Ledelse

I problemstillingen i kapittel 1 har vi antagelser om at utøvd ledelse har betydning for ekstrarolleadferd i Forsvaret, og at utdanningsinstitusjonene i Forsvaret som utdanner ledere

kan ha en medvirkende rolle. Hvis vi tar for oss den siste antagelsen først, nemlig i hvilken grad utdanningsinstitusjonene har påvirkning, har våre undersøkelser ikke funnet klare svar på dette. En av våre respondenter uttalte at det utdanningen naturligvis var formativ, men at hun ikke kunne se for seg at ekstrarolleadferd var en viktig, definert del eller bieffekt av

utdanningen hun gjennomgikk ved Krigsskolen: «Selvfølgelig blir vi formet av

utdanningssystemet, men dette har med hvordan du er vokst opp, hvordan du er, er du utadvendt, sosial og frempå. Så tror jeg det har med mentalt overskudd og trivsel å gjøre.»

(Kvinnelig kompanisjef). Kompanisjefens uttalelser er noe motstridene til slik vi tolket svaret til en av lærerne ved en av utdanningsinstitusjonene. Denne respondenten har mange år i utdanningssystemet og er, etter vår mening, å anse som ekspert på lederutvikling og innen undervisning av ledelsesfaget i Forsvaret. I intervjuet med vedkommende ville vi vite litt mer om hvordan man utvikler ledere og hvilke egenskaper som h*n mente var spesielt viktig å utvikle hos de fremtidige lederne: «Jeg tror spesielt denne ansvarsfølelsen er kjempeviktig … Uten denne ansvarsfølelsen så er det ikke noen grunn til å ha ekstra initiativ eller gjøre noe utover det som er forventet. Så jeg tror ansvar er viktig.» (Ledelsesekspert). I forlengelsen av dette presiserte h*n skolens rolle i å utvikle nettopp denne ansvarsfølelsen hos elevene. «… vi prøver å dyrke den selvstendigheten og ansvarsfølelsen. Og jeg tror kanskje det er det

viktigste vi da gjør. Hvis vi starter med at de har ansvar for sitt eget arbeid, sin egen utvikling og sin egen læring, så tar de med seg det ut (henviser til avdeling).» (Ledelsesekspert). Denne ansvarsbevisstheten og delaktigheten ledelseseksperten henviser til finner man igjen i

Forsvarets ledelsesfilosofi, oppdragsbasert ledelse som beskrives i teorikapittelet (Pkt. 2.2.5).

Det står i Forsvarets Fellesoperative doktrine (2007) at: «Denne filosofien er valgt fordi den erfaringsmessig gir rom for at initiativ kan tas på alle nivåer. Ved at den virker inkluderende og skaper delaktighet på alle nivåer i organisasjonen, gir den også størst robusthet i møte med stridens friksjoner.» (Forsvarsstaben 2007: 163). Ledelsesfilosofien er lagt opp slik at man skaper medbestemmelse og eierskap til organisasjonen og de problemene organisasjonen skal løse. Dette skal, i henhold til filosofien, bidra til ansvarsfølelse og motivasjon hos de ansatte. Forsvarets ledelsesfilosofi og konstruktiv ledelse tror vi bidrar til utvikling av ekstrarolleadferd hos ansatte i Forsvaret. Denne antagelsen stemmer også med funn i andre oppgaver, jamfør blant annet Moe (2017) som viser til at konstruktiv lederadferd fremmer ekstrarolleadferd i organisasjonen.

Basert på de funnene vi gjorde under intervjuene, er det klart at det er noe forskjellig

med. Det er ikke konsensus om at ekstrarolleadferd er adferd som eksplisitt oppstår under utdanning. Dette gjør det vanskelig å konkludere med at ekstrarolleadferd er et produkt av hvordan lederutdanningen i Forsvaret er lagt opp.

Vår andre antakelse om lederskap er at utøvd ledelse i Forsvaret bidrar til ekstrarolleadferd i organisasjonen. For å belyse dette var kompani- og troppssjefene vi intervjuet våre viktigste bidragsytere. Spesifikt spurte vi om hvorvidt de belønner eller straffer undergitte som enten utviser elle unnlater å utvise ekstrarolleadferd. Vi spurte også om de selv menter at de bidrar til å skape ekstrarolleadferd hos sine undergitte og i så tilfelle, hvordan. Gjengangeren i besvarelsene var at ingen spesifikt nevnte at de hadde straffet, formelt eller uformelt, hvis de hadde underordnede som ikke utviste ekstrarolleadferd. Fra et metodeperspektiv vil man som forsker kunne forvente et slik svar. Det å straffe personell som ikke utviser ekstrarolleadferd kan anses som i «gråsonen» mot uetisk av en leder. Vi forventet ikke slik selvinkriminering fra lederne vi intervjuet. De vedkjente derimot at de benyttet ros, både formelt og uformelt for å belønne slik adferd. En troppssjef sa «Jeg tror vel ikke at jeg har straffet noen … men belønning i form av ros har det vært.» (Mannlig troppssjef). En annen leder reflekterte noe rundt hva som var formell og uformell ros eller belønning i sitt lederskap; «Så er jo belønning så mangt. Det er nok at sjefen nevner deg sant, ‘in passing’, uformelt i samtale med andre.

Det prøver jeg være veldig bevisst, like mye som jeg bruker ‘kjeppen’ så skal jeg bruke

‘gulerota’, helst litt mer ‘gulerota’ da.» (Mannlig kompanisjef). Den samme kompanisjefen nevnte også «avdelingscoin», elle avdelingsmynt som en metode han benyttet for å belønne ønsket adferd i sin avdeling. Avhengig av den lokale avdelingskulturen eller subkulturen, har normalt en slik mynt anseelse som belønning. Kompanisjefen uttalte, i likhet med de andre respondentene, at belønning ble benyttet, og at han hadde delt ut tre slike avdelingsmynter som belønning for god adferd i sin tid som sjef. Ekstrarolleadferd er i sin definisjon adferd som man ikke formelt får belønning for. Verken ros eller avdelingsmynt er formelle belønninger man kan bruke i eksempelvis lokale lønnsforhandlinger og ei heller som et argument i et fremtidig jobbintervju for å få et nevneverdig fortrinn. På denne måten mener vi at personer som mottar avdelingsmynt har utvist ekstrarolleadferd, til tross for at de mottok

«belønning» for adferden.

En annen metode vi antar at ledere bruker for å bidra til å skape ekstrarolleadferd i sin respektive avdeling er å være eksempler til etterfølgelse. Med dette mener vi at ledere selv utviser ekstrarolleadferd, som igjen bidrar til å sette standarder i sine avdelinger. Sjefer som jobber utover det som er lønnet arbeidstid, hvordan ledere kommuniserer og hvordan ledere

går foran som eksempler i tjenesten tror vi bidrar. Gjennom intervjuene nevnes det til

stadighet øyeblikk hvor lederen selv utøver ekstrarolleadferd. Den kvinnelige kompanisjefen for eksempel som jobbet tre stillinger samtidig er et eksempel på slik adferd. Også den mannlige kompanisjefen uttalte «Jeg er også en bidragsyter på en del av de tingene som jeg selv har referert til … Så jeg har nok tendenser til også den dere adferden (Ekstrarolleadferd)

…» (Mannlig kompanisjef). Det er rimelig å anta at underordnede vil imitere deler av denne adferden og at dette skaper aksept for ekstrarolleadferd i avdelingene. Den samme

påvirkningen tror vi lederne har når de kommuniserer til sine underordnede. Bruk av ord eller uttrykk har en påvirkning. Eksempelvis sa seleksjonseksperten vi snakket med at det var ikke unormalt å stille delvis kritiske spørsmål til ansatte som dro hjem klokken 15:30. I Forsvaret er halv fire normalt sluttidspunkt på arbeidsdagen og arbeid etter dette lønnes normalt ikke.

Hun sa: «… hvis du gikk hjem halv fire så sa folk ‘å skal du hjem tidlig i dag?’»

(Seleksjonsekspert). Slik kommunikasjon fra formelle ledere vil vi anta har en betydning for hvorvidt de ansatte velger å jobbe lenger uten å få betalt for dette. Tidligere i dette kapittelet, under uformelle trekk (pkt. 4.1.3), nevnes begrepet «Gratisarbeid» (GA). GA anser vi som ekstrarolleadferd. Sett i sammenheng med sitatet om arbeid etter halv fire, oppfordrer en formell leder i det eksempelet til GA. De bidrar gjennom sitt lederskap til å skape en kultur hvor slikt arbeid aksepteres, og blant noen ledere kanskje til og med forventes.