Pensar Lean (magro) é evitar desperdícios e criar valor. A filosofia Lean nasceu no seio do desenvolvimento da indústria automóvel no século passado. Atualmente é bastante abrangente e aplicável à generalidade das atividades empresariais.
O termo Lean aliado à indústria da produção, sugere a eliminação de desperdícios (processos, materiais, tempos, defeitos, excesso de produção). A eliminação dos desperdícios proporciona a melhoria da qualidade e a diminuição de custos. O principal objetivo da filosofia Lean é a maximização da criação de valor através da redução de desperdícios, ou seja, criar mais valor com menos recursos.
Lean Manufacturing (produção magra) é uma filosofia de gestão da produção desenvolvida por Taiichi Ohno (Ohno, 1998), engenheiro mecânico e vice-presidente executivo da Toyota Motor Corporation, no Japão. Ohno foi o principal mentor do Sistema de Produção da Toyota (TPS - Toyota Production System), desenvolvido durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial, do qual derivou a filosofia Lean Manufacturing. A abordagem Lean foi designada apenas na década de 1990.
A prática de produção Lean Manufacturing considera que todos os desperdícios são alvos a abater, pois não criam valor para o produto ou serviço que o cliente final estará disposto a pagar. Segundo uma abordagem Lean, é necessário conseguir “zero defeitos”, detetar a origem e a solução dos problemas, minimizar desperdícios, otimizar os recursos escassos (capital, pessoas e espaço), eliminar todas as atividades que não têm valor agregado, reduzir custos, melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, partilhar informação e eliminar os tempos improdutivos. Lean é basicamente tudo o que se relaciona com a obtenção de materiais corretos, no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças, com o objetivo de fornecer o produto ou serviço com a mais elevada qualidade, com o menor custo e tempo possível.
O conceito Lean não é produtividade, mas sim remoção de desperdícios do processo produtivo mantendo a qualidade do produto (Smith e Hawkins, 2004). Porém, o conceito Lean pode estender-se noutros contextos que não sejam diretamente relacionados com a gestão da produção. Nomeadamente, Lean Maintenance é já uma abordagem conhecida no contexto da manutenção de ativos físicos, cuja filosofia se concentra também na redução de desperdícios, no sentido de diminuir os custos do processo produtivo (Yile et al., 2008). A manutenção Lean procura, através da eliminação de desperdícios, acrescentar valor à gestão da manutenção (Baptista et al., 2011). Lean Maintenance é, portanto, o conceito do pensamento Lean aplicado à gestão da manutenção.
O conceito Lean procura eliminar todas as formas de desperdício no processo de produção, incluindo resíduos nas operações de manutenção (Smith e Hawkins, 2004). Lean Maintenance não é um conceito dependente de Lean Manufacturing, mas sim o resultado natural da aplicação dos princípios e soluções Lean à gestão da manutenção moderna, impulsionando e colocando novos desafios às organizações. Segundo Baptista et al., (2011), a adoção de uma filosofia e de ferramentas Lean, aplicadas à gestão da manutenção, permite obter uma gestão dos recursos mais eficiente e reduzir desperdícios, tais como custos com pessoal, custos de materiais e ferramentas, custos de produção, entre outros. A redução dos desperdícios nas operações da manutenção dos ativos físicos apresenta-se como um grande contributo no sucesso das organizações. Porém, o gestor da manutenção deve preocupar-se também com a disponibilidade, fiabilidade e todos os aspetos que têm impacto com o desempenho dos equipamentos e a sua melhoria contínua.
Lean Maintenance é um termo relativamente recente, cujo conceito tem também como objetivo principal, aumentar a disponibilidade e a fiabilidade dos equipamentos de acordo com as necessidades requeridas, eliminando os custos da manutenção o quanto possível e no sentido de realizar valor com os ativos físicos. Gonçalves et al. (2013) referem que a realização de valor normalmente envolve uma otimização dos custos, dos riscos, das oportunidades e dos benefícios de desempenho dos ativos. O emagrecimento da manutenção pode verificar-se através de uma redução das suas atividades ao essencialmente necessário, reduzindo os custos diretos e indiretos (Lampreia e Parreira, 2011).
Segundo Smith e Hawkins (2004), o TPM (Total Produtive Maintenance) foi o fundador da manutenção Lean. Os objetivos do TPM (Capítulo 4) incluem a eliminação de todos os acidentes, defeitos e paragens por avaria.
O TPM é uma ferramenta que tem como principal objetivo a manutenção dos equipamentos nas condições ideias, minimizando todos os desperdícios a eles associados sem redução da qualidade. As falhas dos equipamentos devem ser corrigidas para não gerarem desperdícios na produção. Com a implementação do TPM pretende-se a eliminação dos principais problemas, nomeadamente através da identificação dos equipamentos que originam perdas e problemas na produção. O TPM envolve a colaboração de todos os trabalhadores na resolução dos problemas para assegurar a melhoria contínua, de forma a atingir uma maior eficiência nos equipamentos. Uma das maiores diferenças entre o TPM e outros conceitos é a envolvência dos operadores no processo de manutenção, considerando os operadores como o melhor monitor da condição dos equipamentos. De uma forma geral, o objetivo do TPM é aumentar a produção e, simultaneamente, aumentar nos colaboradores a moral e a satisfação no trabalho.
Com a manutenção Lean, pretende-se determinar a melhor atuação, eliminando acidentes, falhas, defeitos, paragens e custos, através de uma gestão proativa. O ideal de manutenção é que seja planeada para atuações preventivas, eliminando ao máximo a suas atuações não planeadas de manutenção corretiva. A gestão no modo reativo, com prevalência das atividades de manutenção corretiva, contribuem para o desperdício de material e de tempo, para a redução do ciclo de vida dos ativos e para a perda de produtividade ou qualidade de um serviço.
Smith e Hawkins (2004) definem Lean Maintenance como uma operação de manutenção proativa, empregando atividades de manutenção planeada e programada através de:
• Práticas de Manutenção Produtiva Total (TPM);
• Utilização de estratégias de manutenção desenvolvidas através da aplicação de lógicas de decisão de Manutenção Centrada na Fiabilidade (RCM - Reliability Centered Manitenance);
• Equipas de manutenção habilitadas na utilização dos processos “5S”; • Atividades semanais de melhoria contínua (Kaizen);
• Manutenção Autónoma;
• Técnicos multi-qualificados;
• Sistema de ordens de trabalho (OTs);
• Sistema de gestão da manutenção por computador (CMMS – Computer Maintenance Managed System);
• Sistema de gestão dos ativos da empresa (EAM - Enterprise Asset Management);
• Sistema de fornecimento e armazenamento de peças e materiais de manutenção baseado no sistema JIT (Just-In-Time);
• Sistema de engenharia de manutenção e fiabilidade para análise da origem das causas de falhas (RCFA - Root Cause Failure Analysis);
• Análise da tendência da taxa de falhas; • Análise de manutenção preditiva;
• Análise dos resultados de monitorização do estado dos equipamentos por condição. No contexto desta definição, Smith e Hawkins (2004) apresentam uma pirâmide (Figura 3.2) para explicar que a manutenção Lean pode ser uma integração que inclui quase todas as teorias, práticas e conceitos até à atualidade.
Figura 3.2 – Pirâmide da gestão da manutenção Fonte: Smith e Hawkins (2004)
No processo de manutenção podem ser identificados vários tipos de desperdícios. A manutenção Lean deve realizar uma análise para identificar os potenciais desperdícios nos seus processos para que possam ser eliminados. Com base nos raciocínios do engenheiro Ohno, Mather (2007), identifica possíveis desperdícios no processo de manutenção com vista à sua eliminação:
• Trabalho improdutivo - atividades que não necessitam efetivamente de serem realizadas por não acrescentarem valor, nomeadamente, ações de manutenção preventiva com periodicidades muito curtas e/ou utilizando mais recursos do que os necessários;
• Atraso em movimentos - todos os tempos de espera, atrasos à espera de peças, ferramentas, máquinas, pessoas, entre outros, necessários para realizar ações de manutenção. Tempos de encaminhamento de incidências, a aguardar pela atribuição do serviço ou de instruções como reparar, entre outros. Os tempos de espera não acrescentam valor e por esse motivo devem ser eliminados ou reduzidos ao mínimo;
• Movimentos desnecessários - deslocações desnecessárias para o exterior ou movimentações internas, procurando peças, ferramentas ou manuais técnicos. Frequentemente, os trabalhadores executam movimentações escusadas entre bancadas de trabalho na oficina, deslocações de estações de trabalho móveis sem uma boa razão, movimentações de itens e materiais inúteis ou dispensáveis em ações de manutenção que não foram programadas devidamente, entre outros;
• Má gestão do inventário – não possuir materiais e/ou peças adequadas no momento em que são requeridas para as ações em execução. Pelo contrário, outra forma de desperdício nesta área é possuir itens obsoletos e excesso de inventário, uma vez que em ambos os casos significa capital investido e consumo de recursos, desnecessariamente; • Retrabalho – ter que repetir ou adicionar tarefas como resultado de trabalho deficiente ou
mal executado inicialmente. As ações de manutenção corretiva de urgência são por vezes executadas sob pressão para a reposição dos ativos em serviço, podendo não lhes ser dado o tempo suficiente para corretas reparações. Pessoal da manutenção sem formação adequada em ações exigentes, face à tecnologia dos equipamentos, resulta em trabalho de baixa qualidade tendo de ser refeito por habilitados;
• Subutilização do pessoal - não aproveitamento do potencial humano. Utilizar as pessoas atribuindo tarefas e competências pelos limites das suas qualificações e não consoante as suas capacidades demonstradas ou experiência adquirida. Não investir na formação dos trabalhadores, não permitindo assim uma maior polivalência no trabalho;
• Gestão ineficaz de dados – recolha ineficaz de dados, recolha de dados sem utilidade ou falha na recolha de informação considerada vital. Controle ineficaz na recolha e registo de dados, uso incorreto dos dados ou simplesmente negligenciar o tratamento e o seu potencial contributo após a recolha. Não existência de uma ferramenta informática (CMMS) adequada ou ineficiência na sua utilização e gestão dos dados. Não interligação do resultado da análise dos dados com os processos de manutenção;
• Aplicação errada de máquinas – operação incorreta dos equipamentos ou estratégias operacionais deliberadas que conduzem a ações de manutenção desnecessárias. O pessoal da manutenção pode, em ações corretivas, preventivas ou de teste, incorrer em erro, provocando avarias por desconhecimento do modo de operar os equipamentos.
Sobrecarregar ou superar os limites e condições operacionais dos equipamentos conduz certamente a condições de risco de dano nos ativos, inclusivamente para pessoas. A operação incorreta dos equipamentos conduz à diminuição precoce da sua vida útil e dispêndio de recursos antes do tempo previsto no plano de manutenção.
A identificação dos desperdícios nas atividades do processo de manutenção possibilita a análise de soluções para eliminação ou que permitam a sua redução ao mínimo possível.
Lean é redução de desperdícios mas com satisfação do cliente, é dar primordial importância à qualidade, à melhoria contínua e à resolução de problemas. Mas, acima de tudo, a principal atenção são as pessoas. Ao contrário do que acontece nas organizações tradicionais, para as organizações Lean, as pessoas não são problemas, mas sim quem resolve os problemas (Smith e Hawkins, 2004).
Lean é também incentivar o envolvimento dos trabalhadores na redução de desperdícios, no relacionamento com os clientes, na qualidade do produto ou serviço e no melhoramento contínuo. Conhecer o cliente é o ponto de partida para uma postura Lean. Segundo Pinto (2011), só conhecendo quem se serve é possível definir valor e trabalhar no sentido da sua criação e entrega.
Os trabalhadores devem confiar na empresa para se entregarem à melhoria e à possível eliminação das rotinas de trabalho que não criam valor. Uma regra fundamental nas empresas Lean é garantir que os trabalhadores não se tornarão desnecessários como resultado dos ganhos de eficiência e não serão despedidos (Smith e Hawkins, 2004). Pelo contrário, segundo o conceito Lean os trabalhadores devem receber formação e serem consciencializados dos custos da manutenção, perceber que cada investimento deve carecer de análise prévia, no sentido de não se cometerem gastos desnecessários e aumentar a produtividade com o mesmo número de pessoas. O paradigma Lean induz reduzir custos nos serviços de manutenção, na produção, na logística, na administração e nas próprias pessoas, mas acima de tudo implica inovar. A manutenção deverá procurar práticas inovadoras, identificando oportunidades de melhoria dos processos, produtos e serviços, colaborando também com outras funções na empresa.
Lean maintenance não é simplesmente uma abordagem para fazer mais com menos recursos. Através de Lean maintenance, Pinto (2011) refere que, as empresas podem focar-se nos recursos críticos e necessários para ir ao encontro de requisitos legais e/ou do cliente. Este autor considera que, pensar na eliminação dos desperdícios como único propósito da manutenção Lean, é desperdiçar o potencial desta filosofia na criação de valor para as organizações, quer seja através da redução de custos, ou da criação de melhores condições de operacionalidade de equipamentos e instalações.
Para um pleno ambiente Lean, todos os que trabalham na empresa necessitam de saber mais sobre as necessidades dos clientes, sobre a manutenção e fiabilidade dos equipamentos, isto é, saber mais sobre as operações do negócio. Neste contexto, Smith e Hawkins (2004) referem que,
efetivamente, integrar o conhecimento entre os elementos da organização, requer o estabelecimento de sistemas de comunicação que promovam a instantânea partilha de conhecimento. Para Sánchez e Pérez (2001), Lean implica descentralização de responsabilidades e diminuição dos níveis de hierarquia nas organizações. Operações eficientes requerem a difusão da informação a todos os níveis das organizações Lean. Deve ser promovida a melhoria da comunicação e integração da função manutenção com as demais funções da empresa.
Todos os processos numa empresa devem ter objetivos comuns para que obtenha vantagem competitiva. Smith e Hawkins (2004) argumentam que para se ter sucesso nas operações Lean, todos os departamentos deverão trabalhar juntos para transmitir informação e dados, para identificar e corrigir problemas e para manter todos os espaços de trabalho seguros.
Sánchez e Pérez (2001) referem que algumas empresas Lean possuem muitas equipas de trabalhadores na resolução de problemas e desenvolvem várias tarefas, e isso requer um esforço da empresa na formação dos trabalhadores em controlo de qualidade, manutenção, entre outras áreas.
A manutenção Lean é uma manutenção proativa, que faz o planeamento e a programação das atuações de modo otimizado, que recorre a práticas de TPM e que procura usar estratégias com objetivos na eliminação de desperdícios materiais, de tempo de atuação e de custos.
Smith e Hawkins (2004) referem que as organizações podem acelerar as suas melhorias com risco muito menor através da eliminação dos defeitos que criam trabalho a mais e impedem a eficiência da produção ou da prestação de um serviço. A otimização da manutenção poderá aumentar tanto o tempo de manutenção disponível para fazer novas melhorias, como irá reduzir os defeitos que causam paragens de produção, produtos e/ou serviços deficientes ou mesmo acidentes. Smith e Hawkins (2004) salientam que a redução de custos e a melhoria da produção são resultados imediatos do estabelecimento de operações de manutenção Lean como o primeiro passo na transformação geral de uma empresa Lean.
McCarthy e Rich (2004) apontam na sua obra os benefícios e as características principais da combinação Lean e TPM. Estes autores defendem que a combinação de um pensamento Lean com o TPM pode harmonizar princípios e técnicas para alterar velhos padrões de comportamento, tornando-os mais versáteis, flexíveis e com visão proactiva. A combinação dos dois conceitos (Lean e TPM) promove a participação dos trabalhadores, a aprendizagem, a inovação e a melhoria nas práticas correntes. Para McCarthy e Rich (2004) Lean e TPM garantem ainda o envolvimento de todos na alteração e inovação em termos de pensar sobre como o trabalho é conduzido, identificando desperdícios e os trabalhadores são as fontes de novas ideias, novas formas de trabalho e de melhoria sustentável.
A melhoria da produtividade e/ou da qualidade do serviço pode ser alcançada através de colaboradores altamente motivados, resultado da formação, da atribuição de competências e do alargamento das suas responsabilidades.
McCarthy e Rich (2004) referem ainda que, numa aplicação do pensar Lean e práticas TPM, um dos principais aspetos deverá ser o sistema de medição que forneça visibilidade de perdas na gestão e necessidades de clientes não satisfeitas (anteriormente ocultas).
Machado e Duarte (2010) afirmam que para criar uma cadeia de abastecimento Lean é necessário examinar cada processo e identificar os recursos desnecessários, os quais podem ser medidos em custo, tempo ou inventário. Na manutenção, tal como nas cadeias de abastecimento, deverão minimizar-se os desperdícios e resíduos, procurando gastar a quantidade certa de produtos, materiais e serviços, no momento adequado, com o mínimo de trabalho, de atuações e de tempo possível. Isto é, o mínimo tempo com o mínimo de desperdícios e resíduos.
É também patente em Sánchez e Pérez (2001) a ideia que um dos principais objetivos da manutenção Lean é a eliminação de tudo o que não adicione valor ao produto ou serviço. Estes autores acusam que a manutenção quando é deficiente exige um stock elevado de sobressalentes de modo a prevenir estrangulamentos em máquinas que avariam frequentemente. Uma melhor atenção na correção desse tipo de problemas pode beneficiar a fiabilidade e disponibilidade das máquinas e permitir reduzir o inventário de itens de substituição em armazém. Os custos associados à aquisição e armazenamento de bens em excesso à espera de serem substituídos são desperdícios que podem ser eliminados ou otimizados. Seguindo os objetivos da filosofia Lean, deve ser otimizada a gestão de itens em stock, de modo a garantir a quantidade mínima e necessária de existências, por forma a reduzir os custos de armazenamento e de posse.
A manutenção Lean deve aplicar várias estratégias para deteção das avarias de forma a reduzir o erro de diagnóstico e consequentes riscos associados a decisões erradas, maximizando assim, significativamente, a eficácia e eficiência da manutenção.
Tal como aplicável segundo a filosofia TPM, a manutenção Lean deve adotar abordagens ao ciclo de vida dos ativos para a melhoria dos seus desempenhos. Para uma maior disponibilidade dos ativos a manutenção deve estabelecer atividades como a identificação e análise das causas das avarias, assim como a análise de possíveis modificações nas instalações. De um modo geral, as práticas da filosofia TPM devem ser implementadas para a integração do paradigma Lean à manutenção. Ou seja, os princípios Lean devem ser combinados com os TPM como forma de permitir um processo de manutenção Lean.
Face à competitividade entre as empresas e ao preço excessivo dos produtos e serviços que os clientes não querem pagar, as empresas devem adotar práticas assentes na filosofia Lean para constante identificação e eliminação de todo o tipo de desperdícios e melhorar os seus processos, rentabilizando ao máximo a sua cadeia de valor. A manutenção Lean pode contribuir para as empresas se tornarem mais competitivas.
Os principais objetivos da manutenção Lean passam pela deteção dos desperdícios e a sua posterior eliminação. O resultado final contemplará um aumento da fiabilidade dos equipamentos,
aumento da produtividade e a redução de custos. Este é sempre o propósito final da empresa: alcançar a vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
A manutenção Lean de instalações em edifícios deve preocupar-se na entrega das suas atividades para a criação de valor, observando os processos, o planeamento e controlo das operações de manutenção, bem como outras atividades que podem realmente contribuir com valor ou com diminuição de desperdícios. O valor a criar pela manutenção deve refletir-se na qualidade, conforto e imagem dos serviços prestados pelo edifício. Para tal, deve incutir-se nos trabalhadores da manutenção a constante necessidade de melhorar o desempenho, melhoria contínua dos processos, zero avarias, zero acidentes, zero paragens do serviço, redução de tempos, redução de custos e aumento sustentado da eficiência das operações.