Differensiering av tjenestene kan derfor være en farlig strategi hvis den ikke tar høyde for mulige endringer i vektleggingen av andre faktorer. Eksemplet fra per- sontransport med fly er illustrerende. Punktlighet, smil og service var nyttige ka- rakteristika som bidro til å differensiere SAS i et regulert luftfartsmarked. Med økende konkurranse ble det imidlertid raskt behov for å fokusere på kostnads- effektivitet.
Markeder som tilsynelatende er sterkt differensierte ved at egenskapene varierer i betydelig grad mellom tilbyderne, slik det gjør i transport- og logistikkmarkedet, behøver ikke bety at det er særlig stort spillerom på kostnadssiden. Tross diffe- rensieringsmulighetene, kan kostnadseffektivitet likevel være det viktigste ele- mentet i strategien.
En siste grunn til å være forsiktig med å vektlegge differensiering av tjenestene, er at preferansene skifter. Utviklingen i transport- og logistikkvirksomheten de se- nere år er først og fremst drevet av etterspørselssiden. Kravene til operatørene og vektleggingen av de ulike egenskapene som er nevnt ovenfor, endres. Endringen på etterspørselssiden er temaet i neste kapittel.
Figur 6.10. Makrosegmenter for transport- og logistikkmarkedet.
Segment A
I dette segmentet benytter man samme utstyr, anlegg og systemer for flere komplementære tjenestetyper, men som ikke konkurrerer med hverandre.
Man bruker for eksempel samme innhentingsbil og samme sjåfør for gods som sendes med både fly, jernbane og med langtransportbil. Transportmidler og annet utstyr er i liten grad tilpasset bestemte vareslag. De tjenester som utføres stiller krav til bredde i tilbud. For rene transporttjenester kan inngangs-prisen for nye tilbydere være relativt lav.
Segment B
Her satses det på opplegg som gir stordriftsgevinster. Stykkgods-systemer med effektive terminaler og høy utnyttelse av transportmidlene er et typisk eksempel for segmentet. Det kreves betydelige investeringer og antall tilbydere er lite.
Segment C
I dette segmentet finner vi skreddersydde transportopplegg tilpasset bestemte grupper brukere. Et eksempel på typiske brukere er ferdigvareprodusenter og de- taljist/ grossistkjeder og det er disse som utvikler logistikkonseptene. En logis- tikkprosess i segmentet kan starter på rampen hos vareprodusenten og slutter i det varene registreres i kassen i butikken (i økende omfang kommer en retursløyfe for gjenbruk og gjenvinning i tillegg).
Segment D
I segment D er logistikkprosessene, med tre viktige unntak, lik de i segment C.
Unntakene er:
1. Tjenestene er ikke i samme grad bransjeorienterte - de er ofte tilpasset den en- kelte bruker.
Høy markeds- fokus
Segment C Bransjeorientering
Segment D Kundeorientering
Lav markeds- fokus
Segment A Diversifisering
Segment B Operatør
Lav tjeneste- Høy tjeneste- spesialisering spesialisering
2. Tilbyderne spiller en viktigere rolle i konseptutviklingen.
3. Tilbyderne fokuserer på å gi brukerne verdiøkning ut over transport og lagring.
Eksempler på denne type verdiøkning er produksjonsutsettelse (sluttmontasje av produkter utføres av tilbyder), testing, returbehandling, prising og pakking.
Internasjonale studier er forsiktige når de skal forutsi utviklingen i de fire segmen- tene. Delaney mener at i USA vil segment A minke, B vil stagnere, C vil vokse mens segment D ennå er i introduksjonsfasen. I Europa (Cooper, 1994) tror man det vil bli vekst i segmentene A, C, D, mens man er usikker på utviklingen i segment B.
Nesten alle transportbedriftene som er intervjuet i dette prosjektet, er inne i flere av segmentene og noen er inne i alle. Det behøver ikke å være noen svakhet. Det norske markedet gir ikke samme grunnlag for fokusering og spesialisering som i det store utland. Men, i mange av bedriftene virker det som om man egentlig ikke har noen klar mening om hvorfor man skal satse hvor, og hvordan satsingen skal gjøres. Man vil være alle steder der man tror muligheten finnes - og det er en svakhet. Da Kosmos og Bergenske kjøpte landbaserte transportselskaper, gikk det galt. Tilsvarende eksempler fra samlast- og termobransjen viser at lønnsomheten lett forsvinner når man ekspandere ut over det man har spesialkompetanse på.
Vår konklusjon er at strategiutviklingen er for dårlig i norske transportselskaper.
Det er en alvorlig sak fordi endringene i markedet på både tilbyder- og etterspør- rersiden skjer hurtigere i dag enn noen gang tidligere.
7 Resultater og ressursbruk vurdert ut fra regnskapstall
Kapitlene foran har vist at norsk godstransport består av en rekke svært ulike sek- torer med store muligheter for å variere driftsform og strategi innen enkeltsekto- rene. Det er derfor naturlig at økonomiske karakteristika varierer ikke bare mellom delsektorene innenfor godstransport og logistikk, men også mellom enkeltforetak innen hver delsektor.
En gjennomgang av regnskapsdata for omlag femti norske transport- og logistikk- foretak illustrerer denne variasjonen. I det følgende brukes regnskapsdata for 1993, 1994 og 1995 til å karakterisere økonomiske egenskaper og lønnsomhet ved den enkelte delsektor og spredningen mellom foretakene. Foretakene er inndelt i 8 delsektorer (figur 7.1). Denne findelingen betyr at delsektorene kan bestå av ned til fire foretak. I noen tilfeller varierer også utvalget av selskaper av naturlige år- saker (opphør, sammenslutninger osv.).
Figur 7.1. Delsektorer i den økonomiske analysen.
Delsektor Beskrivelse Antall foretak
Stykkgods Stykkgods basert på terminalhåndtering, primært innenlandske varestrømmer. Denne sektoren dekker altså de landsdekkende terminalnettverkene.
Fire, hvorav ett nett- verk er splittet i to selskaper Termo-transport Biltransport med temperaturkontrollerte lasterom. Fire Tredjeparts-
logistikk
Selskaper som fokuserer på lager og distribusjonstjenester Fire
Partilast/
bilselskap
Transportselskaper som driver direkte transport av stykkgods mellom avsender og mottaker, uten å være avhengig av terminalhåndtering. Bilkapasiteten leies ofte ut på lange kontrakter til stykkgods-selskapene.
Fem
Utenriks speditører
Speditører som fokuserer på internasjonal trafikk til/fra Norge.
Selskapene har gjerne en terminal nær utskipningshavn og håndterer hovedsakelig partilast utgående og stykkgods inngående.
Ti
Spesial- transportører
Transportører som er spesialister på en enkelt eller spesiell varegruppe, f eks klær, tørrbulk, biler etc.
Åtte
Flyfrakt/
ekspressgods
Speditører som håndterer hovedsakelig flyfrakt eller levering over natten til/fra nære land.
Fire
Nærsjøfart Selskaper som driver innenlands skipsfart og i Nordsjøområdet Fire
Foretakene er enheten i dataene og alle gjennomsnittstall for bransjen og delsekto- rene gjenspeiler den faktiske foretaksstrukturen. Foretaketsenheten kan imidlertid være et resultat av tradisjonelle eierforhold mer enn av forsøk på å utforme eier- forhold som best mulig reflekterer markedets og teknologiens krav. Samarbeids- og alliansedannelser, strategisk eierskap osv kan dessuten gjøre selve inndelingen i foretak uinteressant for en vurdering av hva som er rasjonelle enheter. Derfor må tolkningen av gjennomsnittstall for driftsinntekter for terminalbasert stykkgods- spedisjon ta hensyn til at en eiermessig oppsplitting av et nettverk som består av lokale terminalselskap betyr at gjennomsnittstørrelsene trekkes ned.