têm uma longa história de cooperação empresarial, em termos de aproximações de grupos específicos de empresas – embora não exista um histórico de cooperação das pequenas empresas como um todo -, e o problema agora não era na esfera institucional.

Para estabelecer uma nova abordagem, era necessário desviar o foco do processo da entidade jurídica empresa para o indivíduo que está por trás do empresário, fazendo emergir aquela figura que a literatura organizacional chama de líder empresarial – aquele que ultrapassa os limites da sua empresa para atuar na esfera social, ecológica, da humanidade, transformando sua empresa em meio e seu papel empresarial em algo parecido com uma “missão”.

O processo ontológico, na nossa hipótese, é a base para posterior cooperação no nível institucional, empresarial, pois é o empresário enquanto indivíduo que assume a intenção de levar e colocar sua empresa atuando cooperativamente com outra ou outras. Dentro do processo ontológico, por sua vez, a hipótese é a de que, à medida que o convívio vai ficando permeado por uma dimensão claramente axiológica, cria-se uma espécie de “comunidade de valores” ou uma textura de valores. Essa comunidade reflete um carecimento qualitativo, na perspectiva de Heller (1983): algo raro, a que se atribui um valor, e que é histórico, portanto cultural, circunstancial - por exemplo, alguém pode valorizar a amizade genuína, o tempo pessoal, a ética, etc., que não são abundantes na sua dimensão pessoal-social.

Talvez exatamente por representar um carecimento qualitativo é que essa comunidade seja “criada”, na perspectiva de ter, nessa comunidade, esse carecimento atendido que, por sua vez, representa assim o apelo de participação, numa dinâmica tautológica. Isso ratifica o argumento de Heller (1983) de que o atendimento do carecimento qualitativo se dá sempre e quando se dá, quando ocorre – é uma questão de ausência versus presença. Esse carecimento qualitativo, que pode ser entendido como um meio ou percurso por sua importância, pode acabar se transformando num fim em si mesmo – então, a razão de ser da participação nos encontros do Cooperar para Competir passa a ser a participação em si (onde ocorre o atendimento do carecimento qualitativo). Em outras palavras: o participar tem valor por si, não é um meio para se alcançar algo, é para estar lá.

Assim, parece não existir pouca ou muita confiança – afinal, isso é qualitativo. Enquanto não existe uma textura de valores tal que represente a possibilidade de atendimento do carecimento qualitativo confiança, o que pode existir é “o freio puxado” no envolvimento, pouco ou muito, isto sim quantitativo. Esse processo claramente tipifica a construção de uma “missão”, que por sua vez, representa também um carecimento qualitativo.

A percepção de que os encontros tinham uma dimensão qualitativa se deu a partir de duas situações similares concretas: num primeiro momento, provocados pela

responsável pelo Comitê Gestor, os participantes tiveram que discutir ações para voltar a mobilizar outros participantes, pois o número estava caindo continuamente e o Comitê Gestor tinha que prestar contas da relação custos x benefícios em termos de custos dos encontros versus número de participantes. Nesse momento, estava evidente que a medida da eficácia do programa tinha como critério importante o número de participantes, portanto, claramente quantitativo.

Embora esforços tenham sido feitos posteriormente, o resultado não foi significativo em termos de aumento do número de participantes nos encontros seguintes. Mais tarde, já com um número bastante reduzido de participantes, o tema voltou à discussão e, nesse momento, a posição de um dos participantes foi decisiva, com um discurso mais ou menos do seguinte teor: “nós somos os líderes desse processo; não importa o número de participantes, mas a nossa vontade política de levar isso à frente”. E, com essa posição, defendeu a continuidade do programa junto ao Comitê Gestor.

Com este posicionamento, estava criada ou consolidada a condição qualitativa do processo. Uma percepção estratégica clara – uma espécie de unidade básica do social na perspectiva weberiana – se formou nesse momento (e que talvez tenha sido um momento crucial para a consolidação “espontânea” da confiança) com relação a essa métrica: quando se busca consolidar dimensões axiológicas tal como a confiança que, por sua vez, objetiva produzir algo decorrente dessa confiança, a medida da eficácia é o valor do que resulta – no nosso caso, é o valor da concepção e desenho de uma universidade corporativa que deve ser confrontado com os custos; naquela altura, não se tinha ainda a perspectiva da universidade corporativa, mas se intuía a possibilidade de construção de algo grande, valioso.

Coroando esse processo, já nos últimos encontros com esse pequeno número de participantes, telefonou-se para um diretor do Sindicato, que não participava dos encontros, num sábado na hora do almoço, para que ele desse algumas sugestões com relação à redação da missão da Universidade Corporativa; um pouco mais tarde, em torno das 15h, telefonou-se de novo para esse diretor e ele simplesmente veio ao local do encontro e ficou o resto da tarde, ultrapassando o horário de término do encontro, participando do processo de estruturação da visão, missão, etc. da Universidade. Os professores foram embora e eles continuaram... algo como a força da coesão desse pequeno grupo “atraindo magneticamente” pela força de um propósito de longo alcance. É interessante registrar que, do ponto de vista dos projetos elencados inicialmente para serem analisados pelos participantes, o que se propunha era basicamente perspectivas individualistas, tais como fazer compras em conjunto, fazer lobby para facilitar questões tributárias, resolver situações de falta de mão-de-obra ou mesmo de qualificação de mão- de-obra, promover ações mercadológicas conjuntas, etc. Mesmo com um processo de ponderação, caminhava-se para uma tentativa de consenso que, na essência, tende a fazer com que “todos percam” na medida em que cada um tenha que abrir mão de alguns interesses em favor de algo comum.

Os coordenadores do programa buscaram, então, um supra conceito que pudesse contemplar todas as expectativas individuais e daí surgiu a idéia de uma universidade corporativa; como no processo de construção de conceitos mais abstratos, eles permitem, por sua vez, incluir novos conceitos ou sub-conceitos – e surgiu o supra conceito da Unisinbi, com os seguintes alicerces estratégico-organizacionais:

Missão: Promover, alinhar e certificar ações de desenvolvimento pessoal e profissional para a melhoria da performance da Sociedade Produtiva de Birigui e Região.

Valores: Transparência nas relações; Acesso universal ao conhecimento; As ações devem gerar valor para as pessoas, para as organizações e para a Sociedade; Avaliação contínua de fornecedores, alunos, programas e resultados; Inovação; Responsabilidade Social e Ambiental; Disciplina e Perseverança; Busca de Excelência; Qualidade é Pressuposto.

Visão para 2015: Ter excelência no desenvolvimento do capital humano de Birigui e Região.

A dimensão ontológica se revestia agora de um propósito específico institucional de longo alcance, devolvendo ao institucional o resultado da cooperação.