Tidligere forsvarssjef (FSJ), Admiral Haakon Bruun Hansen, sa i 2016 i forsvarssjefens årlige tale ved Oslo Militære Samfund, at Forsvaret er underfinansiert (Bruun-Hanssen 2016: 1).
Han knyttet også noen ord om den generelle ressurssituasjonen i etaten; «Vi har dårlig operativ tilgjengelighet på store deler av strukturen. Den er underbemannet eller ikke bemannet i det hele tatt. Og vi har dårlig utholdenhet. Lagerbeholdningen tærer vi på, vi mangler ammunisjon og vi har ikke ekstra bemanning for de fleste systemer.»
(Bruun-Hanssen 2016: 6). Det er spesielt det FSJ nevner om underbemanning vi mener er interessant.
Først og fremst tror vi FSJ har rett når han beskriver en personellmangel i strukturen, men vi blir betenkte og stiller oss undrende til hvordan Forsvaret fortsatt klarer å løse pålagte oppdrag ved en slik underbemanning. Det er, etter vår antakelse, naturlig at underbemanning bidrar til behov for større arbeidsinnsats blant de ansatte for å «dekke opp» mangelen av personell. Vi mener begge å ha opplevd at krav til arbeidsinnsats og arbeidsmengde har gått opp de siste årene. Under en presentasjon for Telemark Bataljon (avdeling i Hæren) i 2017, tok en personelloffiser (S1) ut timerapporter fra Forsvarets datasystemer for alle de ansatte i bataljonen og støtteavdelingen rundt Telemark Bataljon. Rapporten var basert på antall arbeidstimer den enkelte hadde registrert i lønnssystemet. Resultatet var overveldende.
Gjennomsnittsarbeidstakeren jobbet i overkant av 170 % stilling! Til tross for ekstreme arbeidsmengder var den opplevde, subjektive mening til de fleste ansatte at uansett hvor mye de jobbet, kom de aldri i mål med alle arbeidsoppgavene som måtte gjøres. Arrangementet hvor denne rapporten ble presentert het, ironisk nok, «Ivaretakelsesdagen». Denne
presentasjonen har siden 2017 vært årsaken til mye egenrefleksjon og tanker rundt
arbeidsmengde i Forsvaret. Det hadde vært interessant å vite hvordan organisasjonen har endt opp i en slik situasjon og ikke minst hvorfor de ansatte godtar slike arbeidsmengder.
Vi skal senere i oppgaven se nærmere på definisjonen av «ekstrarolleadferd», men vilje til å arbeide langt utover det som er forventet uten, formell belønning for arbeidet er nærme, kjernen av fenomenet. Årsaken til at fenomenet pirret vår interesse er at vi begge opplever at Forsvaret (spesielt Hæren der vi jobber) har en organisasjonskultur hvor det å yte ekstra er blitt den nye normalsituasjonen. Vi tror kulturen har blitt slik at det forventes
ekstrarolleadferd, og at de som ikke utviser dette opplever uformelle uønskede reaksjoner. Vi
tror også at dette har overveldende positive effekter for organisasjonens effektivitet. Det gir organisasjonen tilgang på personell som kan «tynes» og som vil være effektive under kriser eller krig. Hvor sannsynlig det er at kulturen er heldig for de ansatte er derimot ikke like klart.
I innledningen til stortingsmelding nr. 14, står det at menneskene er sektorens viktigste ressurs (Meld. St. 14 (2012 – 2013: 7). Vi betviler ikke at menneskene er det viktigste i en organisasjon, men organisasjonskulturen vi som yrkesoffiserer mener eksisterer vitner om noe annet. Nemlig at menneskene er den viktigste, men kun når de levere minimum det de skal og helst enda mer. Kynisk strategisk personellpolitikk fra Forsvarets side er det ikke utenkelig forekommer og mulige følger av dette interesserer oss. Samtidig som vi opplever en form for kynisk personellforvaltning, er vi også overbevist om at det skjer mye god
personellforvaltning. Spesielt tror vi det forekommer godt lederskap og at dette sannsynligvis bidrar til denne adferden blant de ansatte. Fenomenet fremstår som komplekst.
En annen årsak til at vi fikk interesse for ekstrarollefenomenet var den populære canadiske psykiateren Jordan B. Peterson. Peterson har gjennom sin karriere utviklet en
personlighetstest, som heter «Understand Myself», som baserer seg på Femfaktor-modellen (FFM, allment kjent som «Big Five»). Utenom forskning innen adferdsteori underviser han ved Universitetet i Toronto og tidligere ved det prestisjetunge Harvard universitetet. I en av sine forelesninger som ligger tilgjengelig på YouTube uttaler Peterson at man som
arbeidsgiver hovedsakelig burde ansette arbeidere som scorer høyt på intelligens (IQ, ikke del av Understand Myself-testen) og samvittighetsfullhet (conscientiousness). Han påpeker også at hvis man ønsker ansatte som strekker seg ekstra langt, bør man ansette de som scorer høyt på medmenneskelighet (agreeableness). Årsaken til dette er at mennesker som viser mye medmenneskelighet og er samvittighetsfulle vil jobbe ekstra hardt for å gjøre arbeidsgiver fornøyd. Man kan utnytte deres opplevde dårlige samvittighet, samtidig som man kan utnytte deres konfliktskyhet. Konfliktskyheten hindrer den ansatte fra å tørre å si «nei» til
arbeidsoppgaver;
“It’s complicated for people who are agreeable and conscientious. Often large corporations and large institutions of any sort run on the unheralded labor of people who are high in agreeableness and high in conscientiousness, and they are
disproportionally women. In my experience, in large institutions, if you want to hire someone to exploit productively, you will hire middle-aged women who are hyper
conscientious and agreeable because they will do everything. They won’t take credit for it and they won’t complain.” (Peterson 2017)
Dette er interessant, og man kan reflektere rundt hvor mye slik seleksjon og utspekulert organisasjonsledelse som foregår. Det fremstår som at det finnes potensial for å skape en arbeidsvillig organisasjon hvis man utnytter personlighetstrekk maksimalt under en
rekrutteringsprosess. I Arbeidsmiljøloven § 9-4, 1. ledd står det; «Arbeidsgiver kan bare kreve at medisinske undersøkelser skal foretas … når det følger av lov eller forskrift» eller «ved stilling som innebærer særlig risiko» (Lovdata 2005). Når man er kjent med mulighetene slike personlighetstester kan gi en arbeidsgiver i en rekrutteringsprosess, som beskrevet av Dr. Jordan B. Peterson, og i tillegg kjenner til Forsvarets muligheter i lovverket, undrer man seg om Forsvaret utnytter disse.
Når man legger sammen variablene beskrevet i denne innlendingen; underfinansiering og personellmangel beskrevet av forsvarssjefen, juridiske muligheter for Forsvaret gjennom arbeidsmiljøloven og mulighetene for utvelgelse av personell gjennom personlighetstester, blir man interessert i hvorvidt Forsvaret utnytter dette mulighetsrommet. På den ene siden kan det utnyttes i seleksjonsøyemed, men enda viktigere bidrar det til at Forsvaret klarer å løse pålagte oppgaver selv med underbemanning. Dersom ekstrarolleadferd utøves i stor skala, kan man med 20 000 ansatte som jobber 170 % i teorien oppnå arbeidskraft tilsvarende en
organisasjon med 34 000 ansatte! Gjennom Forsvarets medarbeiderundersøkelse (FMU) i 2019 er ansatte i Forsvaret bedt om å svare på syv spørsmål om hvor mye ekstrarolladferd de selv mener de utviser. De skal rangere egen innsats på en skala fra 1 (Helt uenig) til 7 (Helt enig). På påstander om de selv utviser ekstrarolleadferd svares det med minimum 74 %
oppslutning at man er delvis enig, enig eller helt ening (5, 6 eller 7). En påstand fikk 91 % oppslutning i 2019. Resultatene er slående:
På denne måten opplever vi at ekstrarolleadferd er av strategisk viktighet for Forsvaret. Det antas at det fremelskes, belønnes og gir organisasjonen effekter av stor betydning. Med dette som bakgrunn mener vi at det er grunnlag for å stille spørsmålet: er ekstrarolleadferd
Forsvarets supervåpen?