V URDERINGER OG ANBEFALINGER
10 A NBEFALINGER
É preciso destacar que tal composição entre os Poderes Executivo e Legislativo é frequente nas democracias da América Latina, da África e do Leste Europeu que adotam o presidencialismo (FREITAS, 2016), mo- delo representativo em que o poder deve ser compartilhado. É o modelo escolhido pelo nosso legislador para evitar que os Chefes do Executivo tornem-se déspotas ou que vivamos a tirania da maioria, conforme alertou Tocqueville (TOCQUEVILLE, 2005). O problema não está, portanto, na composição entre Legislativo e Executivo, mas, sim, na perda de controle, por parte do Chefe deste Poder, dos rumos de seu governo.
Para se prevenir contra esse desequilíbrio de forças, é importante que o Chefe do Executivo: I. mantenha apoio popular durante todo o mandato; II. detenha profundo conhecimento sobre problemas que afetam os cidadãos sob sua gestão; III. consiga medir, com eficiência, os impactos das medi- das tomadas pelos seus ministros ou secretários. De fato, os três aspectos listados são intimamente relacionados e interdependentes. Há exceções, mas a manutenção hígida de um plano de governo não se sustenta sem esse tripé. A ausência de qualquer um deles pode resultar em um governante refém do Legislativo e de seus secretários ou ministros.
Para além do caso clássico em que o governante perde apoio popular e fica dependente do Legislativo, o fenômeno da captura pode ocorrer também de duas outras formas, conforme os três aspectos citados acima. A primeira delas se verifica quando o Chefe do Executivo não tem pleno conhecimento das demandas da sociedade. É com base em tal conhecimento que o go- vernante dita sua agenda pública e segue seu plano de governo. Quando secretários ou ministros tornam-se os responsáveis pela interlocução, em suas áreas, com a população ou com grupos de interesses, passam a definir a pauta do Executivo. O poder do Chefe do Executivo, consequentemente, esvazia-se. Secretários ou ministros tornam-se os filtros através dos quais o governante enxerga os cidadãos, podendo colorir as lentes conforme seus próprios interesses. Da mesma forma, a disputa entre secretários ou ministros pelos recursos disponíveis transmuda-se e reduz-se, facilmente, para uma simples disputa interna de poder. Secretários ou ministros com maior influência conseguem maior participação na batalha por recursos. A segunda maneira apresenta-se nas situações em que o Chefe do Executivo se enfraquece quando, mesmo tendo apoio popular e conheci- mento das demandas da sociedade, não é capaz de verificar os impactos das medidas implementadas pelos seus secretários ou ministros. Neste cenário, mesmo sabendo o que precisa ser feito e como melhor alocar os recursos, o governante não tem condições de avaliar, de forma indepen- dente, a execução de seu projeto por parte de seus representantes. Corre,
também neste caso, o risco de captura por parte de outros Poderes, em especial pelo Legislativo.
Assim, conhecer as reais demandas da sociedade no maior nível de deta- lhamento e segmentação possível e conseguir acompanhar a implementação de seu plano de governo são elementos fundamentais para a manutenção de relação independente entre o Executivo e o Legislativo.
Neste cenário, os dados também desenvolvem papel fundamental. Em especial, dados gerados pela própria sociedade, sujeita ao administrador público, são fundamentais para que o gestor consiga entender a dinâmica social e como a população tem percebido os problemas e recebido as me- didas tomadas pelos secretários e ministros.
O EXEMPLO DO RIO DE JANEIRO: POLÍTICAS PÚBLICAS BASEADAS EM DADOS
Em 2013, a cidade do Rio de Janeiro preparava-se para a Copa do Mundo de 2014 e para as Olimpíadas de 2016. Tais eventos não se realizaram iso- ladamente. Foram acompanhados de eventos preliminares, como a Copa das Confederações, eventos testes das Olimpíadas, grandes shows, visita do Papa e a Jornada Mundial da Juventude, eventos que, aproveitando-se da repercussão que os eventos principais traziam, buscaram o Rio de Janeiro como seu local de realização. Somado a tudo isso, os já tradicionais even- tos da cidade também receberam grandes incrementos de público, como o Réveillon e os blocos de Carnaval.
O contexto histórico também exigia diversas ações paralelas, como grandes mudanças viárias, tendo em vista o lançamento das bases para um novo plano de desenvolvimento para a cidade no longo prazo. Exemplos podem ser percebidos com a realização de obras que, pela primeira vez na história do Rio de Janeiro, estimularam o desenvolvimento das áreas mais centrais, em termos geográficos, e a criação de conexões norte-sul, em contraposição ao movimento leste-oeste que sempre pautou a cidade. Listando apenas algumas das ações estratégicas realizadas, temos a subs- tituição da Perimetral pelo Túnel Marcello Alencar, com revitalização da Zona Portuária e redução do tempo da ligação norte-sul – pelo lado leste –; a criação do Parque Madureira – no centro geográfico, para estimular o desenvolvimento local –, acompanhado da escolha de Deodoro como parque olímpico, e a construção da Transcarioca e da Transolímpica – vi- sando à criação do movimento norte-sul pelo centro geográfico da cidade –; e também ações no extremo oeste, com o Túnel da Grota Funda e o
BRT Transoeste, que reduziram o tempo de ligação entre o norte e o sul em mais de 30 minutos para 10% do tempo original.
Importante observar que para além de seu crescimento desordenado ao longo de décadas, o Rio de Janeiro ainda enfrenta o desafio de sua ge- ografia, já que o desenvolvimento econômico da cidade deu-se ao longo da costa, iniciado pelo Centro, em sentido à Zona Sul, e a área com maior desenvolvimento econômico foi sempre isolada: ao sul pela costa marítima e ao norte pelos maciços da Tijuca, da Pedra Branca e de Gericinó, este último separando o município do Rio de Janeiro dos municípios da Baixada Fluminense. Inclua-se nos desafios a presença de lagoas como a Rodrigo de Freitas e todo o complexo lagunar da Barra da Tijuca.
O grande desafio posto era, portanto, realizar todas as grandes mudanças pelas quais passaria a cidade, atendendo às demandas sempre crescentes dos cidadãos e gerando o mínimo possível de impactos e os maiores bene- fícios. Some-se a isso a necessidade de o Chefe do Executivo enfrentar as duas crises democráticas citadas acima: a externa, perante a população, e a interna, diante do Legislativo. Esse aspecto, muitas vezes relegado, será de importância crucial no posterior modelo de gestão que se valerá de dados.
No campo prático, como forma de manter sua independência do Legislativo e atender às reais demandas da sociedade, o prefeito desen- volveu iniciativas que, apesar de parecerem muito distintas entre si, tra- ziam em sua essência o mesmo objetivo. As medidas adotadas foram: I. a criação da Central 1746, canal único e exclusivo para solicitações dos cidadãos; II. a criação do Centro de Operações Rio – COR; III. a criação do primeiro escritório de dados para políticas públicas do Brasil, o Big Data: PENSA - Sala de Ideias.
A Central 1746 foi criada com o objetivo de facilitar o envio de demandas por parte dos cidadãos. Mas, para além disso, desempenhou outros papéis importantes para o Chefe do Executivo. Permitiu que o prefeito entendesse e pudesse comparar, com números e outros dados objetivos, quais eram as maiores demandas dos cidadãos. Ao invés de se fiar exclusivamente em informações fornecidas pelos secretários responsáveis por cada pasta, o prefeito detinha condições de, ele mesmo, identificar quais questões estavam gerando mais insatisfação entre a população do Rio de Janeiro. Para além disso, a existência de uma central única para onde todas as de- mandas relacionadas à gestão municipal deveriam ser direcionadas tornou menos efetiva as atuações de grupos de influência. De posse de dados reais gerados pela população o prefeito tinha condições de, de fato, identificar se as demandas por podas de árvores, por exemplo, eram superiores às demandas relacionadas a estacionamentos irregulares. E mais, conseguia
saber qual a população mais afetada por um ou por outro problema, melhor direcionando, assim, os recursos públicos.
O Centro de Operações Rio, um dos maiores do Hemisfério Sul, também cumpriu papel semelhante. Centralizando mais de vinte órgãos municipais, estaduais e empresas prestadoras de serviços públicos, permitia acesso transversal do Chefe do Executivo às equipes operacionais. Diversos casos complexos, que ocorrem no dia a dia de qualquer grande cidade, deman- dam a integração de múltiplos órgãos para sua solução. Um exemplo real: um caminhão desgovernado atropelou pessoas, derrubou postes e invadiu um prédio, deixando-o sob risco de desmoronamento. A solução a tempo desse problema envolvia órgãos de saúde, de trânsito, da defesa civil, de transporte público e até mesmo concessionárias de água, gás e energia elétrica, uma vez que a fiação rompida ameaçava gerar explosões com o vazamento de gás. Assim, a existência de um Centro de Operações, para além de trazer maior agilidade, permitia ao prefeito a tomada de decisões e a emissão de ordens diretamente com as equipes técnicas e de campo, algo que seria quase impossível em um modelo em que o Chefe do Executivo precisa dialogar através de secretários.
Por fim, como forma de integrar dados de diversas origens distintas – gerados pela própria prefeitura, pela sociedade e por empresas privadas – foi criado o Big Data – PENSA: Sala de Ideias, que será melhor tratado a seguir.
O PRIMEIRO ESCRITÓRIO DE BIG DATA PARA POLÍTICAS PÚBLICAS DO BRASIL
O Big Data – PENSA: Sala de Ideias, escritório de captura e processa- mento de dados da Prefeitura do Rio de Janeiro, foi criado pelo Decreto nº 37.215, de 2013. Buscou-se desenvolver novos métodos para o de- senho de políticas públicas, projetos e tomada de decisão que tivessem como principal fonte a real demanda da sociedade carioca, muitas vezes escondida, velada, e que só se manifestava quando da análise de gran- des volumes de dados. Foi o primeiro escritório de big data do Brasil,
inspirado pelo Mayor’s Office of Data Analytics (MODA), de Nova York, criado logo antes pelo prefeito Michael Bloomberg.
O escritório tinha como premissa o entendimento de que, diante das crises externas e internas da democracia, o poder público precisava ex- perimentar novos modelos – e o uso de dados, como já exposto acima, é elemento indispensável para a construção de um novo paradigma de democracia, que ainda estamos começando a esboçar.
Assim, na cidade do Rio de Janeiro, alguns estudos já foram desenvolvi- dos com base em mecanismos de smart cities. Projetos ligados a dados de
trânsito e espalhamento de doenças, por exemplo, foram realizados para que o governo pudesse pautar sua atuação com base nas necessidades reais dos cidadãos e nas áreas que precisam de intervenção mais urgente. Com isso, aumenta-se a eficiência na gestão da coisa pública, diminui-se o espaço entre governo e cidadãos e melhora-se a qualidade de vida destes. Outro exemplo do uso de dados no Rio de Janeiro foi o uso de informações coletadas pelo aplicativo Waze, as quais foram utilizadas para modificar a maneira pela qual a prefeitura se relacionava com o cidadão e como esse se relacionava com a prefeitura (ÇOLAK; LIMA; GONZÁLEZ, 2016; GONZÁLEZ; XU, 2017; DIAS, 2016). A administração municipal carioca estabeleceu um convênio com o Waze – aplicativo que já tem, inclusive, mudado a forma como as pessoas dirigem em algumas cidades –, que utiliza os dados de motoristas para realizar alterações nas vias públicas.
A seguir, são expostos alguns casos – como os relativos a água, espa- lhamento de doenças, arrecadação e alocação de alunos – em que o Big Data: Pensa – Sala de Ideias utilizou dados produzidos pela população da cidade para a elaboração de políticas públicas.
O CASO PERIMETRAL
Um dos estudos desenvolvidos pelo projeto Pensa foi o relativo aos impactos causados na mobilidade urbana da cidade em decorrência da substituição da Perimetral. Foram utilizados dados GPSs de ônibus da frota municipal –horário de informe, número do carro, número da linha, velocidade instantânea, latitude e longitude – e do aplicativo Waze durante o período de 26 de setembro a 05 de novembro de 2013.5
No que diz respeito aos dados dos mais de 8 mil ônibus que compuse- ram o estudo, foram utilizados dois tipos distintos de médias: I. médias de velocidades de deslocamento, por meio das quais se analisa a velocidade de movimentação, e não a velocidade de cada ônibus; II. médias mínimas de velocidade. A média de deslocamento dos ônibus em toda cidade não sofreu grandes impactos por conta do fechamento da Perimetral. A média de velocidade de deslocamento dos ônibus na área de 6 km de lado no entorno do elevado, que foi a mais afetada de forma direta pelas mudanças realizadas, não foi impactada de forma significativa: houve uma redução
5 Houve interrupções parciais nas coletas de dados devido às adaptações iniciais
em apenas 1,6 km/h. O gráfi co a seguir indica esta média, cujo cálculo não envolveu velocidades iguais a zero:
Figura 1 – Média de velocidade dos ônibus às segundas – Valores de velocidade instantânea maiores do que zero no entorno da Perimetral
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 M éd ia de Ve lo ci da de (k m/ h) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 30/10/2013 07/10/2013 14/10/2013 21/10/2013 38 39 41 40 38 32 27 25 23 24 25 26 26 26 26 25 24 25 28/10/2013 31 33 32 32 35 30 28 25 23 24 24 25 26 26 04/11/2013 32 33 31 33 36 30 26 23 20 21 22 22 23 24 24 24 22 21 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 24 24 23 22 21 20 23 26 28 27 34 33 28 25 23 23 25 27 25 24 25 24 24 21 19 23 22 24 24 25 26 25 24 22 20 21 20 25 29 31 33 29
Fonte: Pensa - Sala de Ideias. Elaboração própria. O cálculo das médias de velocidade considerando registros de velocidade igual a zero até às 19h20 do dia 4 de novembro de 2013 mantém o mesmo quadro. A média de velocidade de deslocamento foi reduzida em apenas 1,4 km/h. Confi ra-se:
Figura 2 – Média de velocidade dos ônibus na Região da Perimetral às terças-feiras (excluindo registros com velocidades iguais a 0)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 01/10/2013 33 32 30 33 35 31 28 24 22 20 22 23 23 22 20 19 19 17 15 18 24 30 30 33 08/10/2013 27 25 22 21 21 23 23 24 23 22 21 20 20 24 27 29 32 34 15/10/2013 31 25 24 25 26 25 25 23 21 26 28 31 32 33 22/10/2013 28 34 33 33 35 31 27 24 22 22 23 24 24 24 24 24 20 29/10/2013 49 38 32 36 32 28 24 22 22 23 23 24 24 23 24 20 19 21 25 27 29 30 32 05/11/2013 33 34 35 34 38 31 26 24 22 22 23 23 22 23 0 10 20 30 40 50 60 Média de Velocidade
Fonte: Pensa - Sala de Ideias. Elaboração própria.
Figura 3 – Média de velocidade dos ônibus na Região da Perimetral às terças-feiras (incluindo registros com velocidades iguais a 0)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 01/10/2013 18 17 14 14 19 19 17 15 13 11 12 13 13 11 10 9 9 7 6 9 14 19 19 20 08/10/2013 17 16 14 12 12 13 13 13 12 12 12 12 12 15 17 18 21 22 15/10/2013 9 14 13 14 15 15 14 13 12 16 17 19 18 16 22/10/2013 8 16 11 13 19 19 17 15 14 13 13 14 13 14 14 14 11 29/10/2013 19 15 14 19 19 17 15 14 13 14 13 13 14 14 14 12 12 13 16 18 18 20 20 05/11/2013 19 17 14 14 20 18 16 15 14 13 13 13 13 14 0 5 10 15 20 25 Média de Velocidade
Dessa forma, de acordo com a metodologia adotada, a média de velo- cidade reduzida no dia 4 de novembro de 2013 foi entre 1,4 e 1,6 km/h, ou seja, entre 7 e 10%. Neste mesmo dia, o horário de maior impacto foi entre 8h e 11h, quando houve redução da média de velocidade dos ônibus em 3,6 km/h, ou seja, inferior a 15%. No final do dia, entre 21h e 23h, a velocidade dos ônibus estava superior à média em até 10%.
Já no segundo dia, 5 de novembro de 2013, independentemente do critério para cálculo da média de velocidade dos ônibus, não houve mais qualquer impacto nas médias de velocidade em comparação aos mesmos dias em semanas anteriores no entorno da Perimetral (dias 1, 8, 15, 22 e 29 de outubro). De fato, em alguns horários (entre 9h e 11h) a média de velocidade dos ônibus foi até mesmo superior ao histórico das últimas 5 semanas (até 10%).
Como mencionado, o estudo também se serviu de dados do aplicativo Waze para analisar os impactos da substituição da perimetral. Foram utili- zados reports realizados pelos usuários e houve mais de 156.795 informes
no período objeto da pesquisa.
No dia 4 de novembro, houve crescimento no registro de reclamações do tipo “Condições de Trânsito” por toda a cidade, com grande concentração às 8h, horário em que as reclamações aumentaram em quase 3 vezes. Fora dos horários de pico, os informes deste tipo ficaram dentro do normal. Já no dia 5 do mesmo mês, o impacto foi praticamente dentro da média das últimas 5 terças-feiras. O pico maior foi às 8h, quando esteve 20% acima da média. Contudo, no pico da tarde, entre 18h e 19h, as reclamações foram 280% acima do normal. O aumento mais expressivo nos relatos do Waze em razão da substituição da perimetral deu-se, no primeiro dia, em áreas específicas da cidade, como Maracanã, Largo da Segunda-Feira e Avenida Menezes Cortes, na região de Vila Isabel. No segundo dia, por sua vez, não houve comportamento fora do esperado em relação às terças-feiras anteriores. Algumas regiões apresentaram menor número de reports, como
Linha Amarela, Linha Vermelha e Avenida Brasil.
Por fim, o estudo demonstrou que a velocidade média no entorno da Perimetral teve impactos muito baixos. A partir da comparação das velo- cidades médias nas quatro semanas anteriores e posteriores ao fechamento para testes, concluiu-se que o horário mais afetado negativamente foi o das 8h; o horário das 18h foi influenciado de forma positiva, com ganhos de velocidade. Contudo, o impacto para aqueles que circulam de carro é quase imperceptível. Confira-se, a título de exemplo, o gráfico referente à velocidade do dia 4 de novembro de 2013:
Figura 4 – Segunda-feira 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Antes 36 37 38 38 35 34 29 26 24 24 26 27 26 26 27 25 24 22 22 23 26 30 31 33 04/11/2013 34 35 33 34 38 32 27 23 21 21 23 23 24 25 25 25 24 22 22 25 27 30 31 34 Depois 32 34 32 34 37 32 27 25 23 22 23 22 22 24 24 24 24 22 21 24 27 29 31 34 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Vel ocidade/Hora
Fonte: Pensa - Sala de Ideias. Elaboração própria.
O CASO DA AVALIAÇÃO DOS CUSTOS DE ENGARRAFAMENTOS
Para além do desmonte do Viaduto da Perimetral, o projeto Big Data: Pensa – Sala de Ideias também fez uso dos dados do Waze para localizar onde estão os engarrafamentos na cidade do Rio de Janeiro, identificando as trinta principais áreas da cidade nas quais esse problema é mais frequen- te. A análise indicou que 26% dos engarrafamentos são concentrados em determinados pontos principais, como no Centro da cidade e em bairros da Zona Sul, como Copacabana, representando um desperdício de 5.2 bilhões de reais.
A partir desses tipos de dados, o projeto começou a criar escalas: quanto custa cada um, quantas pessoas estão em cada engarrafamento, quanto tempo se está perdendo em cada engarrafamento, sendo possível, através dos dados do aplicativo, criar listas bem detalhadas para comparar os problemas da cidade e resolver os que mais afetam os cidadãos. Isso é de suma importância para que a decisão do administrador não seja uma decisão tomada apenas em razão de promessas feitas quatro anos antes.
Essas informações podem ser utilizadas para outras finalidades, tal como para definir investimentos, determinando com mais precisão quanto custa uma solução para o engarrafamento e em quanto tempo ela será paga.
Isso deve ser feito em relação a todos os pontos de engarrafamento. Esse método pode ser empregado para replanejar as áreas que os caminhões percorrem para jogar entulhos, por exemplo, pois são os mesmos dados já utilizados pelo aplicativo, mas sendo reaproveitados.
Com o uso desses dados, consegue-se um melhor planejamento urbano, colhendo novos locais para áreas de transferência que, ao mesmo tempo, cubram os pedidos e evitem os engarrafamentos, e não contribuam para seu agravamento. Confira-se a tabela a seguir:
Figura 5 – As 30 regiões mais engarrafadas no Rio de Janeiro
NOME ENGARR.ALERTAS ALERTAS KM VIAS% TOTAL CIDADE% KM DENSIDADE (100m2) (R$ MI)CUSTO
Lagoa-Barra 73,086 6.44 31.28 1.26 2.87 R$ 1,280.48
Bicalho – Vd. Eng.
Freyssinet 48,033 4.23 31.00 1.25 4.21 R$ 841.06
Avenida Brasil com
Linha Amarela 22,676 2.00 17.17 0.69 3.24 R$ 397.66
Pinheiro Machado –
Presidente Vargas 15,775 1.39 14.91 0.60 2.59 R$ 276.38
Lagoa – Rebouças 14,648 1.29 8.43 0.34 3.66 R$ 256.49
Av. Ayrton Senna com
Av. Abelardo Bueno 10,824 0.95 7.51 0.30 3.09 R$ 188.89
Linha Vermelha com
Linha Amarela 10.716 0.94 3.10 0.12 3.83 R$ 186.90
Lagoa – Corte do
Cantagalo 7,763 0.68 3.88 0.16 3.38 R$ 135.21
Humaitá – São Clemente 7,640 0.67 2.77 0.11 3.47 R$ 133.22
Avenida Brasil com Caju 6,931 0.61 6.70 0.27 3.15 R$ 121.29
Linha Amarela – Shopping
Nova América 6,928 0.61 5.09 0.21 3.46 R$ 121.29
Vd. Santiago Dantas
– Pinheiro Machado 6,595 0.58 3.26 0.13 4.71 R$ 115.32
Radial Oeste – Maracanã 6,492 0.57 4.30 0.17 3.42 R$ 113.33
Presidente Vargas 6,290 0.55 4.24 0.17 3.70 R$ 109.36
Mena Barreto – Aterro 6,040 0.53 3.41 0.14 3.55 R$ 105.38
Linha Vermelha com
Brigadeiro Trompowski 5,617 0.49 3.90 0.16 3.51 R$ 97.43
Avenida Brasil com
Rod. Presidente Dutra 5,029 0.44 6.16 0.25 3.14 R$ 87.49
Linha Amarela –
Geremário Dantas 4,747 0.42 1.71 0.07 3.96 R$ 83.51
Av. Ministro Ivan Lins 3,946 0.35 1.67 0.07 4.38 R$ 69.59
Linha Amarela –
Entrada do Túnel 3,472 0.31 0.99 0.04 3.86 R$ 61.64
Av. Brasil com Av.
das Missões 3,262 0.29 2.72 0.11 2.72 R$ 57.66
Presidente Antonio
Carlos com Beira Mar 3,137 0.28 2.08 0.08 4.48 R$ 55.67
Avenida Delfim Moreira
– Av. Niemeyer 2,937 0.26 1.26 0.05 4.90 R$ 51.70
Av. das Amérias –
Barra Shopping 2,842 0.25 2.19 0.09 4.06 R$ 49.71
Linha Amarela –
Estrada do Gabinal 2,690 0.24 2.01 0.08 3.84 R$ 47.72
Av. Pastor Martin
Luther King 1,989 0.18 0.61 0.02 4.97 R$ 35.79
Viaduto Cascadura 2,056 0.18 1.38 0.06 3.43 R$ 35.79
Almirante Barroso com
República do Paraguai 1,426 0.13 0.45 0.02 3.57 R$ 25.85
Av. Lúcio Costa – Posto 3 1,173 0.10 0.50 0,02 3.91 R$ 19.88
TOTAL 299,635 26.39 178.71 7.20 - R$ 5,247.18
Fonte: Pensa - Sala de Ideias. Elaborado pelos autores. Note que o uso de dados para alterar a mobilidade urbana do Rio de Janeiro não foi por acaso. O município, assim como grande parte das cidades, observa a mobilidade urbana como o calcanhar de aquiles do ad- ministrador e parte das preocupações diárias do administrado. De acordo com estudo da FIRJAN (SISTEMA FIRJAN, 2015), as cidades perdem 9% do seu PIB com engarrafamentos. Para o Rio de Janeiro, isso representa em torno de 20 bilhões de dólares por ano.
Esse desperdício acontece ao mesmo tempo em que milhares de cidadãos fazem uso de aplicativos de direcionamento urbano, que indicam as possibilidades de caminhos existentes para o motorista e o fluxo de carros inerente a cada opção.6