Formelle trekk

Forsvaret har formelle trekk som vi tror bidrar til at ekstrarolleadferd oppstår. I modellen til Jacobsen og Thorsvik (2013) skisseres to hovedkomponenter: Forsvarets mål og strategi, samt Forsvarets organisasjonsstruktur.

I teorikapittelet (pkt. 2.1.1) redegjorde vi for Forsvarets ni hovedoppgaver og hvordan disse til syvende og sist løses av det laveste nivået i Forsvaret. Vi mener at det er på dette nivået de ansatte i størst grad merker økninger eller reduksjoner i Forsvarets ambisjoner (mål) eller økonomiske tildelinger. Det er vår påstand at det er både oppgavene som tillegges

(ambisjonsnivå) og ressursene man får tildelt for å løse oppgavene som dikterer hva som faktisk blir gjort. Som en del av innledningen til denne oppgaven (kapittel 1) beskrev vi at vi tror at forsvarssjefen har rett når han beskriver en personellmangel (ressursmangel) i

strukturen (Bruun-Hanssen 2016), og at vi undrer på hvordan man da klarer å løse pålagte oppdrag med en slik underbemanning. For å få mer kunnskap om dette spurte vi våre informanter om hva de mener om Forsvarets ambisjonsnivå og ressurstildeling, og hvorvidt dette kan bidra til ekstrarolleadferd.

Vår opplevelse etter å ha gjennomført intervjuene er at det er divergens mellom uttalte ambisjoner og tildelte ressurser. En av informantene våre hadde et eksempel på hvor han spurte en brigader (general og høy lederstilling i Forsvaret) om ambisjonsnivået var senket i forbindelse med at informanten hadde opplevd vesentlige kutt i ressurstildelingen;

«… så spurte jeg ‘Brigader er ambisjonsnivået senket? Fordi jeg oppfatter ikke at det er det, men jeg ser på banksaldoen på avdelingskontoen at det er de facto halvering av ressursene sammenhengende med det som er uttalt ambisjon som er et visst antall øvingsdøgn i året.’ Han svarer jo noe sånt som ‘ja og nei’, og hvor jeg bare må melde

‘mottatt’ så det er jo en sånn evig spagat vi står i som avdelingssjefer hvor vi er

ansvarlig for leveransen fra avdelingen vår, men vi har de midlene vi har.» (mannlig kompanisjef)

Det er naturlig å tenke seg at ambisjonsnivået senkes når ressursene halveres, som

eksemplifisert av kompanisjefen over. Gjennom våre intervjuer oppleves det derimot ikke slik. Det fremstår som at man fortsetter som før, men med dårligere kvalitet, eller at man rett og slett jobber mer eller mer effektivt. En av respondentene våre, en kvinnelig kompanisjef, sa at hun hadde gjennomført en øvelse i sin avdeling. Øvelsen hadde til hensikt å sertifisere soldater innen sanitetsfaget. Under denne øvelsen ble 16 av de totalt 20 instruktører satt i karantene før øvelsen startet på grunn av mistanke om COVID-19. Avdelingen hadde ikke ressurser til å leie inn annet personell og det var ikke et alternativ å kansellere øvelsen på grunn av lite tid i fremtiden til å gjennomføre øvelsen senere. Soldatene som skulle

sertifiseres ble likevel sertifisert, til tross for 80 % mindre bemanning under øvelsen. I samme anledning benytter hun frasen «Oppdrag skal løses uansett» og frasen «Klar med det vi har»

som er et ordtak som ble introdusert av tidligere Sjef Hæren, Generalmajor Odin Johanssen.

Hele intervjuet med den kvinnelige kompanisjefen var veldig interessant og var et perfekt eksempel på at målsetningene er for høye sammenlignet med ressurstildelingen. For eksempel uttalte kompanisjefen midtveis i intervjuet (over Teams) at hun da satt på en annen person sitt kontor. Årsaken til at hun satt på dette kontoret var fordi denne stillingen var vakant og hun måtte gjøre hele jobben til vedkommende i tillegg til egen jobb som kompanisjef. I tillegg til denne jobben måtte hun også løse en tredje jobb i avdelingen, hvor det også var en vakanse:

«Derfor sitter jeg som kompanisjef og innser at jeg, halvveis inn i intervjuet, har tre roller.

Da håper jeg lokale lønnsforhandlinger kommer» (kvinnelig kompanisjef). Det var på ingen måte mindre arbeidsoppgaver eller reduserte målsetninger på grunn av disse vakansene. Dette var også gjennomgående vår opplevelse under alle intervjuene. De fleste nevner høyt tempo, høye krav og stramme ressursrammer. Det oppleves som at de formelle målsetningene er for høye, og at det ikke er aksept for å redusere disse. Når ambisjonene ikke senkes fremstår det som om oppdrag løses ved mer ekstrarolleadferd. Den kvinnelige kompanisjefen som jobber tre stillinger og 300 % får ikke formell belønning for å løse alle disse oppgavene. Dette er per definisjon ekstrarollearbeid. Funn i våre intervjuer tilsier at formelle trekk ved Forsvaret, herunder høye målsetninger, bidrar til at ekstrarolleadferd oppstår i organisasjonen.

Organisasjonsstruktur er et annet formelt trekk i organisasjonen vi tror bidrar til ekstrarolleadferd i Forsvaret. Også på dette området fremstår vår antakelse som sann. I

teorikapittelet (Pkt. 2.1.3) beskrives avansement og utdanningsordningen (Figur 4) i Forsvaret

i grove trekk. Gjennom våre intervjuer er det spesielt avansementordningen og utdanningsordningene i Forsvaret som utkrystalliseres som mulig årsak til hvorfor ekstrarolleadferd oppstår, eller blir nødvendig. I flere intervjuer nevnes spesifikt

Utdanningsreformen (URE). I 2016 uttalte Regjeringen følgende «Regjeringen vil reformere utdanningssystemet i Forsvaret og skape bedre forutsetninger for kvalitet i utdanningen.

Tiltakene vil samlet sett også være ressursfrigjørende … I 2015 ble det brukt om lag 2,5 mrd.

kroner på utdanning og opplæring i Forsvaret. Utdanningsreformen vil, gjennom en rekke konkrete tiltak, gi en utgiftsreduksjon på 530 mill. kroner innen utgangen av 2020.»

(Regjeringen 2016). URE innebar også en sammenslåing av flere skolemiljøer, fagområder og sentralisering av tjenester (Regjeringen 2016). Deler av utdanningen i Forsvaret skulle ut av skolemiljøene og heller gjøres ved operative avdelinger. Våre informanter beskriver at denne strukturendringen av organisasjonen har hatt påvirkning på deres hverdag. En kompanisjef fikk spørsmål om det var mye fravær fra hans avdeling og hvorfor. Han sa:

«… det har sammenheng med Utdanningsreformen (URE) å gjøre. Blant annet behovet for utdanning på laveste nivået, altså lagførernivået, hvor vi ser at, i motsetning til Hærens befalsskole (tidligere befalsutdanningsmodell) som leverte et ferdig, skreddersydd produkt som var en kjent størrelse. Altså befalingsmenn og kvinner kom i støpeskjeen, vi viste hvilken kompetanse de hadde med seg ut igjen i bruket (Hæren) og de var, ikke minst, på skole og kom deretter ut i avdeling uten at det var noe merkbart fravær av de før de tiltrådte i stilling. Der har hverdagen blitt en helt annen med URE. For nå må vi sende folk på utdanning mens de er i stilling i avdelingen. Og til tross for lagførerkurset reklameres som 12 uker … Så er det funksjonelle fraværet de facto 6 måneder. når du legger på fag- og funksjonsrettet utdanning, avspasering på grunn timegenerering også videre.» (Mannlig kompanisjef) Dette er en organisasjonsstruktur som legger opp til fravær i de operative avdelingene som skal løse Forsvarets oppdrag 24/7/365. Dette fraværet av personell fra operative avdelinger fremtvinger ekstrarolleadferd ved avdelingene. URE får ikke all skyld, også bonusordninger i Forsvaret får gjennomgå av våre informanter: «... Selv utdanningen legger opp til at folk må ha ekstrarolleadferd. For eksempel i ny bonusordning kan folk ta ut et permisjonsår (med lønn) for å studere, men hvem er det som skal gjøre jobben til den personen som er i permisjon da..?» (kvinnelig kompanisjef). Dette understøtter påstanden for at

organisasjonsstrukturen bidrar til ekstrarolleadferd blant de som må dekke opp vakansen.

Det siste formelle trekket ved organisasjonen som vi tror har innvirkning på ekstrarolleadferd er avansementordningen i Forsvaret. Også denne beskrives grovt i kapittel 2 (Pkt. 2.1.3). De fleste offiserer i Forsvaret er, i alle fall i starten av karrieren, tiltenkt et vertikalt karriereløp.

Dette innebærer at man er avhengig av å ha fullført sjefstjeneste på et nivå før man kan få stilling på nivået over. For eksempel må man ha vært troppssjef før man blir kompanisjef og man må ha vært kompanisjef for å bli bataljonssjef, også videre. Slike sjefsstillinger tildeles normalt med tidsbegrensning, noe som gjør at en sjef normalt ikke får beholde stillingen i mer enn to eller maks tre år før vedkommende må søke ny stilling (FPVS 2016a). For hvert år man gjennomfører blir man evaluert og mottar tjenesteuttalelse (TJUTT) av sin nærmeste leder i hierarkiet. Siden man har svært begrenset tid i sjefsstillinger, blir evaluert årlig og er avhengig av god evaluering for avansement i hierarkiet, tror vi at dette bidrar til en

prestasjonskultur. Vi vil senere i drøftingen skrive mer om kultur som uformelle trekk, men siden valgt avansementordning er et organisasjonsvalg ansees dette som et formelt trekk. Vi argumenterer for at ekstrarolleadferd oppstår på grunn av denne prestasjonskulturen. Våre respondenter er ikke eksplisitt spurt om avansementordningen, men det gis uttrykk for at det er en prestasjonskultur. En av respondentene sa blant annet dette om tjenesteuttalelser; «… det er veldig mange som gjør mye mer enn det som man kan forvente av dem…

vurderingssystemet vårt er jo lagt opp til det i form av tjenesteuttalelse ... ‘Norm’ da gjør du jobben din, da gjør du jo som forventet da, men hvis du får en norm tjenesteuttalelses i dag, det er jo dårlig … Du kommer ikke inn på stabsskolen (Høyere militær utdanning) med

‘norm’ tjenesteuttalelse, da må du ha helst ‘over norm’ over flere år og det får du jo kun ved ekstrarolleadferd.» (seleksjonsekspert). Det at det finnes både en vertikal og horisontal karrieremulighet for de ansatte mener vi også bidrar til at de opprettholder sin motivasjon for å gjøre en god jobb, slik at de også kan oppnå selvrealisering.