O conhecimento sobre doença celíaca dos estudantes do curso de gastronomia de uma universidade do Rio Grande do Sul, foi avaliado através da aplicação de um questionário de múltipla escolha, adaptado de Laporte (2008). O questionário continha questões sobre características sócio-demográficas e DC.
As questões 3, 9, 10, 11, 13, e 14, presentes no questionário de Laporte, foram adaptadas, e as questões 4, 12, 16, 17 e 18 foram excluídas. Duas novas questões foram criadas: com relação à utilização dos mesmos utensílios, mesmo depois de lavados, para a produção de alimentos com e sem glúten, e sobre a área de produção dos alimentos sem glúten ser separada ou não dos demais alimentos.
Ao todo, fizeram parte da pesquisa 36 alunos que estavam entre o 1º e o 3º semestre do curso de gastronomia. Antes da entrevista, foi esclarecido o objetivo da mesma e a segurança em relação aos dados obtidos e sua forma de divulgação, sem exposição dos participantes de forma individual ou que permitisse sua identificação.
Os alunos que tiveram interesse em participar foram até a sala de entrevista, onde a aplicação do questionário só ocorreu mediante assinatura do entrevistado no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.
Dos 36 indivíduos entrevistados a maioria (66,66% / n=24) se encontrava na faixa etária dos 15 aos 24 anos, sendo 66,66.% (n = 24) do sexo feminino. Do total de estudantes, 72,22% (n = 26) se encontravam no 1º semestre letivo e 27,77% (n = 10) no 3º semestre.
Ao serem questionados acerca da DC, somente 25% (n=9) dos universitários de gastronomia disseram conhecer a doença. Dentre os estudantes que não a conheciam, 81,48% (n=22) estavam no 1º semestre, demonstrando uma grande diferença do conhecimento da doença de acordo com o semestre em que se encontravam. Apesar de 75% dos entrevistados informarem que não sabiam o que era a DC, 44,44% (n=16) do total de estudantes responderam que era a intolerância ao glúten e o tratamento era feito através da retirada do glúten da alimentação. Quando comparado ao trabalho realizado por Laporte (2008) com 30 chefes de cozinha, a proporção dos avaliados que disseram conhecer a DC foi de 30% (n=9), evidenciando pouca diferença entre os dois estudos.
Ao serem indagados sobre quais alimentos podem desencadear a DC, nenhum dos estudantes respondeu corretamente a questão (optando somente pelos itens trigo, centeio e cevada), 52,77% (n=19) não souberam responder a esta questão e a opção mais votada foi o trigo com 41,66% (n=15), assim como no resultado obtido por Laporte, seguido da aveia (27,77%).
Em relação à utilização da farinha de trigo nas preparações, o mais lembrado foi o bolinho frito com 94,44% (n=34), seguido do empanado com 88,88% (n=32) e do molho branco com 66,66% (n=24). Dos 36 estudantes que responderam a questão sobre a reutilização de óleo entre os alimentos com e sem farinha de trigo, 83,33% (n=30) responderam que o óleo deve ser distinto entre esses alimentos. Além disso, 47,22% (n=17) acham que a chapa utilizada pode ser a mesma para todos os grelhados, e o mesmo número de estudantes acham que a chapa não deve ser a mesma. Tais procedimentos são determinantes para que uma possível contaminação cruzada ocorra ou não, o que colocaria em risco o tratamento do paciente.
Entre os estudantes, somente 13,88% (n=5) afirmam já ter sido questionados a respeito da forma de preparo dos alimentos por um portador da doença celíaca. Dos entrevistados, 94,44% (n=34) consideraram importante observar a informação “contém ou não contém glúten” presente nos rótulos. Destes, 91,17% (n=31) informou que posteriormente utilizará esta informação para distinguir os pratos sem glúten do seu cardápio. Esse resultado demonstra grande interesse por parte dos estudantes em auxiliar o tratamento de seus prováveis e futuros clientes, diferente do que foi constatado por Laporte, onde 76,67% dos chefes de cozinha disseram não observar esta informação nos rótulos.
Verificou-se também, que 52,77% (n=19) dos entrevistados responderam que lavar os utensílios e utilizar os mesmos para as preparações com e sem glúten não oferece risco à saúde dos celíacos, seguido dos 25% (n=9) que disseram não saber e apenas 19,44% (n=7) mostraram saber que tal fato pode oferecer risco à saúde do paciente. Quanto ao local de confecção da alimentação, 63,88% (n=23) dos entrevistados indicaram saber que a produção dos alimentos sem glúten deve ocorrer em área separada. Estar ciente de que tais atos determinarão a qualidade do alimento produzido é de extrema importância para a formação de futuros chefes de cozinha.
Constatou-se ainda que 97,22% (n=35) dos estudantes de gastronomia acreditam que o conhecimento acerca da DC é importante e que deve haver mudanças nas preparações para ofertar alimentos sem glúten em restaurantes. Para poder atender aos portadores de DC, 88,88% dos alunos de gastronomia se dispõe a se informar mais sobre a doença para poder criar novos pratos isentos de glúten, seguido de observar as informações nos rótulos dos ingredientes (72,22%) e identificar os pratos com a composição de seus ingredientes (69,44%).
CONCLUSÃO
Embora a prevalência do conhecimento quanto aos alimentos que podem desencadear a DC tenha sido baixa, os estudantes demonstraram interesse no esclarecimento acerca da doença, mostrando consciência por parte dos universitários do importante papel que poderão desempenhar para a saúde e bem estar dos futuros clientes. Esse fato favorece a inclusão do conhecimento sobre a DC ao longo do curso de gastronomia. O aprendizado sobre a doença deve ser estimulado para que haja uma conscientização por parte destes profissionais a fim de criarem novos pratos e incentivarem a inclusão social desses pacientes.
REFERÊNCIAS
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RESUMO
O esforço pela busca de ter funcionários motivados deve ser constante em uma organização. Os gestores podem contribuir e muito para alcançarem um ambiente mais agradável, proporcionando aos funcionários condições de crescimento profissional, respeito pelo ser humano, harmonia, entendimento da equipe, entre outros. O objetivo do estudo foi identificar os fatores que caracterizam o gestor nutricionista como agente motivador em uma Unidade de Alimentação e Nutrição - UAN. A metodologia utilizada foi constituída de duas partes: levantamento de dados e pesquisa de campo, que compreendeu a aplicação de questionários com perguntas, que facilitassem identificar no perfil dos gestores nutricionistas características de agentes motivadores. Participaram da pesquisa Nutricionistas e colaboradores, aletoriamente selecionados. A pesquisa foi desenvolvida em uma Unidade de Alimentação e Nutrição institucional identificada como P. Ao final, os pesquisadores, concluíram que foram identificados atributos vinculados a motivação na atitude dos gestores nutricionistas e que estes conseguem transmitir aos colaboradores este estímulo mantendo um ambiente adequado e satisfatório no setor de trabalho.
Palavras-chave: motivação, gestão de pessoas, unidade de alimentação e nutrição. INTRODUÇÃO
A motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos levando- os a uma ação específica. A motivação também é responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma meta. Este estímulo pode ser externo ou proveniente do próprio organismo, ligado a um desejo intrínseco (Maitland 2002; Maslow, 1970, Robbins, 2005).
O ser humano não é um ser estático, ele está em permanente movimento de construção e renovação de si mesmo, impulsionado por desejos e necessidades a fim de garantir não só a sua sobrevivência, mas a sua identidade humana. Dessa forma o homem tende a se impor novos desafios em busca de realizações pessoais (Bergamini,1997).
Segundo Maslow (1970), as pessoas possuem necessidades independentes que assumem formas e expressões variadas. É preciso conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e desta forma utilizar a motivação como poderoso meio de melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Segundo GIL (2001), a teoria de Maslow é importante para o ambiente de trabalho, pois ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também do respeito e cooperação dos outros. Desta maneira, os administradores, ao criarem condições de trabalho, distribuir tarefas e definirem a estrutura organizacional, precisam considerar a hierarquia das necessidades para obter melhores resultados com a ação de seus empregados.
A hierarquia das necessidades de Maslow se define da seguinte forma: no nível inferior (1) da pirâmide estão as necessidades fisiológicas (básicas), como a fome e sede. No nível dois (2), estão as necessidades de segurança. No nível três (3) as necessidades afetivo-sociais. No nível quatro (4) as necessidades de auto-estima. O último nível cinco (5) estão relacionadas às necessidades de auto-realização (Chiavenato, 2008).
Herzbeg (1997), apresenta fatores motivacionais e higiênicos relacionados à motivação humana. Os motivacionais estão relacionados ao trabalho e as realizações no trabalho, tais como: o trabalho em si, realização, reconhecimento entre outros. Os higiênicos são relacionados ao contexto de trabalho e ao ambiente, são eles as condições de trabalho, salário, relação com o supervisor entre outros.
O processo de trabalho do gestor Nutricionista de UAN é complexo e extremamente dinâmico em decorrência das mudanças impostas pelo mercado, sociedade e órgãos reguladores (Analoni, 1999).
Os gestores das UAN devem se preocupar não só com a qualidade do alimento pronto, mas também com os fatores que podem interferir nesta qualidade, desde a escolha e o fornecimento da matéria-prima, perpassando pelas condições físico-funcionais, gestão de processos e de pessoas. Sendo assim, é necessário que os colaboradores sejam pessoas qualificadas e motivadas para garantir a produção de refeições seguras no aspecto microbiológico, equilibradas do ponto de vista nutricional e com qualidade sensorial desejável (Aguiar, 2003).
Na gestão dos trabalhadores cabe ao gestor nutricionista organizar, conduzir, definir competências, controlar e motivar os colaboradores no exercício de suas funções com eficiência e eficácia, a fim de que os objetivos organizacionais estabelecidos sejam alcançados (Teixeira et al., 2007).
Sendo assim, este trabalho teve por objetivo identificar atitudes que indicam características relativas à motivação do gestor nutricionista na realização do seu trabalho e na condução dos colaboradores na Unidade de Alimentação e Nutrição.
METODOLOGIA
A metodologia científica utilizada foi a indutiva monográfica, constituída de duas partes: levantamento de dados e pesquisa de campo.
O levantamento de dados foi feito através da pesquisa bibliográfica em livros, revistas, artigos, pesquisas, publicações avulsas e outros considerados necessários. A pesquisa de campo foi realizada, no mês de julho de 2010, através da aplicação de questionários fechados, de auto-resposta, elaborado a partir das seguintes variáveis: competência profissional, conduta pessoal, motivação intrínsica e a relação com o outro entre outras (Maslow, 1970; Herzbeg, 1997). Os questionários foram elaborados com quatro opções de respostas que variou de nunca a sempre (Gil, 2008). A amostragem utilizada foi aleatória simples. Três gestores e 20 colaboradores participaram da pesquisa (Lakatos, Marconi, 2008). A UAN P pesquisada é administrada pelo poder público e possui um quadro de 62 funcionários.
Mediante aos dados obtidos, foi realizada a análise estatística dos questionários aplicados através de uma planilha criada no Microsoft Office Excel 2003 para interpretação dos mesmos.
O projeto de pesquisa foi submetido e aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade de Medicina do Hospital Universitário Antônio Pedro, número de registro CDD 658.315.
RESULTADOS
Na pesquisa realizada com os Nutricionistas os resultados demonstram que na categoria competência profissional 100% dos nutricionistas responderam que estão atentos aos colaboradores e reconhecem o trabalho da equipe, muito embora 66% nunca estejam satisfeitos com o próprio trabalho e 33% às vezes se sentem satisfeitos.
Na conduta pessoal, 66% dos gestores nutricionistas responderam que sempre têm ideias inovadoras e 33% raramente às possui. Em relação ao incentivo do desenvolvimento profissional dos colaboradores, 66% dos nutricionistas responderam que raramente incentivam os colaboradores e 33% às vezes. Estes resultados podem estar relacionados à insatisfação pessoal com o próprio trabalho e certa dificuldade em inspirar seus colaboradores a se motivarem em relação às tarefas desenvolvidas
Na categoria motivação intrínseca, 99% respondeu que às vezes ou sempre expressa satisfação quando os colaboradores correspondem as expectativas profissionais. Em relação à motivação pessoal dentro da equipe 66% dos entrevistados afirmaram que nunca ou raramente estão e 33% sempre estão motivados. No que se refere às expectativas no trabalho, 66% dos profissionais de nutrição responderam que sempre as possui e 33% às vezes dispõe desse parâmetro. Em relação ao feedback dado aos colaboradores sobre a realização de suas atividades 66% dos gestores responderam que raramente o fazem, e 33% nunca fazem. No item que tratou da oferta de planos de desenvolvimento para os gestores, 100% dos entrevistados afirmaram que esses benefícios nunca são proporcionados pela empresa.
Em relação à categoria relação com o outro, 66% dos gestores responderam que sempre se interessam em saber notícias sobre a saúde do colaborador e de sua família e 33% às vezes se interessam. No que diz respeito ao incentivo de crescimento 100% dos entrevistados responderam que sempre promovem o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores no trabalho.
No questionário respondido pelos colaboradores os resultados foram: na categoria competência profissional, 80% dos entrevistados responderam que os gestores sempre estão ou as vezes estão atentos a presença dos mesmos no local do trabalho. Os resultados apontam que os gestores percebem a ausência do colaborador indicando capacidade de percepção e concentração dos mesmos no local de trabalho. Em relação ao gestor estimular e fixar metas para crescimento profissional do colaborador, 70% respondeu que os gestores nunca estimulam, 20% sempre estimulam, 10% raramente ou vezes estimulam.
Em relação à categoria conduta pessoal, 90% dos colaboradores afirmaram que os gestores nunca ou raramente possuem ideias inovadoras e 10% sempre possuem. Os resultados apontam nos gestores dificuldades na capacidade de inovar. Em relação ao horário de chegada ao trabalho, 90% respondeu que os gestores sempre chegam cedo. É possível notar resultados satisfatórios quanto à pontualidade o que pode indicar boa conduta e preocupação com as atividades que realizam. Em relação á positividade e motivação, 40% respondeu que os gestores nunca ou raramente iniciam seu trabalho de forma positiva e motivada, 60% às vezes ou sempre iniciam. Podemos perceber que na perspectiva dos colaboradores, parte destes profissionais não iniciam suas tarefas de maneira motivada e não apresentam criatividade.
Na categoria motivação intrínseca, 55% respondeu que nunca ou raramente são reconhecidos pelas suas habilidades e competências no trabalho por parte dos gestores, 30% às vezes e 15% sempre são reconhecidos por suas habilidades. No que se refere ao estímulo do trabalho em equipe, 55% respondeu que sempre ou às vezes existe o estímulo por parte dos gestores enquanto 40% respondeu que os gestores nunca ou raramente os estimulam. Quanto à satisfação demonstrada pela chefia quanto à realização de um bom trabalho 60% sempre ou às vezes percebe a satisfação, enquanto 40% respondeu que nunca ou raramente percebe satisfação. No que diz respeito à realização de treinamentos no setor de trabalho 80% dos gestores nunca o realizam, 15% raramente e 5% sempre o fazem. No que se refere ao incentivo por promoção por merecimento 85% dos entrevistados responderam que os gestores nunca ou raramente incentivam, somente 15% sempre ou às vezes e 5% incentivam.
Na categoria relação com o outro, 60% dos entrevistados responderam que os gestores nunca ou raramente resolvem problemas na equipe de forma rápida e direta, e 40% sempre ou às vezes e 30% sempre resolvem. No que se refere ao reconhecimento do trabalho individual por parte das chefias, 50% respondeu que nunca ou raramente são reconhecidos e 50% sempre ou às vezes recebem este reconhecimento. Neste item 55% respondeu que o
gestor se preocupa com o mesmo e sua família, enquanto 45% respondeu que nunca ou raramente o gestor possui este interesse. Quanto às festas comemorativas 60% respondeu que o gestor nunca ou raramente proporciona este tipo de evento para a equipe.
CONCLUSÃO
Com os resultados obtidos concluímos que apesar da categoria motivação intrínseca não fazer parte do perfil dos gestores nutricionistas da UAN P estes possuem motivação, pelo fato de apresentarem algumas características relevantes, tais como: perceber a ausência do colaborador, reconhecer o trabalho da equipe, possuírem ideias inovadoras, entre outras, apontando desta forma a presença das demais categorias essenciais: competência profissional, conduta pessoal, e relação com o outro.
Em relação aos colaboradores, os dados indicam insatisfação em relação a vários aspectos considerados fatores motivacionais, tais como competência profissional, uma vez que nesta perspectiva o gestor não apresenta característica de estimular e fixar metas; na conduta profissional, pois as ideias criativas e a motivação em geral não são frequentes. A relação com o outro também não é fácil uma vez que os gestores não procuram resolver problemas de forma rápida e objetiva na equipe e não realizam festas comemorativas, embora se interessem em saber o motivo da ausência do colaborador no setor de trabalho.
Através dos resultados obtidos com a realização da pesquisa é possível afirmar que os gestores possuem pouca habilidade para o item motivação em relação ao seu próprio trabalho e a condução da equipe. Este resultado foi relevante nas respostas dos colaboradores em relação aos gestores e nas contradições observadas entre as respostas dos gestores e dos colaboradores.
É importante sublinhar a importância de estudos desta natureza na gestão de UAN, uma vez que o mundo do trabalho contemporâneo exige cada vez mais de seus gestores condutas e atitudes que promovam a interrelação, a valorização e a motivação da equipe de trabalho, a fim de que a organização se torne cada vez mais competitiva e atraente aos clientes e colaboradores.
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