“Gigante Adormecido”, “País do Futuro, soam como adjetivos perdidos no tempo quando fazemos um sobrevoo pelo Brasil neste início do século XXI. O país vive momentos inéditos de expansão econômica e possibilidades de desenvolvimento, cativando os olhares das potências mundiais, mergulhadas hoje em uma crise econômica das mais profundas, pela sua extensão e magnitude.
Porém, ao aproximarmo-nos do solo e aterrisarmos desse nosso vôo, como sempre acontece ao desembarcarmos em um novo destino, igualamo-nos à escala local e pouco a pouco percebemos os detalhes que nossa visão distante não poderia revelar. Passando de um olhar contemplativo e abstrato, para uma visão analítica, crítica, somos capazes de desvendar as desigualdades e mazelas geradas ao longo da nossa trajetória histórica, política e social, que nos deixam dúvidas acerca do quanto estamos preparados para correspondermos às expectativas contemporâneas lançadas sobre nós e sobretudo, quando o refluxo dessa maré turbulenta trouxer de volta calmaria e acomodar as sociedades nacionais dentro da nova ordem mundial. Como estaremos posicionados, quais serão os ganhos nas escalas política, social e econômica, que modelo de crescimento sustentável, infraestrutura, igualdade e bem estar teremos conquistado?
É dentro deste quadro que o presente estudo se desenvolveu, tendo como tema a abordagem da recuperação do patrimônio cultural urbano como recurso turístico, capaz de potencializar uma visão conceitual moderna do patrimônio histórico como fator de identidade coletiva, expressão da riqueza cultural da nação, passando pela interpretação social do patrimônio cultural e por novas definições que o inserem hoje em planejamentos de viés econômico.
O Estado e o patrimônio formam um binômio desde os primórdios preservacionistas na Europa, tendo sido por meio da ação do Estado que se chegou à conceituação moderna do patrimônio histórico como fator de
identidade coletiva capaz de expressar a riqueza cultural de uma nação. Como fruto desta ação, podemos destacar também o aspecto testemunhal das contribuições da civilização e de culturas determinadas, além das interpretações sociais do patrimônio cultural urbano e, últimamente, as definições alinhadas aos planejamentos de caráter econômico.
O Brasil, de colônia extrativista a país subdesenvolvido, até nação emergente nos dias de hoje, percorreu um longo processo marcado porém por uma escassez de registros históricos, tendo adotado políticas de proteção há menos de um século, motivado entre outras razões, pelo espírito nacionalista do Estado Novo. Se não sofremos com as guerras e levantes que destruíram os símbolos de poder e parte da riqueza do patrimônio europeu, tivemos ao longo dos séculos o descaso iconoclasta da sociedade, a falta de visão pública e a fúria da expansão imobiliária, orquestrada por interesses meramente econômicos e especulativos, como fatores capitais para a perda de boa parte do acervo e da memória no âmbito do nosso patrimônio cultural urbano, desaguando na perda de parte de nossa identidade. Aliás, que identidade?
A indústria de hospitalidade torna-se um elo de ligação capaz de elevar o patrimônio cultural urbano para além do valor simbólico, significativo e formal, reforçando seu valor de uso, tornando-o uma peça chave para a oferta e demanda turística do patrimônio cultural.
Na busca de um modelo relevante de abordagem deste tema, encontramos a experiência dos Paradores de Turismo da Espanha, que há quase um século, a partir de uma iniciativa monárquica, percorreu uma marcante trajetória de realizações, tendo sobrevivido a duas grandes guerras, além da Guerra Civil, a mais de três décadas da feroz ditadura franquista e por último, desde 2008, à grande crise econômica que assola os países da zona do Euro.
Aprofundando-nos nesses estudos de caso, defrontamo-nos com um exemplo prático de como o Estado pode intervir positivamente no processo de preservação do patrimônio cultural, por meio de uma visão sistêmica, com uma abordagem estratégica de forte impacto social, recuperando áreas urbanas, gerando empregos, promovendo zonas com baixa atividade econômica e elevando a imagem do país no estrangeiro.
Paradores destaca-se por sua diferenciação de serviço do restante de seus concorrentes, seja pelo fato de ser uma cadeia hoteleira que conta com edifícios históricos e emblemáticos singulares, ou pelo desenvolvimento de sua gatronomia cultural de altíssimo padrão, que seleciona e valoriza a localidade em que se encontra instalado cada um dos Paradores.
Comparando com o que produzimos de prático no Brasil a partir do nosso patrimônio histórico urbano e do turismo, encontramos um grande desnivelamento, que expõe de forma dramática e incisiva o quanto teremos que caminhar no sentido de investimentos e governança. O Estado brasileiro, mais e mais disperso em atividades que não lhe competem, com uma estrutura administrativa arcaica do ponto de vista de eficiência econômica e produtiva, gera muito pouco ou quase nada de prático pela preservação e uso do nosso patrimônio histórico urbano.
No ano de 2010, o Brasil recebeu 5,1 milhões de turistas enquanto, a França recebeu 76,8 milhões, os EUA 59.7 milhões e a Espanha 52,7 milhões de turistas. Somente a Torre Eiffel em Paris recebe mais de 6 milhões de visitantes anualmente.
No Brasil, verificou-se em 2009 a entrada de U$ 5,9 bilhões provenientes da visita de estrangeiros ao país, enquanto que os EUA obtiveram no mesmo período, U$103,5 bilhões, Espanha U$ 53,2 e França U$ 46,3 bilhões, segundo dados da OMT (Organização Mundial do Turismo). Nosso desempenho
demonstra números desproporcionais às dimensões territoriais do país, à nossa riqueza natural e à diversidade cultural.
Do ponto de vista da hotelaria nacional, por sua vez, 87% dos hotéis brasileiros são independentes, isto é, não pertencem a nenhuma rede, oferecendo um padrão sofrível de atendimento e qualidade, estando porém entre os mais caros do mundo, de acordo com os parâmetros internacionais de classificação e preços de diárias. Mais uma vez o Estado presta seu desserviço, não fiscalizando o setor de forma efetiva e não promovendo a infraestrutura necessária para o bom desempenho da atividade turística, um segmento estratégico para o desenvolvimento urbano, econômico e cultural nacionais. Temos ainda, uma das maiores cargas tributárias do mundo, repassada invariávelmente de forma direta aos hóspedes e que impacta toda a cadeia produtiva do setor.
Assim como vimos que a decisão sobre o que preservar carrega em si um forte componente ideológico, a adoção de um novo modelo de gestão do patrimônio histórico urbano, por meio de seu uso pela indústria da hospitalidade, depende de uma decisão política capaz de promover a inserção de padrões modernos com alto nível de eficiência, produzindo vantagens socioeconômicas e culturais.
A experiência dos Paradores de Turismo da Espanha, demonstrada nesta pesquisa, traz à luz e propõe uma nova abordagem sobre os temas do patrimônio, do turismo e indústria da hospitalidade, deixando um caminho aberto para o aprofundamento e estudo das possibilidades, para a quebra de paradigmas e mudanças de atitudes, a partir da geração de novos conhecimentos a serem desenvolvidos em outra etapa desta caminhada.
Plano Estratégico 2009-2012: Modernização e Inovação da Rede
Plano Estratégico 2009-2012: Modernização e Inovação da Rede
Paradores, a partir da sua própria orientação estratégica, formula sua rota para esta nova etapa com uma prioridade, a modernização e inovação da rede como plataforma de geração de valor para incrementar a rentabilidade da empresa.
As dificuldades econômicas pelas quais atravessa a Espanha, e o restante dos países da Europa e Estados Unidos, devem ser aproveitadas para adotar estratégias que fortaleçam a empresa, com o objetivo de que Paradores esteja com as melhores condiçõe para competir nos mercados, quando se produzir a reativação econômica.
O impulso à modernização e inovação alcança Paradores na sua integridade, tanto quanto a seus ativos imobiliários, como as pessoas, processos, produtos, linhas de negócio, relação com os clientes, sustentabilidade e governança corporativa.
Paradores coloca o cliente no centro da sua estratégia empresarial, garantindo sua satisfação, respondendo às suas expectativas, inovando os produtos para experiências emocionais que atraiam ao cliente e prolongue sua relação com Paradores para além de sua permanência, atendendo suas sugestões e procurando sua fidelização à marca.
O Plano também busca atrair ao segmento de clientes mais jovens para que tenham a oportunidade de disfrutar de experiências de turismo cultural, turismo ativo e de natureza, desportivo, de beleza e saúde, de lazer, que a rede Paradores lhes oferece em edifícios únicos, de valor histórico e em paisagens naturais de singular beleza.
O Plano 2009-2012 prioriza a modernização e inovação dos estabelecimentos à expansão da rede. Muitos paradores necessitam reformar-se e reabilitar-se, em em alguns casos de forma integral, para preservar seu incalculável valor patrimonial, com tecnologia e novos produtos que permitam desenvolver seu potencial de negócio.
A inovação atinge a operação hoteleira, o marketing, a comercialização e venda da oferta de Paradores, sua presença na internet e o posicionamento nos mercados internacionais, onde já conta com alto reconhecimento e prestígio.
O Plano inpulsiona decididamente a sustentabilidade, eficiência energética, o consumo responsável, a acessibilidade ao complexo hoteleiro e a responsabilidade social empresarial.
Eixos do Plano Estratégico
Paradores incorpora a tecnologia e a sustentabilidade em todas as fases do negócio hoteleiro, são os Eixos horizontais do Plano, as duas grandes propostas, que formulam estratégias e iniciativas para o restante de Eixos.
Os dois instrumentos de apoio às linhas de negócio, o talento e a boa governança, são prioritários na identificação das decisões empresariais de Paradores.
O Patrimônio, os Clientes e a Marca são pilares de atuação do Plano Estratégico e correspondem a ambientes Basicos para o negócio de Paradores e para a consecução dos objetivos do Plano.
Quadro 4: Eixos do Plano Estratégico (fonte: Plano Estratégico 2009-2012)
Inovação Tecnológica
Incorporar a tecnologia em todo ciclo de negócio de Paradores como assinatura de identidade, ferramenta chave de geração de valor, e melhoria da produtividade empresarial.
Objetivos
IT1 Gerar novos desenvolvimentos tecnológicos em Paradores que possam aplicar-se ao restante do setor hoteleiro
IT2 Geração de um sistema de Inteligência Empresarial
IT3 Desenvolvimentos tecnológicos orientados a antecipar as preferências atuais e futuras dos clientes
IT4 Melhoria dos procedimentos de “front desk”e “back office”
Iniciativas Estratégicas
IT1 Gerar novos desenvolvimentos tecnológicos em Paradores que possam aplicar-se ao restante do setor hoteleiro
E1 Cooperação com institutos de tecnologias da informação e comunicações para gerar novos desenvolvimentos tecnonológicos.
E2 Participação no Plano Nacional I + D + I 2008-201142.
E3 Participação em projetos internacionais para a geração de nova tecnologia no setor.
IT2 Geração de um sistema de Inteligência Empresarial E1 Plano Diretor de Tecnologia e Sistemas de Informação.
E2 Ambiente de trabalho em rede para ligar e compartilhar a informação de toda a empresa.
E3 Ligar a informação financeira, operacional, comercial e de recursos humanos para apoiar a tomada de decisões de negócio.
IT3 Desenvolvimentos tecnológicos orientados a antecipar as preferências atuais e futuras dos clientes
E1 Criação de um CRM43 de Paradores para melhorar a comunicação com os clientes e conhecer suas necessidades e preferências atuais e futuras.
E2 Ampliar os espaços WI-FI e oferecer novos serviços interativos. E3 Aproveitamento da tecnologia móvel.
IT4 Melhoria dos procedimentos de front-desk e back-office E1 Melhoria dos processos de registro e cobrança do cliente:
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42 Plano se realizou no marco do encontro "O Plano Nacional de I+D+I 2008-2011: um novo horizonte para
a ciência e a tecnologia em Espanha". a estrutura do Plano, que descansa sobre quatro áreas principais: geração de conhecimentos e capacidades; fomento da cooperação I+D+I (nvestigación, desarrollo e innovación; desenvolvimento de inovação tecnológica-setorial; e desenvolvimento de cinco ácciones estratégicas (Saúde; Biotecnologia; Energia e Mudança Climática; CACOETE e Sociedade do Conhecimento; e Nanociência, Nanotecnologia, materiais e novos processos industriais). Além das quatro áreas, o Plano compreende a atuação em seis linhas transversais: Recursos Humanos; Apoio à I+D; Fortalecimento das estruturas de I+D; apoio às infra-estruturas; Potenciação da transferência de tecnologia e investigação. (http://noticias.universia.es/translate/es-pt/ciencia-nn-tt/noticia/2007/09/19/664618/consejo- ministros-aprueba-plan-nacional-idi-2008-2011.html).
43 Customer relationship management - Gestão de Relacionamento com o Cliente. Expressão criada para
definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interacções com a empresa.
• Função multidivisa (DCC) para que os clientes estrangeiros paguem em sua moeda de origem
• Cartões “chip” (EMV) • PDV’s sem fio
• Emissão de cobranças eletrônicas a clientes
• Centro de serviços compartilhados de apoio à rede
Revalorizar o Patrimônio
Aportar valor ao patrimônio ligado a Paradores através das melhorias físicas necessárias para garantir sua correta preservação, aproveitar todo seu potencial de negócio, incrementar sua rentabilidade e facilitar sua acessibilidade.
Objetivos
RP1 Remodelação e inovação de estabelecimentos da rede
RP2 Incrementar a acessibilidade dos estabelecimentos para clientes e colaboradores
Iniciativas Estratégicas
RP1 Remodelação e inovação de estabelecimentos da rede E1 Plano “Renove” Paradores (168,9 milhões de Euros).
O Plano se alinha com a Estratégia do Ministério da Indústria, Turismo e Comércio “Plano Renove de Infraestruturas Hoteleiras”.
Foram realizadas previsões de investimento que se deverão aportar no Período 2009 – 2012 de acordo com as disponibilidades financeiras da Sociedade para a manutenção dos padrões máximos de qualidade de todos os estabelecimentos da rede.
Previsões para este período repartidas por anuidades:
Gráfico 6: Plano de Investimentos anuais
(fonte: Plano Estratégico 2009-2012)
Proposta de Investimentos Plano Estratégico 2009 – 2012
Quadro 5: Proposta para investimento em 2009
Quadro 6: Proposta para investimento em 2010
(fonte: Plano Estratégico 2009-2012)
Quadro 7: Proposta para investimento em 2011
Quadro 8: Proposta para investimento em 2012
(fonte: Plano Estratégico 2009-2012)
Investimento Total 2009 – 2012 168.900.000 Euros
As obras que se desenvolverem em cada parador incluirão previsões de eficiência energética. Utilização de energias limpas, preservação do meio ambiente do entorno e da paisagem, economia de consumo e acessibilidade.
E2 Inovação dos estabelecimentos para otimizar sua rentabilidade.
Os investimentos que se desenvolvem nos estabelecimentos se apoiarão em uma análise prévia de mercado, que estudará a demanda do Parador, para detectar novas oportunidades de negócio em segmentos de wellness, congressos ou eventos, que incrementem a rentabilidade.
RP2 Incrementar a acessibilidade dos estabelecimentos para clientes e colaboradores
E1 Plano de Acessibilidade Universal de Paradores: Fase 3
A política de acessibilidade de Paradores pretende que o maior número possível deestabelecimentos sejam acessívieis, tanto os espaços comuns
como determinadas unidades habitacionais, cuja implantação pretende finalizar-se no transcorrer do próximo quadriênio.
A especial localização e características de boa parte de Paradores situados em edifícios de caráter histórico, e portanto objeto de proteção especial, dificulta ou torna impossível em alguns casos, devido a suas condições estruturais, implantar medidas de acessibilidade física.
Paradores assume o compromisso de limitar ao mínimo, nestes casos, as barreiras físicas e facilitar a todos os clientes o acesso ao maior número de dependências assim como proporcionar informação clara sobre as condições de acessibilidade de cada estabelecimento.
Todos os projetos de investimento conterão as previsões necessárias para a melhoria da acessibilidade dos paradores, nos casos em que a configuração e tipologia do imóvel o façam possível.
Gráfico 7: Nível de Acessibilidade nos Paradores em 2008.
Potencializar o Talento
Oferecer aos mais de 4.000 profissionais o melhor lugar para trabalhar, que potencialize suas capacidades e assegure o desenvolvimento profissional, gerindo o capital humano desde o reconhecimento do mérito.
Objetivos
PT1 Aprendizagem e formação contínua para o correto desempenho do posto de trabalho
PT2 Política de criação de emprego de qualidade e estável, com um correto dimensionamento do modelo, em função do volume de atividade do parador
PT3 Política de seleção de pessoal interno e externo para cargos de difícil cobertura com pessoal qualificado
PT4 Avançar nos processos internos de comunicação
Gráfico 8: Colaboradores por Departamento.
Iniciativas Estratégicas
PT1 Aprendizagem e formação contínua para o correto desempenho do posto de trabalho
E1 Plano de Formação de Paradores
• Plano de Formação interna orientada ao desempenho (idiomas, atenção ao cliente, processos de negócio, eficiência energética, gestão de resíduos, consumo responsável de recursos)
• Paradores Escola, potencializando também seu papel como centro de formação interna de colaboradores e executivos
E2 Programa de desenvolvimento de executivos e gerentes de nível médio
PT2 Política de criação de emprego de qualidade e estável, com um correto dimensionamento do modelo, em função do volume de atividade do parador
E1 Plano de Qualidade do Trabalho para atrair e manter o melhor talento: • Plano de emprego fixo: criação de 250 novos postos fixos
• Plano de carreira profissional
• Plano de igualdade na carreira profissional
Gráfico 9: Colaboradores Fixos e Temporários.
PT3 Política de seleção de pessoal interno e externo para cargos de difícil cobertura com pessoal qualificado
E1 Plano de desenvolvimanto interno para detectar o melhor talento de Paradores, que possa desenvolver uma carreira profissional para determinados cargos chaves para a organização e que assegurem sua liderança futura
E3 Plano de recrutamento externo para cargos de difícil acesso
PT4 Avançar nos processos internos de comunicação
Necessidade de melhoria dos processos de comunicação interna que permita integrar adequadamente os diversos grupos de profissionais que compõem o capital humano de paradores e dispersão geográfica dos diversos centros de trabalho.
E1 Estabelecer novos sistemas de comunicação interna: • Portal do colaborador
• Caixa desugestões • Tecnologias interativas
E2 Melhoria das publicações internas
Satisfação do Cliente
Orientar toda a organização e toda a atividade de Paradores a superar as expectativas de seus clientes, antecipando suas necessidades e oferecendo soluções com uma atenção e serviço excelentes que gerem lealdade à marca.
Objetivos
SC1 Conseguir que nossos clientes atuais e potenciais percebam Paradores como uma empresa moderna de grande tradição, que ofereça produtos e serviços de alto valor, com um preço competitivo
SC2 Inovar a carteira de produtos da empresa, de acordo com as preferências dos clientes, ofertando experiências emocionais inesquecíveis, que lhes atraiam, lhes fidelizem à empresa e os tornem o melhor divulgador de Paradores
SC3 Estimular uma atenção personalizada e um serviço inesquecível para os clientes, cuidando dos detalhes e valorizando o tratamento excelente que é uma assinatura da identidade de Paradores
Iniciativas Estratégicas
SC1 Conseguir que nossos clientes atuais e potenciais percebam Paradores como uma empresa moderna de grande tradição, que ofereça produtos e serviços de alto valor, com um preço competitivo
E1 Reforçar os pontos fortes da empresa a partir de ações a curto prazo para incrementar os níveis de qualidade nos departamentos de Recepção, Alimentação, Cozinha, Habitações e Manutenção.
E2 Utilizar as sinergias de cadeia a partir das melhores práticas (benchmarking)44 para melhorar os pontos fortes da empresa, utilizando
recursos próprios.
E3 Modelo de atenção ao cliente comum para todos os Paradores em procedimentos de trabalho, produção de serviços ou imagem.
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%%!Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É
visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Se partirá de uma segmentação dos estabelecimentos com base em alguns parâmetros de alojamento e alimentação, adaptando-lhes quanto a recursos, instalações e serviços para oferecer um nível de qualidade objetiva própria de Paradores.
Quanto à acomodação, a classificação será: • Estabelecimentos de passagem
• Estabelecimentos de permanências curtas (2 a 5 dias)
• Estabelecimentos de permanências continuadas (mais de 5 dias)
Quanto à alimentação, a classificação dos estabelecimentos será: • Gastronômicos • De passagem • De conveniência • De modelo clássico • De eventos
E4 Valorizar as acomodações em Paradores, revisando os processos mais importantes que se desenvolvem na limpeza e arrumação do apartamento, assim como controlando todos os elementos que se integram no aspecto de serviço e que servem de ajuda e apoio ao cliente, tais como recurso de toalete, de alojamento, diretório de serviços, menu de travesseiros, room-service, etc.
E5 Projeto “Apoio de Cozinha Diferida em Paradores”, a partir de um estudo