4. RESULTS
4.4 Metabolic studies in HeLa and SiHa cells by Seahorse
4.4.3 Effects of metformin on Seahorse parameters
A tecnologia da informação tem viabilizado que as organizações alcancem níveis de produtividade antes considerados inatingíveis. A chegada dos PC’s de mesa causou sucessivos impactos na reformulação e velocidade dos processos de trabalho13.
Por outro lado, paulatinamente, as redes de computadores conseguiram interligar as organizações, seus fornecedores, clientes, e consumidores em potencial. Hoje, fazem parte desse arsenal de tecnologia os smatphones14, os tablets15, os dispositivos portáteis de
armazenagem como os pen drives16 e HD’s externos, dentre vários outros tipos de
equipamentos e softwares de uso diário (MICROSOFT, 2005; STAIR E REYNOLDS, 2006; TURBAN et al., 2010).
A chegada dessas novas tecnologias tem causado grandes mudanças nas organizações. No entanto, a adoção dessas ferramentas tecnológicas necessita ser bem planejada e gerenciada, para que possa efetivamente melhorar a produtividade dos colaboradores. A internet, por exemplo, gera milhões de informações todos os dias, porém, assim como os bens tecnológicos este considerável conjunto de informações prescinde de boas práticas de gestão.
Para Mussi e Zwicker (2012, p. 421) “[...] sucesso ou falha não são apenas uma questão de atributos tecnológicos, mas dependem da ação interpretativa de indivíduos em seu contexto social”. Em outras palavras é preciso criar um conjunto de sinergias sociais e tecnológicas, para
13“[...] a produtividade implica a razão entre a quantidade de trabalho despendida em função do tempo empregado
e não a quantidade de esforços físicos dedicados ao trabalho. Então, o aumento da produtividade consiste na utilização mais eficaz dos fatores da produção para a obtenção de maior quantidade de bens e serviços no menor tempo possível e com esforços humanos mínimos. A produtividade é, portanto, uma medida da eficácia da mão- de-obra, e seu incremento resulta dos efeitos combinados de um grande número de fatores distintos, mas interdependentes, tais como equipamento empregado, melhoramentos técnicos, ambiente físico, circulação da matéria-prima, eficácia da direção, utilização eficaz das unidades de produção, utilização adequada de recursos humanos qualificados etc.” (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2009, p. 75).
14Smartphone - telefone celular com funcionalidades avançadas que podem ser estendidas por meio de programas
executados no seu sistema operacional.
15Tablet - computador pessoal com o formato de prancheta, que pode ser acessado com o toque de uma caneta
especial ou com o dedo do usuário.
que os investimentos em TI sejam bem aceitos tanto pelos clientes internos como pelos externos, e que enfim possam produzir mudanças positivas para as organizações e seus
stakeholders (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2009; MUSSI E ZWICKER, 2012,
SANCHEZ E ALBERTIN, 2009).
Infere-se que a soma desses bens tecnológicos à internet tem gerado um saldo positivo de informações que precisam ser analisadas e aproveitadas. O uso eficaz da tecnologia da informação, representado pela integração entre as estratégias de TI e as estratégias de negócios, ultrapassa a ideia da TI ser utilizada apenas como uma simples ferramenta produtiva. O sucesso da gestão da tecnologia da informação não está ligado apenas ao software e ao hardware, mas à gestão do conhecimento, à estratégia organizacional, à capacidade de avaliação e de realização de mudanças (BIANCOLINO et al., 2011; TURBAN et al., 2010).
Os estudos realizados por Mendonça, Freitas e Souza (2009) demonstram que existe uma significativa diferença de produtividade entre as indústrias brasileiras que realizam grandes investimentos em TI, e aquelas cujos investimentos em tecnologia da informação podem ser considerados como pequenos (vide Tabela 2 – Comparação entre firmas que adotam e que não adotam TI).
Tabela 2 : Comparação entre firmas que adotam e que não adotam TI
Características da Firma Adota TI Não Adota TI
Produtividade (média em R$) 58.985,01 28.090,22
Pessoal Ocupado (média) 471,76 111,90
Estoque de Capital (em R$) 47.900.000,00 5.024.826
Controle de capital (% das estrangeiras) 15,06 4,11
Exportadora (% das exportadoras) 54,44 24,69
Tempo de Estudo Médio (média em anos) 8,84 7,84
Retenção de funcionários (média percentual) 22,29 8,54
Capacidade de absorção (% das que possuem) 41,32 13,67
Número de observações 1353 6062
Fonte: MENDONÇA, FREITAS E SOUZA (2009)
Uma gestão eficaz da tecnologia da informação também pode colaborar concretamente para o processo de construção e consolidação da gestão do conhecimento, muito embora venha sendo cada vez mais difícil avaliar a relação custo x benefício dos investimentos em TI.
Ao mesmo tempo em que surge a pressão pela justificativa dos investimentos, surge também a dificuldade de avaliá-los, pois o contexto da aplicação dos recursos de TI também mudou e os aplicativos estão sendo utilizados de forma mais complexa e sofisticada (BIANCOLINO et al., 2011, p. 7).
Na visão de Biancolino et al. (2011) dentre os problemas para se mensurar os retornos dos investimentos em TI nas organizações contemporâneas, tem-se que é vital considerar uma gama cada vez maior de tecnologias específicas, normalmente, atuando de forma multidimensional e, ao mesmo tempo, levar em conta os momentos distintos da evolução histórica, tanto da própria tecnologia como das organizações que as utilizam, como ocorre normalmente no caso dos ERP’s por exemplo.
O Enterprise Resource Planning System - ERP –– é um dos representantes destas tecnologias. Este tipo de aplicativo não só é complexo em sua própria constituição tecnológica como também causa inúmeros impactos em vários processos de negócio das organizações, de diferentes maneiras e em diferentes momentos da cadeia informacional (BIANCOLINO et al., 2011, p. 7).
É preciso ressaltar ainda que avaliação da gestão da tecnologia da informação é, necessariamente, um processo mais amplo que a simples avaliação de qualquer ferramenta de TI, considerada individualmente, como por exemplo, os softwares ERP’s.
A pesquisa social cognitiva pressupõe que as pessoas agem com base em suas interpretações ou representações de mundo, as quais mediam suas percepções e sua compreensão da realidade [...] Esse pressuposto vem sendo estudado no contexto de organizações e sistemas de informação (SI) [...] O conceito de flexibilidade interpretativa e da teoria da Construção Social da Tecnologia (Social Construction of Technology) [...] expressa que uma mesma tecnologia pode ter diferentes significados para diferentes pessoas, ou seja, pode estar aberta a mais do que uma interpretação. Uma falha na compreensão de pontos de vista alternativos pode conduzir a resultados não antecipados, como resistência e problemas operacionais [...] (MUSSI E ZWICKER, 2012, p. 420).
Para Biancolino et al. (2011) é possível prever pelo menos quatro fases distintas – intervenções primárias, efeitos transacionais, efeitos intermediários e efeitos do sistema - desde a tomada de decisão até a implantação definitiva de um ERP.
A Figura 5 - Modelo Conceitual de Auto-Regulação em Termos da Obtenção do Valor de Uso do ERP ilustra estas fases. Na fase de intervenções primárias são realizados os processos de treinamento no software, experiência e inovações, e, também, processos de negócios. A segunda fase, a de efeitos transacionais, é caracterizada basicamente pelas análises relativas à compreensão do software e à compreensão do processo.
A fase dos efeitos intermediários caracteriza-se pela extensão das atividades de implementação e pela plena utilização do sistema. Por fim, a última fase, a de efeitos do sistema que é caracterizada pela percepção dos benefícios oriundos do processo de implementação total do novo sistema.
Figura 5 - Modelo Conceitual de Auto-Regulação em Termos da Obtenção do Valor de Uso do ERP. Fonte: Biancolino et al. (2009).
Na visão de diversos especialistas (BIANCOLINO et al., 2009; MALAQUIAS E ALBERTIN, 2011; SANCHEZ E ALBERTIN, 2009) há um consenso de que parece não existir “soluções simples”, ou mesmo, “soluções únicas” que possam ser seguidas pelas organizações com o objetivo de alcançar todos os potenciais benefícios inerentes à implantação de um sistema ERP. Deduz-se daí que o fenômeno contrário, ou seja, aquele relativo à implementações mal planejadas e/ou desastrosas, pode causar mais transtornos do que proporcionar benefícios. Além do que, a utilização limitada do ERP pode criar uma lacuna entre os benefícios efetivamente alcançados e os benefícios desejados, que somente pode ser corrigida pela ampliação do uso do sistema – uso extensivo como ilustrado na Figura 6 – Diagrama Conceitual de Auto-Regulação da Obtenção de Valor do Uso do ERP logo adiante.
Nota-se que para maximizar a quantidade de benefícios alcançados é preciso realizar ciclos constantes de intervenções. Estas intervenções têm como objetivo acabar com as lacunas operacionais e diminuir o gap entre os benefícios desejados e os efetivamente alcançados.
De acordo com Malaquias e Albertin (2011) comumente as organizações utilizam as técnicas de projetos de TI para ajudar na assimilação e utilização das novas tecnologias por
parte dos colaboradores e dos clientes. Estas técnicas costumam descrever os objetivos, as expectativas de qualidade, os prazos e orçamentos para os projetos de TI. E quando utilizadas em conjunto com medidas de apoio da alta administração costumam apresentar resultados exitosos.
Porém, é preciso raciocinar que da mesma forma que um hóspede, as novas tecnologias podem despertar sentimentos ambíguos tanto nos clientes internos como nos externos. Na medida em que as novas tecnologias tanto podem harmonizar-se quanto podem ser utilizadas para modificar as interações intra e inter-organizacionais, os comportamentos dos diversos públicos e os processos. Fenômenos estes que nem sempre interagem de forma uniforme e não conflituosa.
Figura 6 – Diagrama Conceitual de Auto-Regulação da Obtenção de Valor do Uso do ERP. Fonte: Biancolino et al. (2009).
No caso específico de ERP’s desenvolvidos para organizações de saúde existe a necessidade de integração de diversos sistemas de informações. Estes sistemas são utilizados por gestores, funcionários administrativos e da área médica e, até mesmo em alguns casos, pelos próprios clientes – consulta de especialidades médicas, marcação de horários de consultas,
resultados de exames, etc. – o que normalmente exige uma arquitetura cliente-servidor, que esteja on-line em tempo real 24 horas por dia e 7 dias por semana.
Estes sistemas integrados controlam uma vasta gama de processos que incluem desde a recepção do paciente, abertura e manutenção do prontuário eletrônico, o processamento e armazenamento de exames médicos e diagnósticos, o fluxo, estoque e controle dos medicamentos prescritos e administrados, faturamento, escalas de trabalho, inventário de bens, dentre vários (AGFA, 2012; WPD, 2011).
A título de ilustração considere, por exemplo, as diversas fases de um processo de diagnóstico por imagem. Um fluxo de trabalho para um sistema deste tipo é composto por diversos processos, que contemplam fases que vão desde a marcação dos exames, a entrega dos resultados aos pacientes e, ainda, a geração de diversos tipos de relatórios gerenciais.
A Figura 7 – Fluxo de Trabalho Integrado de Diagnóstico por Imagem ilustra os diversos processos que ocorrem desde a marcação dos exames até a geração de relatórios por meio de sistemas especializados, como os de Business Inteligence (AGFA, 2012; WPD, 2011).
O primeiro processo do fluxo de trabalho é o de solicitação de exames e de agendamento que pode ocorrer por meio de ligação telefônica, pela web ou por meio da intranet hospitalar. O segundo passo é o protocolo de procedimentos, neste processo são determinados os vários passos necessários para a realização do exame, a necessidade ou não do uso de contrastes, ou ainda de equipamentos de apoio e suporte de vida do paciente, como por exemplo, nos casos de realização de exames com pacientes anestesiados.
O terceiro processo é o de registro de chegada do paciente, o quarto é da realização do exame e aquisição das imagens do paciente. O quinto processo é o da realização do diagnóstico e emissão dos respectivos laudos, o sexto ilustra a fase de digitação, o sétimo a fase de distribuição dos resultados, o oitavo diz respeito à codificação dos exames e respectiva cobrança pelos serviços e, por último, o nono relativo à confecção dos relatórios gerenciais (AGFA, 2012; WPD, 2011).
Segundo informações dos fornecedores este sistema integrado de diagnóstico por imagem apresenta uma série de vantagens em relação ao antigo método de geração de imagens para diagnóstico, dentre elas: maior eficiência, redução dos custos com aquisição de filmes e
produtos químicos de revelação, fornecimentos de relatórios gerenciais completos, visão ampliada do ciclo de tratamento dos pacientes, etc. (AGFA, 2012; WPD, 2011).
Figura 7 – Fluxo de Trabalho Integrado de Diagnóstico por Imagem. Fonte: WPD (2011)
Este sistema é apenas um dos módulos do ERP hospitalar, o WPD, que pode ser disponibilizado pela Agfa como um produto complementar quando da aquisição dos seus novos sistemas de diagnóstico por imagem. Todos os dezoito módulos integrantes deste ERP abrangem diversas funcionalidades que vão desde os processos de recepção hospitalar até sistemas especialistas como os de controladoria. A integração dos diversos módulos está ilustrada na Figura 8 – Macrodiagrama do ERP da WPD-Agfa, logo a seguir (AGFA, 2012; WPD, 2011).
2.9.1 – O Enterprise Resource Planning Hospitalar WPD
De acordo com WPD (2011) o ERP Hospitalar da WPD é composto por diversos sistemas integrados, são eles: 1) WPDHOSP (sistema de informação hospitalar), 2) MEDVIEW (Prontuário Eletrônico do Paciente, 3) WCONTROL (Financeiro), 4) WCUSTOS ( Gestão de Custos), 5) WPACS (Gestão de Imagens) e, 6) WBI (Business Inteligence).
Pelo esquema ilustrado (vide Figura 8) nota-se que a WPD posicionou o WBI, o sistema de business inteligence, englobando todos os demais sistemas – gestão hospitalar,
controladoria, prontuário eletrônico, atendimento e diagnóstico integrado. O que possibilita a mineração de dados e a geração de valiosas informações para o suporte à tomada de decisões. Estes sistemas também podem ser implantados paulatinamente, o que facilita o processo de treinamento e de adaptação das várias equipes de trabalho – médicos, enfermeiros, auxiliares administrativos, gestores, contadores, farmacêuticos, etc. - , às novas rotinas e processos de trabalho segundo informações dos fornecedores (AGFA, 2012; WPD, 2011).
Figura 8 – Macrodiagrama do ERP da WPD-Agfa. Fonte: WPD (2011)
Ainda de acordo com WPD (2011) o ERP é composto pelos seguintes módulos: I) Recepção Hospitalar – “administra todas as rotinas de uma recepção hospitalar, permitindo a internação dos pacientes, reserva e controle de leitos, alta, programação de cirurgias e controle da ocupação hospitalar” (WPD, 2011, p.3). Dentre suas principais funcionalidades destacam- se:
a) Disponibilização de informações relacionadas com a localização e situação dos pacientes internados ou daqueles que já tiveram alta.
b) Emissão automática de toda a documentação, tais como formulários de anamnese, prontuário médico, recibos, etiquetas, etc., referentes ao processo de admissão dos pacientes, o que termina por dar maior rapidez e eficiência ao atendimento, pois elimina a
necessidade de preenchimento manual de recibos e outros formulários. Como todas informações dos pacientes, tanto internados como egressos, são armazenadas nos bancos de dados; por ocasião de eventual retorno ao hospital, estas informações são ligeiramente recuperadas pelo sistema e disponibilizadas para as atualizações cabíveis (endereço, telefone, dados do responsável, dados do convênio de saúde, etc.) por parte do pessoal da recepção, o que termina por desembaraçar o processo de admissão.
c) Emissão e controle sobre recibos de eventuais valores depositados a título de caução. d) Recomendação dos tipos de acomodação autorizados, e dos eventuais produtos e serviços
que porventura não se encontrem cobertos pelos planos de saúde dos pacientes. e) Alerta sobre a admissão de pacientes inadimplentes.
f) Monitoração sobre diversos tipos de pendências: guias e respectivas validades, assinaturas do(s) termo(s) de responsabilidade, eventuais débitos anteriores dos pacientes, etc.
g) Informações on-line em tempo real acerca de taxas de ocupação, cadastro e emissão do livro de entrada e de saída.
h) Agenda centralizada de endereços, telefones, e-mails e pagers de contatos dos médicos e das equipes médicas que prestam serviços no hospital.
i) Formulário eletrônico com protocolo para fluxo de diversos tipos de documentos. j) Monitoração dos procedimentos relativos à pré-internação.
k) Painel de controle indicativo de: quantidade e tipos de leitos ocupados/disponíveis/ reservados ou em processo de limpeza/desinfecção.
l) Funcionalidade de geração de gráficos de ocupação por tipo de convênio/plano de saúde, tipos de apartamentos, e de admissões segmentadas por clínicas, dentre vários outros. m) Informações atualizadas para os operadores do sistema acerca dos processos e exigências
de cada convênio/plano de saúde.
n) Monitoração sobre os diversos profissionais envolvidos como o tratamento e que são responsáveis pelo paciente durante sua permanência para tratamento.
o) Monitoração on-line em tempo real sobre o processo de alta médica do paciente e a consequente desocupação do leito.
p) Lançamento e posterior emissão automática de solicitações referentes à possíveis prorrogações de guias.
q) Monitoração on-line em tempo real dos recém-nascidos.
II) Urgência Hospitalar – “Controla as rotinas de uma recepção de emergência