É preciso, no caso da implementação de um BDGC, que haja algum mecanismo que indique melhora ou piora no desempenho das atividades que dependem das informações nele armazenadas. Isso deve ser feito para que avalie a eficiência e eficácia do gerenciamento da configuração, bem como se devem avaliar
40 periodicamente os objetivos que se desejam alcançar, para assegurar a melhoria contínua do processo.
Podem ser utilizados como indicadores a quantidade de modificações necessárias para cada IC, os resultados das auditorias, a quantidade de problemas/incidentes que ocorreram a partir de modificações programadas, etc.
2.9. GESTÃO DE PROJETOS
Com a crescente competição em diversos setores da economia acontecendo de forma descentralizada, cada vez mais as empresas precisam preservar os clientes, manterem-se atualizadas e ganharem mercado. A globalização e o avanço tecnológico têm permitido que a competição aumente, pois é possível que produtos iguais sejam vendidos por produtores/fabricantes de diferentes partes do mundo. Dessa forma, quem oferecer as melhores condições aos clientes, consegue sucesso no empreendimento.
Entretanto, para que as empresas consigam se manter atrativas financeiramente para seus clientes, é preciso que os custos de produção/fabricação e o tempo sejam reduzidos. Assim, cada vez mais as empresas têm que ultrapassar desafios para continuarem a se sobressaírem nesse cenário. A importância da utilização de métodos, técnicas e ferramentas na gerência de projetos é cada dia mais reconhecida, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos está relacionada com seu mau gerenciamento.
Uma forma de reduzirem custos e prazos é controlarem mais seus projetos e cumprirem metas de desempenho e produção. As empresas têm utilizado a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pelo PMI – Project Management Institute, uma associação sem fins lucrativos, fundado em 1969 por um grupo de profissionais da Pensilvânia – USA (PMI,2008) que desejavam documentar as melhores práticas no gerenciamento de tarefas. O PMI é uma instituição comprometida com a disseminação do conhecimento e melhoria das atividades voltadas à gestão de projetos de forma organizada e estruturada.
Segundo (PMI, 2004), um projeto é um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único.
41 Desde a sua fundação, o instituto vem crescendo à medida que as empresas e os profissionais têm buscado a atingir seus propósitos com mais eficácia e procurado controlar seus projetos de uma forma mais eficiente. Em duas décadas, o PMI já somava mais de 8500 associados (TORREÃO,2005).
Em 1996, foi publicado o primeiro documento oficial e padronizado chamado de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide edição 2000)”. O PMBoK recomenda a definição de um gerente de projetos para controlar e manter o projeto dentro do esperado. Atualmente, o PMBoK está na versão 3, tendo sido reestruturado em 2004. O PMBoK 2004, é dividido em 44 processos, organizados de acordo com a área de conhecimento a que pertencem. As nove áreas de conhecimento são as seguintes:
• Gerenciamento da Integração: todos os processos dessa área de conhecimento têm o objetivo de garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados e que também haja a integração com elementos externos ao projeto.
• Gerenciamento do Escopo: compreende os processos necessários para o gerenciamento do escopo do projeto.
• Gerenciamento do Tempo: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo determinado.
• Gerenciamento do Custo: nessa área de conhecimento estão os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento dos Riscos: envolve os processos necessários para identificar, analisar, responder e controlar os riscos de um projeto.
• Gerenciamento dos Recursos Humanos: descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização do time envolvido no projeto.
• Gerenciamento da Qualidade: descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfatoriamente cumpridas.
42 • Gerenciamento da Comunicação: descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e apresentação das informações pertinentes ao projeto.
• Gerenciamento da Aquisição: envolve os processos necessários para a aquisição de equipamentos e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.
Os processos dessas áreas são recomendados e organizados de acordo com a etapa em que se encontra o projeto. São consideradas 5 etapas:
1. Etapa de Iniciação – Nessa etapa estão os projetos relativos à fase de início, quando o projeto está começando oficialmente. Para isso, é estabelecido um termo de abertura informando sobre o que é o projeto, qual o produto esperado e um escopo inicial do projeto.
2. Etapa de Planejamento – É a fase onde serão organizadas todas as informações acerca do que será realizado pelo projeto, além da definição do cronograma, das tarefas, dos recursos, quais os custos a serem considerados, os riscos, o que se espera adquirir, o nível de qualidade esperado, de forma que no final dessa etapa, o projeto tenha “corpo” para ser executado.
3. Etapa de Execução – Essa fase é onde se realiza o que foi estabelecido na Etapa de Planejamento. Qualquer problema nessa fase pode comprometer todo o projeto e pode sinalizar um planejamento mal estruturado.
4. Etapa de Controle – Essa etapa é onde o controle do projeto se dá. É paralela às fases de Planejamento e Execução. Deve ser controlada pelo Gerente de Projetos de forma a manter o projeto dentro do cronograma, qualidade e custo esperados. A partir de problemas identificados na fase de Execução, devem ser tomadas ações de forma a não impactar gravemente o acordado na fase de Planejamento.
5. Etapa de Encerramento – Quando as tarefas para execução do projeto terminam, o projeto é avaliado por métricas previamente estabelecidas, e as lições aprendidas sobre o projeto, problemas, documentações são
43 encerradas. Além disso, é feito um termo de encerramento do projeto, formalizando a aceitação do mesmo.
Para a proposta dessa dissertação considera-se o guia desenvolvido pelo PMI, o PMBoK, para o desenvolvimento do pré-projeto de implantação da arquitetura de inventários convergente em uma empresa de telecomunicações visto que tal compêndio abrange todas as áreas que precisam de atenção ao se considerar um projeto desse porte. O pré-projeto citado é apresentado no Anexo dessa dissertação.
44