D ISPLACEMENT M ECHANICS

É sempre um momento crítico quando se vai escolher conteúdos para um programa educacional. No caso do Cooperar para Competir era mais crítico ainda, porque o que iríamos desenvolver em termos de conteúdo tinha importância relativa, era quase que um pretexto para intermediar inicialmente nossa relação com os participantes. A figura do “professor que ensina”, que tem erudição a respeito de certos domínios do conhecimento e que os alunos estão lá para aprender porque “precisam” desses conhecimentos precisou ser repensada.

Precisávamos migrar dessa posição de ex-catedra para a posição de designer de ambiente de aprendizagem; contudo, tínhamos também que manter a credibilidade de professores qualificados. Dessa forma, a “venda” teria que se valer do nosso prestígio acadêmico e da “relevância” do conteúdo. Parecia não haver sentido convidar empresários para um programa de “como mudar de atitude”. Em termos práticos, entretanto, o Comitê Gestor, institucional e conseqüentemente com sua agenda e métricas correspondentes, achava que o problema ou um dos principais problemas era, sim, a atitude dos empresários e que eles deveriam mudar. Sabíamos também que, em muitos casos, o que acontece em sala de aula é irrelevante e remoto se comparado às coisas reais da vida dos alunos; isso fica bastante evidente quando se desenha programas educacionais para empresários maduros, muito experientes e com pouco preparo educacional formal. Eles podem não saber verbalizar teoricamente o que e porque estão fazendo as coisas, mas, em geral, eles sabem fazer.

Já numa relação anterior, quando desenhamos um MBA para os empresários do setor, o presidente do Sinbi, cliente institucional do programa, nos alertou: “Não quero nenhum professor falando de como fazer sapato... isso nós sabemos fazer; queremos que vocês nos tragam outro tipo de conhecimentos para abrir nossa cabeça”. Nesse caso, logicamente foi mais fácil desenhar o programa, mas essa demanda já sinalizava uma

trajetória por parte dos empresários liderados pelo então presidente do Sinbi, rumo a novas perspectivas de desenvolvimento empresarial, que culminou com o programa Cooperar para Competir.

Um dos principais “adversários” de um programa formal de treinamento é a percepção da sua utilidade por parte dos alunos. Podemos estar discutindo marketing em sala de aula e, enquanto isso, na vida cotidiana dos participantes, naquele exato momento, ele pode estar com alguns problemas com o recrutamento de mão-de-obra. Embora possamos fazer esforços para separar as coisas, a percepção seletiva talvez se oriente pelo que requeira solução/atenção mais imediata – em muitos casos, o empresário vai à escola para desenvolver competências que poderíamos chamar de “just-in-time”: ele quer sair da aula e, ato contínuo, aplicar o ensinado para resolver seus problemas específicos. Além disso, a história das ações educacionais institucionais do APL e mesmo trajetórias individuais dos participantes mostravam um rico elenco de experiências educacionais.

Em outras palavras, o Cooperar poderia ser encarado como apenas “mais um curso”. Em termos de conteúdo propriamente dito, o programa não deixava mesmo de ser mais um curso – muitos já tinha passado por programas anteriores sobre estratégia. Sabíamos, portanto, que teríamos que apresentar um programa com uma taxonomia típica, obedecendo a uma seqüência também típica. Sabíamos também que teríamos que “obedecer” a essa seqüência nos encontros – afinal, alguém do Comitê Gestor sempre estaria presente para “cobrar” o acordado. Teríamos, por fim, que criar na metodologia e na atuação em sala de aula, pois não queríamos analisar/discutir apenas o que estava agendado – não faria sentido dizer para um empresário que queria falar sobre “dificuldades da vida de empresário” que aquilo estava previsto para uma aula lá na frente, ou que o tema não estava contemplado no programa ou, pior, que ali não era o foro para se discutir aquilo.

O modelo conceitual de compartilhamento axiológico não entendia o programa como algo linear, do tipo programação PERT-CPM; tínhamos desenhado o programa na perspectiva de um sistema dinâmico complexo e, portanto, em cada encontro, em cada atividade, em cada exercício o significado do programa como um todo teria que estar presente. Por isso, quando desenhamos o processo, envolvendo conteúdo, atividades e metodologia, procuramos sempre contemplar o ciclo indivíduo, empresário, empresa, APL. Assim, buscávamos aumentar as nossas chances de oferecer sempre algo relevante e próximo do seu cotidiano. O que norteava o programa, em termos abstratos, era “crescer e consolidar a confiança” e, como conseqüência, sustentar a cooperação para um propósito de longo alcance.

Por esse motivo também adotamos a prática de, em todo final de encontro, os participantes serem chamados a se manifestar: “Faça uma síntese – em uma palavra ou pequena frase: o que você está levando? O que extrai disso tudo?”. Com isso, estávamos forçando não a um resumo, mas a uma síntese. Essa prática demonstrou o acerto do nosso desenho: via de regra, a síntese expressava componentes axiológicos, tendendo assim a cristalizar os valores verbalizados.

A partir de todo esse processo de análise preliminar, em termos formais o programa ficou desenhado conforme descrito na parte referente à estrutura do Programa Cooperar para Competir. Ressalte-se que apenas no terceiro e no quarto encontros restringiu-se o núcleo dos conteúdos à disciplina de Estratégia, embora, também nesses encontros houvesse a presença de conceitos/atividades relacionados a pessoa e, sempre, ao final, o exercício de sínteses. Ressalte-se também que apenas no sexto encontro surge

na programação a associação dos conceitos Confiança, Compromisso e Cooperação; a expectativa foi a de que, nessa altura do curso, a prática desses comportamentos em encontros anteriores daria naturalmente sentido aos conceitos – mais uma vez, metapedagogia.