Simon (1957) introduziu o conceito de racionalidade limitada dos decisores públicos –
policymakers –, ressalvando, por outro lado, a possibilidade de a limitação da racionalidade
ser minimizada pelo conhecimento racional.
O autor buscou demonstrar as limitações cognitivas da racionalidade, mencionado três fatores como limitadores do processo decisório (Castro e Abreu, 2006):
O problema de acesso às informações: para que uma decisão seja racional, requer-se conhecer as consequências de todas as opções disponíveis, entretanto, em virtude da fragmentação das informações, parece pouco provável que se obtenham todas as informações necessárias ao encaminhamento do problema.
Não é possível prever todas as influências de uma decisão sobre as variáveis ambientais, constituindo a imaginação do decisor um rico manancial para suprir esta lacuna.
Não é possível levar em conta todas as alternativas possíveis quando se toma uma decisão, mas apenas parte delas, e a escolha de uma opção pode significar a renúncia de outra, o que não é adequadamente considerado.
Conclui, em seu estudo, segundo um contexto de racionalidade limitada, que não existem decisões perfeitas, uma vez que elas se limitam às opções apresentadas. Castro e Abreu (β006), em complemento, sugerem que “o comportamento administrativo não é maximizante, mas satisfatório”.
Ocorre que Lindblom (1979) questionou a ênfase no racionalismo de Simon, propondo outro enfoque à formulação e à análise de políticas públicas, com a incorporação de outras variáveis, tais como a interação das relações de poder e a as diferentes fases do processo decisório, não necessariamente com termos inicial e final.
Daí, conforme Souza (2006), derivaria a necessidade de incorporação por parte das políticas públicas de outros elementos destinados à sua formulação e análise, além de outras questões envolvendo o papel do processo eleitoral e dos partidos políticos, bem assim da burocracia administrativa e dos grupos de interesse envolvidos.
O processo decisório se torna a essência da gerência, à medida que se transforma em um complexo processo cognitivo de síntese e integração, dividido entre a intuição e a análise. Isso porque as decisões intuitivas carecem de justificação lógica, por vezes não fazendo uso de dados e informações relevantes, que podem tornar o resultado irreversível.
Realmente, os gerentes intuitivos parecem usar todo o seu talento e respondem de forma correta; talvez saibam o caminho correto. Em verdade, porém, podem não perceber com clareza o problema que enfrentam. Por outro lado, decisões analíticas, racionais, resultam
de uma análise formal dos critérios, restrições e alternativas envolvidos, claro, sujeitas a falhas como qualquer outra solução.
Souza (2006), citando Simon, esclarece que, ao se discutir a complexidade das decisões, necessita-se subdividi-las em duas categorias: decisões programadas e decisões não programadas.
Nesse sentido, as decisões são programadas quando se tornam rotinas, logo o método de solução é um processo repetitivo, não exigindo novas abordagens a cada apresentação. As decisões não programadas, por sua vez, possuem uma natureza complexa, que não se repetem, não sendo possível o emprego de um método de solução pré-concebido.
Segundo Munhoz (2009), foi a necessidade de se responder à questão básica e fundamental da Teoria da Decisão – como tomar uma boa decisão? – que a consolidou como campo de conhecimento científico, sugerindo ainda que:
não é difícil perceber que uma decisão, que pode parecer excelente hoje, será amanhã passível de revelar-se catastrófica. Isso sugere que a noção do que é uma boa decisão somente vale para um cenário específico – aqui incluídos os valores do cliente-alvo da decisão, seja uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização.
Dessa forma, a necessidade de apoio às atividades humanas resultou no surgimento da Teoria da Decisão, que carrega fatores em comum perante os estudiosos dessa teoria, com etapas sistematizadas para a tomada de decisão, visando atingir-se o maior número de acertos possíveis. Isso corresponde a reduzir o cenário de incertezas, na tentativa de se evitarem ao máximo os erros de juízo ou, ainda, a tomada de decisões de forma precipitada, com dados incompletos, sem consenso, extra timing etc.
As etapas a seguir sugerem, segundo os preceitos citados por Gomes (2007) e Munhoz (2009), como algumas recomendações em relação ao processo de tomada de decisão podem ser estabelecidas:
focar o problema que se quer resolver, não se dedicando, porventura, a outro até mesmo inexistente (concentração no foco);
evitar eventuais envolvimentos emocionais, principalmente não decidindo enquanto perdurar esse estado de espírito, evitando, dessa forma, potenciais armadilhas psicológicas, concentrando-se, assim, com profundidade sobre o problema alvo;
refletir objetivamente sobre a opinião alheia, antes de considerá-la como verdade absoluta;
levantar, organizar, sistematizar e considerar todas as informações absolutamente relevantes;
procurar identificar, de forma transparente, o que efetivamente deve ser considerado, ou seja, o verdadeiro núcleo da decisão;
mapear e considerar todas as ações de relevância ética e moral, notadamente nos casos de envolvimento de valores de governança corporativa, impacto ambiental e relações com sindicatos;
construir um amplo leque de alternativas possíveis e viáveis;
identificar a alternativa de menor custo, considerando-se todos os aspectos, tanto qualitativos quanto quantitativos, convergentes à tomada de decisão, listando os objetivos a ela atrelados;
enunciar claramente os critérios utilizados em cada objetivo listado;
indicar e mesmo esclarecer, quando o fato exigir, todas as consequências da alternativa escolhida, estimando a probabilidade de ocorrência, caso a mesma seja implementada;
utilizar, sempre que possível, métodos analíticos recomendados pela literatura sobre a Teoria da Decisão, visando clareza ao identificar, selecionar, ordenar e priorizar a alternativa indicada para a correta tomada de decisão;
analisar criticamente os potenciais resultados obtidos, considerando seu impacto em quem viverá as consequências de forma direta ou indiretamente decorrente da ação ou decisão tomada;
analisar qual é o melhor caminho de implementação, a melhor relação custo/benefício, a análise de potenciais riscos e suas amplitudes;
organizar a necessária documentação básica de todas as etapas (backups), visando uma abordagem de permanente aprendizagem de melhoria contínua; implementar mecanismos de controle para aferir se as decisões já implementadas estão ocorrendo dentro do escopo preconizado pelo tomador ou tomadores da decisão;
corrigir rumos ou elaborar recomendações de ajustes com vistas à eficácia dos resultados a serem atingidos conforme planejamento.
Conforme explica Munhoz (2009), tais etapas são indispensáveis ao processo de tomada de decisão, uma vez que norteiam a estrutura da situação problema, auxiliam no processo de análise decisória e contribui para que se chegue ao verdadeiro escopo da síntese, denotando transparência e sistematização da sequência a ser perseguida.
Assim, os tomadores de decisão que considerarem todos os aspectos relevantes da situação problema, uma vez conhecidos, podem focar os valores envolvidos e adotar critérios e melhores alternativas de solução, analisando os riscos potenciais decorrentes e alternância das prioridades analisadas com mais facilidade e flexibilidade para novos rearranjos.
De forma similar e pragmática, Peter Drucker (1999), em artigo publicado originalmente em 1967, já indicava, àquela época, seis etapas sequenciais que considerava indispensáveis na tomada de decisões:
Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de um gênero novo para o qual uma regra ainda precisa ser desenvolvida?
Definir o problema. Com que estamos lidando?
Especificar a resposta ao problema. Quais são as “condições limite”?
Decidir o que é “certo”, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às condições limite. O que irá satisfazer plenamente às especificações antes que se dê atenção a conciliações, adaptações e concessões necessárias para tornar a decisão aceitável?
Incorporar a própria decisão à ação, para que ela seja cumprida. Como deve ser o compromisso com a ação? Quem deverá ter conhecimento dele?
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro rumo dos acontecimentos. Como a decisão está sendo cumprida? Há pressupostos para que ela seja considerada apropriada ou obsoleta?
De fato, necessário que cada uma dessas etapas seja cuidadosamente examinada em busca da eficácia e eficiência dos resultados esperados, mediante prévia análise e reflexão por parte do tomador de decisão, quer de forma individual ou coletivamente.
Nesse sentido, visando à melhor efetividade das decisões, isto é, a determinação dos aspectos relevantes do problema, a clara definição do alcance dos objetivos a serem atingidos, os critérios adotados, os atributos para classificar as alternativas existentes e a mensuração de resultados no escopo do processo decisório, Chiavenato (2004) considera duas perspectivas, quais sejam:
Perspectiva do processo. O foco decisório deverá considerar, entre outras, as fases de definição do problema, possíveis alternativas, indicando-se, na sequência a melhor solução para se atingir o sucesso do problema em estudo. A ênfase recai sobre a eficiência dos processos, analisando-se que modelos decisórios são mais recomendados, variando desde a racionalidade matemática das decisões até ações de impactos correlacionados com aspectos de irracionalidade, como escolhas oriundas de focos relacionados às emoções e outros impulsos peculiares do ser humano. (grifei)
Perspectiva do problema. Neste ponto, o foco se concentra na busca da solução do problema em estudo, exigindo do tomador de decisão uma postura proativa na utilização de métodos quantitativos. Visa, dessa forma, tornar o processo decisório o mais claro, transparente, seguro e racional possível, cuja energia deve contemplar, pragmaticamente, a eficácia da decisão e solução do problema. (grifos nossos).
Por fim, segundo Cyert e March (apud Castro e Abreu, 2006), os fatores que mais afetam a capacidade de uma organização no sentido de tomar decisões são os seguintes: a) a utilização, pela organização, de mecanismos para contornar a incerteza ambiental; b) a manutenção da estrutura de poder já consolidada dentro da organização; e c) sua capacidade de coletar, armazenar e utilizar a informação.
2.2.1 Visão Sistêmica
A evolução do homem fez com que suas ideias evoluíssem, exigindo uma visão sistêmica do mundo. Assim,
A existência de modelos, princípios e leis que se aplicam a sistemas generalizados ou suas subclasses, promove o surgimento de uma teoria, não dos sistemas de um tipo mais ou menos especial, e sim de princípios universais. Seu conteúdo é a formulação e derivação dos princípios para os sistemas em geral, qualquer que seja a natureza dos elementos que os compõem e as relações existentes entre eles. (TEIXEIRA, GUBIANI e CARVALHO NETO, 2007, p. 137)
Um paradigma a ser superado pela Administração Pública é o do planejamento e pensamento e lineares, em que a visão de futuro não é de todo considerada de forma sistêmica e cujo desdobramento não se insere no ciclo de desenvolvimento e execução dos processos.
Ludwig Von Bertalanffy (1973) iniciou a Teoria Geral dos Sistemas, por meio da qual se formulam ideias acerca do inter-relacionamento das partes com o todo, independente de serem observadas em disciplinas distintas. Para esse autor, as pessoas são criativas, ativas e exercem controle sobre o seu ambiente.
Na Teoria Geral dos Sistemas, privilegia-se a relação de interdependência entre os componentes que formam um sistema, o qual seria visto como um todo integrado, o que inviabiliza o estudo dos seus elementos de forma isolada.
Em outro estudo atinente à teoria em questão, Claus-Wilhelm Canaris (1989, p. 12), parte da matriz kantiana e defende que os conceitos de sistema trazem as ideias de ordenação e de unidade, as quais, malgrado encontrarem-se em estreita conexão, são distintas.
Segundo Chiavenato (1993, p. 493), no que se refere à ideia de sistema, este proporciona uma visão abrangente, holística e gestáltica em relação a um conjunto de coisas complexas, proporcionando-lhes configuração e identidade total.
Dessa forma, o processo de análise sistêmica das organizações permite revelar o geral no particular,
[...] indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e totalizada, que não são reveladas pelos métodos ordinários de analise cientifica. Em suma, a Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes (Chiavenato, 1993, p. 493).