A analogia entre o julgamento em tribunal e a avaliação de de- sempenho e a consideração de que a forma mais adequada de abordar as avaliações de desempenho é vê-las como disputas, não será, por certo, a visão mais agradável acerca do processo. No entanto, esta realidade não deve negada, só porque as im- plicações podem parecer, à partida, desagradáveis.
A metáfora do due process eleva o objectivo de justiça ao mesmo nível do da exactidão da avaliação de desempenho, abordando os direitos dos trabalhadores face ao poder das chefias, trazendo para a frente do palco a temática da gestão de conflitos. (Folger, Konovsky & Cropanzano, 1992, p. 166)
Parece-nos que, em contexto de avaliação de desempenho, o surgimento de divergências não só será inevitável, como será até desejável, atendendo a princípios contemplados na metáfora do due process, como é o caso da possibilidade de expressão (voz), participação ou de recurso de uma decisão. A divergência provoca o diálogo e a troca de pontos de vista, permitindo desenvolver a individualidade de cada um, de for- ma a sentir-se satisfeito e capaz, já que oferece uma oportuni- dade para cada um exprimir as suas necessidades, opiniões e posições. Do mesmo modo, poderá proporcionar uma efectiva cooperação, visando o alcance de soluções satisfatórias, e cor- respondendo positivamente às necessidades organizacionais, defendidas por Schein (1993), de estimulação da capacidade de questionamento e desafio do status quo, de forma a evitar o estancamento organizacional, melhorar a performance, esti- mulando a criatividade e a mudança.
Para isso, o desenvolvimento e o “bom uso” das competên- cias interpessoais dos intervenientes, nomeadamente ao ní- vel da comunicação, assertividade e negociação, deverão ser devidamente enquadrados em processos de avaliação de de- sempenho, que permitam um efectivo “clima para participar e discordar”, que contribua para a promoção das percepções de justiça e a confiança das partes. De forma contrária, a di- vergência, o conflito, que se caracteriza pela não cooperação, desconfiança, hostilidade e que parece impedir esforços para alcançar soluções satisfatórias, anula, assim, as potenciais consequências positivas, que muitos atribuem ao conflito mo- derado (Pinto-Moreira, 2011). O conflito, independentemente do seu resultado final, acarreta custos emocionais, que perma- necem e podem durar muito tempo, mesmo após a sua resolu- ção “oficial” (Levine, 1998).
O próprio termo “conflito” não ajuda, já que não tem sido apresentado com um único e claro sentido. muita da confu- são parece ser criada por estudiosos e autores de diferentes áreas do saber que, “ao mínimo sinal de discordância, dis- param o termo conflito em todas as direcções…Neste sen- tido, parece ser importante estabelecer a distinção entre o que é um problema ou divergência e o que é um conflito. Não se trata apenas de semântica, “a diferença faz toda a diferença” (Pinto-Moreira, 2011, p.39)
O “investimento” na justiça organizacional, será um dos me- lhores contributos para a diminuição da potencial “passagem” da divergência/problema para o conflito. Por outro lado, pare- ce-nos que, na “vida real” de muitas organizações, a temática da justiça estará mais presente nos discursos, manifestações de intenção e, até mesmo, nos manuais de procedimentos, do que em efectivas práticas de gestão, persistindo a ideia de uma hipotética incompatibilidade entre justiça e competitividade. Em consequência, muitas das vezes, as práticas utilizadas para “competir”, atropelam de tal forma os mais elementares prin- cípios de ética, que acabam por produzir efeitos contrários.
A experiência sugere-me que a justiça organizacional não é sexy! Presume-se, frequentemente, que a “virilidade” dos negócios não se compagina com “molezas”. Todavia, o tabu não é o modo sensato de gerir. A justiça organizacional, pelo menos a médio/longo prazo, gera maior empenha- mento no trabalho e mais elevados desempenhos. Ao con- trário, sentimentos de injustiça geram cinismo, retaliações, rupturas na lealdade e na cooperação e quebras no desem- penho…pode afirmar-se que a justiça distributiva “apenas” induz os colaboradores a fazerem o que deles se espera. Se as organizações desejam construir desempenhos acima do esperado, então cabe-lhes fomentar também a justiça pro- cedimental e a interaccional (Rego, 2006, p.1).
A exemplo de muitas outras áreas do saber, não deverá cons- tituir surpresa o afastamento entre a investigação académica e as práticas organizacionais na área da avaliação de desem- penho. No entanto, devem ser investigadas mais razões para o facto, até porque o mesmo não se verifica noutras áreas da gestão de recursos humanos, como é o caso do recrutamento e selecção e da compensação (DeNisi & Pritchard, 2006).
A metáfora do due process posiciona a dignidade humana como a preocupação central da avaliação de desempenho nas organizações. Alinhada com a dimensão de justiça procedi- mental, enfatiza a confiança como o construto, talvez, com
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maior impacto na eficácia de um sistema de avaliação (Farr & Jacobs (2006). Existem evidências empíricas que relacionam a confiança organizacional e o comportamento dos colabora- dores na organização.
A confiança remete para expectativa favorável ou positiva, tendo um papel preponderante na formação das percepções de justiça. Diversos estudos demonstram que a confiança gera importantes benefícios para as organizações e para os seus membros, representando, mesmo, o elemento-chave de um efectivo contrato psicológico entre o colaborador e a organi- zação. Aumentam a satisfação e o envolvimento profissional, melhorando a qualidade das relações interpessoais e a predis- posição dos colaboradores para adoptarem comportamentos altruístas e cooperativos. De que se destaca o papel de suporte da mudança e do desenvolvimento organizacional (Rousseau et. al. 1998; Mayer & Davis, 1999; Zeffane & Connell, 2003). Ao representar um papel crítico, como mediador de justiça, a confiança OuvirLer foneticamente DiVer dicionário detalha- dofunciona como moderadora entre o feedback prestado e o subsequente desempenho. Não só conduz as percepções de justiça, mas também os comportamentos, positivos ou nega- tivos, em relação ao processo de avaliação, são influenciados pelo nível de confiança (Mayer & Davis, 1999). Constata-se que níveis elevados de confiança estão associados a níveis ele- vados de percepção de justiça e exactidão para com a avaliação de desempenho, maior aceitação de objectivos e de decisões, níveis elevados de percepção de exactidão da informação pres- tada por outros e maior quantidade e exactidão de informa- ção prestada às chefias, assim como a níveis baixos de conflito (Dirks & Ferrin (2001).
CONCLUSÃO
A metáfora do due process, não sendo uma panaceia para todos os problemas organizacionais da avaliação de desem- penho, tem o mérito de definir e regular um conjunto de prin- cípios e orientações, fundamentais para o aumento do nível de percepção de justiça e, consequente, eficácia dos processos. No entanto, as implicações de uma ampla aplicação dos princípios da metáfora do due process são mais vastas do que, inicial- mente, possam parecer. Isto, porque a sua efectiva implemen- tação estará mais dependente de uma cultura organizacional, fundada em valores de justiça, mérito e sensibilidade social, que estimule e valorize o envolvimento e participação das pes- soas nos processos organizacionais, do que de, bem intencio- nadas intervenções “mais ou menos” isoladas, de concepção ou ajustamento do processo de avaliação de desempenho.
É nossa convicção, que a relevância e actualidade da metá- fora do due process, reside na necessidade de adoptar os seus príncipios como “alicerces procedimentais”, que suportem e orientem as práticas de avaliação de desempenho. Sem os quais, dificilmente se poderá promover a adesão e confiança de todos os intervenientes, bem como, (re)orientar muitas das mais recentes e sofisticadas metodologias e instrumentos de avaliação, para a gestão do activo organizacional mais impor- tante – as pessoas.
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