A metáfora do due process é consistente com os modelos teóricos da justiça procedimental, que enfatizam o proces- so, através do qual as decisões acerca de conflitos de in- teresses são tomadas, como o principal determinante da percepção de justiça das partes (Taylor et. al., 1995, p.497)
Entre as várias abordagens ao contexto social e específico da avaliação de desempenho, encontramos,na metáfora do due
process de Folger, Konovsky & Cropanzano (1992), procedi- mentos de particular relevância e actualidade para as práticas organizacionais. A denominação da metáfora remete para o princípio jurídico a due process of law (processo justo), es- tabelecendo uma analogia entre o julgamento em tribunal e a avaliação de desempenho, que se refere à ideia de que as leis e os procedimentos legais devem ser justos, de forma a garan- tir os direitos básicos dos cidadãos, pretendendo assegurar tratamento justo a qualquer pessoa acusada de algum tipo de violação legal.
Ao contrário da metáfora do teste, a metáfora do due process e a metáfora política partilham uma visão da realidade orga- nizacional, em que existem divergências e potenciais conflitos, entre os diversos actores, quanto aos valores, interesses e ob- jectivos. No entanto, divergem na resolução dessas diferenças. A metáfora política postula que, inevitavelmente, é quem de- têm o poder que decide os resultados, enquanto a metáfora do
due process, ao focar-se nas questões relativas ao equilíbrio de poder entre colaboradores e chefias, apresenta um mecanis- mo, que permite impor restrições de poder às chefias, dando “voz” aos colaboradores. A esse propósito, Pfeffer (1981) ex- pressou sérias dúvidas, quanto ao sucesso de sistemas de justi- ça similares ao due process, porque: os mais poderosos seriam incapazes de ir além das suas próprias preocupações paro- quiais, para tomar decisões justas para os menos poderosos; e estes teriam menos recursos analíticos, menos competências de negociação, e menos informação, que lhes permitisse de- fender os seus interesses.
VOL 2. TRABALHO, SAÚDE
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A metáfora política negligencia um elemento importante, relevante para a avaliação de desempenho - os procedimen- tos legais, a que as sociedades recorrem, a fim de resolver litígios, quando as considerações políticas tendem a preva- lecer…O sistema legal é uma componente vital do sistema político de uma sociedade. Assim, é nossa convicção que as existentes abordagens políticas à avaliação do desempenho ignoraram as possibilidades do due process, para resolver os inevitáveis conflitos que surgem em contexto de ava- liação de desempenho (Folger, Konovsky & Cropanzano, 1992, p.139, 140).
A partir da teoria da resolução de disputas jurídicas de Thibaut & Walker (1978), os autores Folger, Konovsky & Cropanzano (1992) assemelham os critérios da metáfora do teste às situa- ções que, em tribunal, são decididas através do apuramento dos factos, portanto em função de um padrão ou norma existente. Por contraste, os conflitos sobre repartição de bens ou perdas, por não poderem ser resolvidos por simples referência aos fac- tos, exigem que a tomada de decisão, por parte dos juízes, leve em conta complexas e subtis particularidades das situações. O mérito das pretensões/alegações dos pedidos em disputa exige juízos de valor por parte do decisor. A metáfora do due process destaca os aspectos da avaliação de desempenho que mais se assemelham a estes últimos. Os autores consideram que a for- ma mais adequada de abordar as avaliações de desempenho é vê-las como disputas acerca da afectação de resultados, como as compensações salariais por mérito ou o status. De acordo com Farr & Jacobs (2006), a metáfora do due process foca-se nos diversos stakeholders da avaliação de desempenho (avalia- dores, avaliados, outros colaboradores e a gestão organizacio- nal) que terão interesses conflituantes. O quadro 1 explicita a relação entre os princípios que alicerçam o conceito jurídico do
due process: informação adequada; audiência justa; julgamen- to baseado em evidências; e a adequação destes ao contexto de avaliação de desempenho nas organizações.
qUADRO 1. RELAÇÃO DO DuE PROCESS COm A PRáTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEmPENHO Principios do Due process Adequação ao contexto da Avaliação de Desempenho Informação adequada
Os critérios e normas são estabelecidos à priori, amplamente divulgados e explicados. É dado aos colaboradores a oportuni- dade de participação no desenvolvimento dos critérios e nor- mas de avaliação ou, pelo menos, a possibilidade de questionar os seus conteúdos, o processo pelo qual foram estabelecidos e a forma como vão ser implementados. É fornecido feedback de forma regular e em tempo oportuno.
Audiência
Justa As normas para a “admissibilidade das evidências” da avalia-ção de desempenho, incluem a familiaridade do avaliador para com o desempenho técnico e/ou comportamental do avaliado, suficientemente baseada em observações frequentes. Os co- laboradores têm formas de expressar opinião em relação ao próprio desempenho, e oportunidade para explicitar as suas interpretações acerca das “evidências”da avaliação do desem- penho, apresentando argumentos que as suportem. Julgamento
baseado em evidências
São tomadas medidas para que o avaliador aplique as nor- mas da avaliação de forma consistente, sem pressão externa, corrupção ou prejuízo pessoal. As avaliações demonstram o respeito pelos princípios da honestidade e justiça. Os cola- boradores têm a oportunidade de questionar os resultados/ cotações obtidas, e as justificações fornecidas reflectem esses princípios. As avaliações são à prova de escrutínio, incluindo a possibilidade de recurso da decisão, ou outra forma de apelo.
FONTE: FOLGER, KONOVSKY & CROPANZANO (1992, P.142)
Os conteúdos de cada um dos três princípios do due process parecem, de uma forma geral, estar em linha com as evidên- cias encontradas por outros autores, na área da justiça proce- dimental. Assim:
- “Informação adequada”. Existem evidências na investiga- ção de que o conhecimento das normas, mecanismos e com- preensão do processo (Tang & Sarshfield-Baldwin, 1996; Levy & Williams, 1998), mesmo ainda antes de ser imple- mentado na organização (Farr & Jacobs, 2006) e receber, de forma regular, feedback do avaliador (Inderrieden, Keaveny & Allen, 1988) estão relacionados com a justiça procedimen- tal (Greenberg, 1986), aumentando os níveis de confiança no processo (Mayer & Davis 1999). A participação no desenvol- vimento dos critérios de avaliação, permitindo a negociação de objectivos e planos de acção entre avaliador e avaliado, au- menta significativamente a aceitação dos resultados (Bailey & Fletcher, 2002).
- “Audiência Justa”. A familiaridade do avaliador para com o desempenho do avaliado está relacionada com as percepções de justiça (Landy, Barnes & Murphy, 1978; Fulk, Brief & Barr, 1985). O facto de os colaboradores terem formas de expressar a sua opinião, em relação ao seu desempenho (Lind, Kanfer & Earley, 1990), mesmo quando não é permitido que a mesma influencie a sua cotação final (Korsgaard & Roberson, 1995; Cawley, Keeping & Levy, 1998), representa uma consistente variável da justiça procedimental. Em contexto de avaliação de desempenho, uma das formas mais significativas de expres- são é a auto-avaliação, que aumenta o nível de envolvimento do trabalhador, face ao processo e face à organização. Quanto maior for o consenso entre as chefias e os seus colaboradores relativamente aos aspectos relevantes do desempenho, maior será a concordância entre os resultados da avaliação de de- sempenho feita pelas chefias e os oriundos da auto-avaliação (Dulebohn & Ferris, 1999; Bailey e Fletcher, 2002).
- “Julgamento baseado em Evidências”. A aplicação consis- tente das normas da avaliação é uma importante determinan- te da justiça procedimental, assim como a existência de um procedimento formal de recurso, através do qual os colabo- radores possam contestar e, potencialmente, ver corrigido o resultado de uma avaliação que consideram injusto, contribui para o aumento da percepção de justiça do processo de avalia- ção (Greenberg, 1986). Isto, porque a formalização dos proce- dimentos é dos principais mecanismos, através dos quais as organizações promovem a justiça dos resultados e a possibi- lidade de reparação de injustiças cometidas (Colquitt, Noe, & Jackson, 2002), levando os colaboradores a percepcionarem a organização, como um lugar onde as pessoas são tratadas com dignidade e respeito (Aquino, Bies & Tripp, 2006).
A possibilidade de expressão (voice), que “aparece” de forma transversal na metáfora do due process, tem recebido grande atenção empírica. Diversos estudos apontam para o facto dos procedimentos que garantem expressão aos envolvidos serem considerados mais justos do que os procedimentos que não a contemplam (Folger, 1977; Lind, Kanfer, & Earley, 1990; Van den Bos, 1999; Whiting, Podsakoff & Pierce, 2008).
Para além dos princípios enunciados no quadro 1, os autores defendem que, de forma a evitar os enviesamentos das cota- ções, os sistemas de avaliação devem ser suportados pela me- lhor tecnologia disponível, em termos de conteúdos e formatos de análise de funções, escalas de avaliação comportamental e de formação dos avaliadores. Isto reflecte a ideia de que a me- táfora do due process não contesta a importância da validade e fiabilidade dos instrumentos de avaliação, que caracterizam a metáfora do teste, até porque, como afirmam os autores “um sistema de avaliação impreciso não poderia existir, sem que a
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CONSTRUIR A PAZ: VISõES INTERDISCIPLINARES EINTERNACIONAIS SOBRE CONHECImENTOS E PRáTICAS
sua iniquidade fosse questionada” (Folger, Konovsky & Cro- panzano., 1992, p.171). No entanto, observam que a tecnologia nunca alcançará a precisão total, e mesmo se a precisão e os critérios de avaliação alcançassem a perfeição, não impedia que os colaboradores, em face de processos de decisão, se sen- tissem tratados de forma injusta, e que essa percepção de in- justiça poderia originar sérios problemas para a organização, especialmente se o poder, tal qual é apresentado pela metáfora política, representar o único mecanismo disponível de resolu- ção das divergências.
O impacto dos princípios do due process nas percepções de justiça, atitudes e reacções comportamentais de colaboradores e chefias, em relação à avaliação de desempenho, foi testado nos estudos de Taylor, et. al. (1995, 1998). Em termos gerais, os resultados obtidos indicaram um impacto positivo sobre as reacções de colaboradores e chefias. Apesar dos colaborado- res terem obtido cotações mais baixas, avaliaram mais favo- ravelmente as suas chefias/avaliadores. Por sua vez, as chefias revelaram maior satisfação para com o processo de avaliação, apesar de lhes ter exigido mais esforço e disponibilidade de tempo, maior capacidade para resolver problemas de trabalho e menor distorção das cotações atribuídas, nomeadamente a diminuição das cotações inflacionadas.
“O estudo viabilizou a metáfora do due process, como um mecanismo que permite aumentar a contribuição dos pro- cessos de avaliação para eficácia das organizações. “Em vez de elusivo, o objectivo de projectar um sistema de avaliação eficaz pode, de facto, ser realista (Taylor et. al., 1995, p.521).