Funn knyttet til motivasjon

Hva er de viktigste motivasjonsfaktorene for utvikling av gode arbeidsprestasjoner?

Intervjupersonene våre mener at folk motiveres til å prestere på bakgrunn av forskjellige drivere, og at personer motiveres av forskjellige faktorer. Generelt er det enighet om at tilbakemelding, utvikling, det å bli sett, tilhørighetsfølelse, anerkjennelse, autonomi og

kompetanse til å utføre arbeidsoppgavene sine er viktige motivasjonsfaktorer som er med på å utvikle gode arbeidsprestasjoner. I tillegg er det stor enighet om at også lønn og bonuser har

53 en innvirkning på motivasjon. Det var kun noen få intervjupersoner som hadde en litt annen oppfattelse. I3 mener at menneskelig utvikling er en sterk motivasjonsfaktor, samt at en har muligheter for karriereutvikling. I Equinor mener I3 at samarbeid er en motivasjonsfaktor fordi medarbeiderne bruker mye tid på å jobbe sammen med hverandre. Anerkjennelse er en motivasjonsfaktor i form av eksponering og lønn. I4 har en litt annen oppfattelse av hva som inngår i anerkjennelse og trekker frem det å bli satset på, få nye utfordringer og gode

tilbakemeldinger i det daglige. I4 mener at enkelte motiveres av belønning i form av penger, men at gjennomsnittet muligens blir vel så motivert av anerkjennelse. I2 mener en bør se på hvilke motivasjonsfaktorer som gjør at folk velger å bli værende i organisasjonen, og som gjør at medarbeideren føler seg trygge i jobben og føler at selskapet legger til rette for det som er viktig for dem. Derfor fokuseres det veldig mye på kompetanse og læring. I forhold til sikkerhet så vektlegges dette særlig blant medarbeiderne som jobber ute på anlegg. I2 har også erfart at de med lavere utdanning motiveres av andre ting enn folk med høyere utdanning. I5 trekker frem viktigheten av å ha en god relasjon til lederen sin og at det å få gode tilbakemeldinger på jobben som utføres er viktig for totaliteten. Lønn er en viktig del av det, men ikke den eneste. I5 mener kombinasjonen av gode lønns- og bonusordninger, samt oppmerksomhet og anerkjennelse fører til motiverte medarbeidere. Samtidig så mener I5 at når en gjør en god jobb så resulterer ikke det kun i penger i lønningsposen, men nye og utfordrende oppgaver. Mestring av disse tror h*n er den største motivasjonsfaktoren. På spørsmålet om hvilke motivasjonsfaktorer som brukes i Equinor svarer h*n at det er mange, men at gjerne den viktigste er lønn. Det er en oppfatning om at det er det de i den andre enden er opptatt av.

Noen av intervjupersonene har en litt annen oppfattelse av hva som motiverer folk til å

prestere og hva som får folk til å prestere i Equinor. I7 har følgende utsagn: «Har du mestring, formål, autonomi og tilhørighet så er dette langt mer effektivt enn å dingle en pose penger foran folk for å få dem til å jobbe. Det er mye i Equinor som motiverer oss; Graden av

autonomi, empowerment og formål har blitt tydeligere med ny strategi og visjoner. Individuell bonus for ledere har jeg ikke noe tro på. Det synes jeg er helt idiotisk i en kunnskapsbedrift som Statoil. Statoil ble etablert i 1972 og individuell bonus kom på banen på slutten av 90-tallet. Tenk på all den fantastiske prestasjonen Statoil hadde før dette bonusverktøyet var tilgjengelig. Ledelse var fellesnevneren da. Bonus kan fungere hvis det er lite motivasjon i selve jobben, lett å telle og hvis kvantitet er viktigere enn kvalitet. Men det er jo ikke det vi holder på med i Statoil.» I4 argumenterer for at konkurransementaliteten fører til at man ikke

54 bare kan gi ros, men også belønne i form av opprykk og greit lønnsoppgjør. I4 har erfart at medarbeideren fort kommer og sier ifra når de har jobbet lenge på ett lønnstrinn og synes de burde få mer. Så for h*n er det ingen tvil om at folk trekkes i retning lønn og bonus også. I6 legger også til: «Vi burde så klart fokusere på de motivasjonsfaktorene som virker indre motiverende, men vi betaler fortsatt folk for prestasjonene de gjør. Vi gir noen lønnsøkning og forfremmelser, andre ikke.»

I forhold til om motivasjonsfaktorene har forandret seg over tid er det en generell enighet om at motivasjonsfaktorene forblir de samme, men at viktigheten av dem har forandret seg. I7 mener at motivasjon gjennom god ledelse heldigvis ikke har blitt helt borte i kjølevannet av bonusordninger. I6 mener at folk er folk. Med det mener I6 at det alltid vil være et ønske om tilhørighet og bidrag til fellesskapet: «Det handler om hvor godt vi tar i bruk de ulike

motivasjonsfaktorene. Jeg håper vi er på vei i en bedre retning nå med større fokus på personlig utvikling, gode tilbakemeldinger og klare forventninger. Få folk til å se fordelene ved å utvikle ferdigheter, bidra til andres suksess, samt å arbeide på linje med verdiene våre.

Jeg tror det vil motivere folk mer enn når vi forsøkte å sette merkelapper på dem og putte dem i bokser, og at disse merkelappene fulgte dem i tre år. Så samme motivasjonsfaktorer som før, men at vi kommer inn på dem på en bedre måte enn vi har gjort.»

Funnene våre viser en generell enighet blant intervjupersonene om at medarbeideren syntes det var positivt da beskjeden om at karakterene skulle fjernes kom. Det er enighet om at det både er positive og negative sider ved karaktersystem som Equinor opererte med. Systemet gjorde det enklere for ledere fordi de ikke behøvde å utdype tilbakemeldingene sine å kunne snike seg litt unna. I1 forteller at karakteren du fikk hadde en direkte konsekvens på lønn.

Dette var med på å skjerpe prestasjonsfokuset og at derfor fungerte som en motivasjonsfaktor, men responsen jevnt over ga ikke inntrykk av at karakterer fungerte som en god

motivasjonsfaktor. I så fall kun for dem for fikk høye scorer hvert år. I2: «For de som fikk gode karakterer var det veldig motiverende, men totalt sett tenker jeg at folk ikke trenger en karakter som bevis på om de er flinke eller ikke, det vet de selv. Generelt er det en

demotiverende måte å gi tilbakemelding på, samt at lederen slipper billigere unna fordi de slipper å bruke mye tid på å gi utfyllende tilbakemeldinger.» I3 forteller at det satte mer press på folk mens de arbeidet og at fokuset på læring og utvikling forsvant litt. I3 synes ikke det er motiverende å vente til slutten av året med å få tilbakemelding på arbeidet som har blitt gjort.

Det vil h*n ha med en gang slik at det er muligheter for å kunne forbedre seg underveis i et

55 prosjekt eller en oppgave. I tillegg mener I3 at alle har forskjellig vurderingsgrunnlag og vektlegger ulike ting. En sammenligner med hverandre for å vurdere hvem som skiller seg ut positivt eller negativt, men hvis en ikke skal gjøre det, hva blir vurderingsgrunnlaget da undrer I3. I6 mener at karaktersystemet gjorde det enkelt i forhold til å dokumentere hva du synes om noen. Og h*n tror også at folk synes det er veldig motiverende å få en høy karakter.

For hvem liker vel ikke å bli fortalt at det du har prestert gjennom året er fantastisk? I5 mener ikke karakterer var motiverende for medarbeiderne: «Det blir en mismatch når det

kommuniseres ut at 3,3 er en veldig bra karakter og at du bør være fornøyd med det når du ikke oppnår rammen i lønnsoppgjøret med en slik karakter. Det vil si at selv med gode

leveranser så beveger du deg sakte imot bunn av lønnsgruppen du er i fordi du blir vurdert til å ikke ha prestert godt nok utover de mål som er satt. Det blir jo ikke oppfattet som særlig motiverende. Samtidig så ansetter vi jo på øverste hylle og har tilgang til de beste søkerne fordi vi er en av de mest attraktive arbeidsgiverne på markedet. Så også her blir det en mismatch.»

5.5.1 Oppsummering forskningsspørsmål 5

Vi vil si at det var en balanse mellom indre og ytre motivasjonsfaktorer som fungerte som motivasjonsfaktor. Dette var kanskje litt uventet da mye av teorien tilsier at det er de indre motivasjonsfaktorene som fungerer best i kunnskapsbedrifter. Likevel ser noen av

intervjupersonene ulempene ved å motivere folk med lønnsforhøyelse og bonuser. For at prestasjonsutvikling skal fungere må fokuset mer bort fra de ytre motivasjon faktorene som lønn, til indre motivasjonsfaktorer som jobbengasjement, selvutvikling og utførelse av selve arbeidet. Intervjupersonene mener at de faktorer som virker indre motiverende på folk vil komme mer i fokus nå som karakterene er borte. Utfordringen slik vi ser det er overgangen og kombinasjonen mellom indre og ytre motivasjonsfaktorer. For som I6 sier, så betaler de fortsatt folk uavhengig av rangeringer eller ikke, og som I4 sier så opplever h*n at medarbeidere ønsker høyere lønn etter en tid på samme lønnstrinn. Det hjelper ikke at rangering er motiverende for dem med gode karakterer, så lenge det virker destruktivt og demotiverende for dem som får gjennomsnittlig eller dårlig karakter, da fungerer ikke systemet for helheten. Vi opplever også at våre funn indikerer at noen er mer opptatt av ytre belønninger enn det Equinor kanskje er klar over, og at de må jobbe med en omstilling av hva som betyr mest for folk. Å ta bort rangeringen kan være et steg i riktig retning.