Advokaters uavhengighet og andre grunnleggende prinsipper
10.2 Advokaters uavhengighet – gjeldende rettgjeldende rett
“Teachers, with very high satisfaction, emphasised the value pla- ced on the professional quality of the leadership”. (Watson et. al., 1991, p. 70)
Para além da interacção com os colegas, os estudos são unânimes em destacar a im- portância, para a satisfação no trabalho, das relações com as chefias, uma vez que estas de- sempenhamumpapel relevantenos modelosde gestãoenosestilosdeliderançaassumidos.
Das investigações realizadas sobre a importância das chefias, tem-se vindo a verifi- car que a satisfação retirada pelo grupo de profissionais depende, em larga medida, dos atributos pessoais do líder. Assim, se há chefias que estabelecem uma relação de apoio com os seus colaboradores, revelando um interesse e consideração pessoal por eles e mos- trando-se compreensíveis perante os seus erros (“employee-oriented supervision”), outras perspectivam os seus trabalhadores como “pessoal para apresentar trabalho feito”, preocu- pando-se, fundamentalmente, com a obtenção de um alto nível de produção ou com os serviços prestados (“performance-oriented supervision”). Os estudos mostram que a sa- tisfação dos indivíduos, em diferentes ocupações, aumenta, quando os quadros de chefia estabelecem uma relação amistosa e compreensiva, elogiando os bons desempenhos, ou- vindo e respeitando as opiniões dos colaboradores e mostrando interesse pessoal por eles, facilitando, desta forma, a consecução dos objectivos profissionais que o indivíduo valo- riza246 (Vroom, 1964; Locke, 1976; Williams, 1978; Chapaman & Hutcheson, 1982; Harpaz, 1986; Pezzei, 1991; Garcia, 1995; Aryee & Luk, 1996; Bravo, Peiró & Rodriguez, 1996; Koustelios & Bagiatis, 1997; Raven et. al., 1998; Chambel et. al., 1999).
Mais recentemente, devido à crescente democratização da nova sociedade e à dimi- nuição gradual de importância da “ética do trabalho”, registam-se alterações significativas ao nível dos padrões de gestão das organizações, traduzidas numa progressiva diminuição dos níveis hierárquicos e numa maior ênfase sobre a responsabilidade de cada membro. Com o declínio das relações sociais verticais e consequente aumento das relações horizon-
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Na perspectiva de Locke (1976), as chefias podem ser facilitadoras ou inibidoras da ex- pressão de determinados valores em relação ao trabalho. Desta forma, o superior hierárquico pode ser percepcionado como alguém que ajuda o trabalhador a atingir os objectivos profissionais que valoriza, os quais podem ser de dois tipos: valores relacionados com a tarefa – trabalho desafiante e interessante e liberdade de acção; valores relativos à recompensa pelo desempenho – aumento de salário, promoções ou reconhecimento verbal.
tais, cada vez mais as condutas de liderança são baseadas em decisões e responsabilidades compartilhadas, e não tanto em ordens verticais vindas de níveis superiores247.
A autoridade formal já não é, hoje, suficiente para motivar uma força de trabalho, cada vez mais qualificada, e ansiosa por assumir responsabilidades e ascender a posições de chefia. Actualmente um bom líder deverá ser, acima de tudo, um excelente condutor de pessoas e de equipas de trabalho. Terá de ser o principal impulsionador da mudança (assumindo, nos melhores e piores momentos, as suas consequências), apostando, forte- mente, na promoção da formação contínua e aprendizagem dos membros da sua orga- nização. Em suma, as capacidades de liderança exigidas, neste final de século, têm mais a ver com características de personalidade, do que propriamente com competências técnicas. A qualidade profissional da liderança exigida pela nova lógica da colaboração, pa- rece legitimar a afirmação de que as organizações, hoje, precisam mais de líderes que de gestores (Peiró, Prieto & Roe, 1996).
Expressões como liderança democrática e supervisão participativa referem-se a um estilo de liderança, que concede aos seus colaboradores um certo grau de influência nas decisões que os afectam248. Assim, a oportunidade que as organizações oferecem aos seus elementos para participarem nas decisões relativas ao seu próprio trabalho, representam um meio importante para satisfazer as necessidades de auto-realização, aumentando o sentimento de competência e de controlo pessoal dos colaboradores. Facilitando a identi- ficação com os objectivos da organização e potenciando uma maior implicação, a parti- cipação na tomada de decisões pode representar, ainda, um factor determinante da sa- tisfação no trabalho e do desenvolvimento pessoal (Salanova, Hontangas & Peiró, 1996). Todavia, Frase & Sorenson (1992) sugerem que os administradores escolares, ao imple- mentarem medidas de gestão participada, o façam segundo abordagens situacionais e de acordo com as percepções e necessidades dos professores, visto que aquilo que uns consi- deram como autonomia, pode ser tomado, por outros, como isolamento, e as oportuni- dades de trabalho em grupo, que uns aceitam de bom grado, podem ser perspectivadas como penosa obrigação, por outros.
O estudo das relações entre a participação na tomada de decisão e a satisfação no trabalho conta com uma grande tradição e com resultados consistentes, apontando para uma relação positiva entre os dois tipos de variáveis. Ou seja, parece haver dados segundo os quais, as pessoas mais satisfeitas profissionalmente tendem a referir uma maior oportu-
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Atente-se na progressiva substituição da expressão “subordinados” por “colaboradores”. 248
Já no âmbito da Escola das Relações Humanas, um dos pressupostos básicos era o de que os indivíduos retirariam satisfação do facto de poderem influenciar decisões e controlar o seu con- texto de trabalho.
nidade de influenciar as decisões que as afectam, revelando uma maior parceria com as chefias (Vroom, 1964; Deci, 1975; Francès, 1981; Vala, Bastos & Catarro, 1983249; Podsakoff et. al., 1984; Deci & Ryan, 1985; Spector, 1986; Mills, 1987; Smither, 1988; Wagner, 1994250; Peiró, Prieto & Roe, 1996; Robbins, 1996). Se a busca de equidade e justiça nas relações de intercâmbio social com as lideranças parece desempenhar uma in- fluência crescente na satisfação profissional, a sua expressão depende, contudo, de algumas variáveis, como sejam a natureza da decisão, a natureza do contexto em que se toma a de- cisão e as expectativas do trabalhador (de mais ou menos autonomia, de maior ou menor dependência em relação à chefia). Em conjunto, estas variáveis podem explicar as dis- crepâncias registadas entre os sujeitos, no que concerne à importância atribuída à oportu- nidade de participação na tomada de decisão.
Comparando os resultados do seu estudo com os de Ronen (1979), Vala, Bastos & Catarro (1983) verificaram que “a participação nas tomadas de decisão aparece em Portu- gal, tal como no Japão e em França, mais associada às necessidades de auto-afirmação, enquanto que no Canadá, Grã-Bretanha e Alemanha este mesmo factor está associado às necessidades de desenvolvimento pessoal e enriquecimento das tarefas” (p. 259).
No centro das questões educativas, nas sociedades actuais, está a necessidade de os professores assumirem um papel mais actuante e decisório, no campo da gestão curricular e da autonomia das instituições de que fazem parte251, substituindo-se gradualmente, tam- bém nas escolas, as “relações de trabalho subordinado” por “relações de partenariado”, e destacando-se, desta forma, a imprescindibilidade da responsabilização profissional como condição básica para uma implicação pessoal na tomada de decisão. Assim, também no caso dos professores, se verifica que a sua intervenção se situa numa organização que, pouco a pouco, vai adquirindo uma configuração hierarquicamente achatada ou basica- mente horizontal (Whitaker & Moses, 1995; Shen & Hsieh, 1999)252, pelo que as rela- ções com as chefias são vivenciadas com base na importância que os colegas dos órgãos de
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“O presente estudo indicia a disponibilidade dos trabalhadores portugueses para privile- giarem a passagem dos sistemas de gestão autoritários, para os sistemas de administração participa- tivos” (p. 260).
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Com base numa meta-análise, conclui que a satisfação e a participação estão significativa e positivamente correlacionadas, o que pode querer dizer que a participação na tomada de decisão faz aumentar a satisfação profissional.
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Em Portugal, tal percurso começou em 1991 com o modelo de “gestão democrática”, re- centemente reformulado pela conhecida Lei da Autonomia (1998), documentos a que já fizemos referência anteriormente.
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Mais assente na divisão entre um grupo docente e um grupo discente, do que em hierar- quias vincadas dentro do subsistema dos professores.
gestão (Conselhos Directivos ou, mais recentemente, Conselhos Executivos)253 podem ter na disponibilidade para ajudar a resolver problemas dentro e fora da sala de aula, para concretizar projectos que visem o bem-estar e o sucesso dos alunos, professores e fun- cionários, para realizar actividades tendo em vista um maior conhecimento da realidade educativa e uma maior abertura da instituição à comunidade, em suma, para se relaciona- rem, em parceria com os outros professores da escola, facilitando (ou não) as suas inte- racções e a implementação do projecto educativo da escola. Mais do que as competências profissionais, tais expectativas fazem um forte apelo às qualidades pessoais dos professores que ocupam os órgãos de gestão, a quem compete dirigir e gerir o funcionamento da es- cola (através da co-definição e co-avaliação dos objectivos de trabalho), incentivar e orien- tar os diferentes parceiros da comunidade educativa, coordenar e moderar as actividades e relações de grupo, atribuir e distribuir os recursos disponíveis e algumas das tarefas a de- sempenhar.
E
studos diversos têm vindo a confirmar a importância de uma maior implicação dos professores na gestão das escolas, de uma maior participação nas tomadas de decisão, para a sua satisfação profissional, tanto a nível internacional (Williams, 1978; Chapman & Lowther, 1982; Friesen et. al., 1984; Lester, 1987; Oliver et. al., 1988; Conley, Bacharach & Bauer, 1989; Imam, 1990; Watson et. al., 1991; Whaley & Hegstrom, 1992; Dinham, 1994; Smith & Smith, 1993; Hill, 1994; Smylie et. al., 1996; Perie & Baker, 1997; Graham, 1997; Koustelios & Koustelio, 1997; Evans, 1998254; Shann, 1998; Ma & MacMillan, 1999; Mueller et. al., 1999; Shen & Hsieh, 1999), como a nível nacional (Alves, 1991; Santos, 1996; Seixas, 1997).253
A administração e gestão das escolas, anteriormente centralizada na figura de um Director, tem vindo, gradualmente, a dar lugar a órgãos de gestão de natureza colegial (Conselho Directivo e, mais recentemente, Conselho Executivo), que, apesar de tudo, ainda exercem algum controlo burocrático e administrativo sobre os professores da escola.
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Considera que o reconhecimento dos esforços dos professores, sob a forma de feedback, por parte de chefias respeitadas, parece ser a dimensão-chave para a motivação e satisfação deste grupo profissional.