Sol Skinnarland
«Vi sitter og ser hverandre i hvitøyet når vi lover det»
Kartlegging av prosjektlederes og formenns
erfaringer med bruk av lean construction
i Kruse Smith
Sol Skinnarland
«Vi sitter og ser hverandre i hvitøyet når vi lover det»
Kartlegging av prosjektlederes og formenns erfaringer med bruk av lean construction i Kruse Smith
Fafo-rapport 2012:04
© Fafo 2012
ISBN 978-82-7422-857-3 ISSN 0801-6143
Innhold
Forord ... 4
1 Innledning ... 5
2 Sammendrag ... 9
3 Informasjon om lean construction ... 11
4 Utbredelse og bruk av lean-metodikk ... 14
5 Utbytte og effekter av metodikken ... 19
6 Bruk av lean construction i kommende prosjekter ... 29
7 Lean construction og samarbeidsrelasjoner på byggeplassen ... 35
8 Drøfting og konklusjon ... 38
9 Litteratur ... 42
Forord
Kruse Smith har siden 2008 gjennomført en rekke byggeprosjekter med utgangspunkt i lean construction som arbeidsform. Denne arbeidsformen innebærer at egne ansatte og underentreprenører i større grad enn i tidligere prosjekter blir involvert i planlegging av framdrift i prosjektene. Fafo har gjennomført en undersøkelse, basert på 34 intervjuer, hvor hensikten har vært å kartlegge hvilket utbytte prosjektledere og formenn opplever å ha hatt av lean i prosjektgjennomføring. Undersøkelsen inngår i en doktorgradsstudie ved Edinburgh Business School i Skottland.
Prosjektet er utført på vegne av Kruse Smiths konsernledelse som ønsket å fastslå om det er grunnlag for å si at satsingen på opplæring i lean construction lønner seg, og i så fall på hvilke måter.
Takk til alle informanter som velvillig stilte opp, og til alle som la praktisk til rette for gjennomføring av intervjuer. Tusen takk til Solveig Yndesdal for nok et inspirerende prosjektsamarbeid. Dine tanker, problemstillinger og perspektiver er uvurderlige i så vel gjennomførings- som i skriveprosessen. Takk også til Svein Erik Moen, kollega på Fafo, for nyttige kommentarer til rapportutkast.
Forfatteren er alene ansvarlig for analyser og konklusjoner i rapporten.
Oslo, 31. januar 2012 Sol Skinnarland
1 Innledning
1.1 Bakgrunn
Kruse Smith har siden 2008 gjennomført byggeprosjekter med lean construction (LC)1 (Ballard and Howell, 1998). Først fikk to pilotprosjekter stor oppmerksomhet fra konsernnivået og fra ekstern forsker (Fafo). Deretter ble det gjennomført en rekke pro- sjekter med opplæring og støtte fra interne ressurser. Det er perioden fra 2010 satt av 1,5 årsverk til intern opplæring og støtte. I Kruse Smith innebærer bruk av lean con- struction at framdriftsplanlegging i prosjektene involverer egne medarbeidere i større grad enn i tidligere prosjekter, samt baser og prosjektledelse for underentreprenører.
Denne måten å drive framdriftsplanlegging på er basert på the last planner system2 (Ballard, 2000) og omtales i denne rapporten som lean construction, eller kun lean. I mer tradisjonelle prosjekter er det mindre grad av involvering i framdriftsplanlegging, planer lages ofte av en eller få personer. Planer kan være laget for hele prosjektet, og mange feil oppstår vanligvis i byggeprosessen som følge av at arbeidsaktiviteter er gjen- nomført i feil rekkefølge. Prosjektledelsens oppmerksomhet er ofte rettet mot daglig produksjon og mindre mot framtidig planlegging og tilrettelegging av kommende ar- beidsaktiviteter. Selv om denne beskrivelsen selvsagt er spissformulert, tydeliggjør den hvilken praksis prosjektledere ønsker å komme bort fra ved å ta i bruk lean construc- tion.
Siden de første pilotene ble påbegynt, har mange prosjektledere og formenn gjort seg ulike erfaringer med denne arbeidsformen, og konsernledelsen i Kruse Smith ønsket derfor en kartlegging av praksis og av utbytte og effekter av lean i sine prosjekter. Form- ålet med denne undersøkelsen var å fastslå om det er grunnlag for å si at satsingen på opplæring i lean construction lønner seg, og i så fall på hvilke måter (kvalita- tivt/målbart).
Fafo ble bedt om å undersøke hvilket utbytte prosjektledere og formenn opplever å ha hatt av lean i prosjektgjennomføring. Undersøkelsen inngår i et doktorgradsprosjekt (DBA- Doctor of Business Administration), ved Edinburgh Business School i Skott- land, som omhandler forholdet mellom lean construction som arbeidsmetode og sam- arbeidsrelasjoner mellom hovedentreprenør og underentreprenører. Utbytte i denne undersøkelsen refererer både til målbare effekter av arbeidsmetodikken3, som økonomi,
1Lean Construction (Ballard & Howell 1998) er en samlebetegnelse for byggeplassproduksjon inspirert av toyotistiske produksjonsprinsipper.
2 The Last Planner System er en planleggingsmetodikk hvor ansvar for ulike tidshorisonter i planlegging- en inngår som en del av bestemte roller.
3 I rapporten omtales lean construction som planleggingsmetodikk, arbeidsform, samarbeidsform. Disse begrepene er i rapporten ensbetydende med lean construction som arbeidsmetodikk.
tid og kvalitet, og til kvalitative erfaringer omkring utbyttet i selve gjennomføringspro- sessen. Om lean er en suksess som arbeidsmetode i Kruse Smith, beror langt på vei på hvordan suksess defineres i denne sammenhengen. I utgangspunktet har Fafo undersøkt om prosjektledere og formenn har opplevd å ha positivt utbytte av arbeidsmetoden.
Faktorer som sier noe om lean har hatt betydning, kan altså deles inn i kvantitative målbare effekter som prosjektleveranse i henhold til tidsfrist, innenfor budsjett, til rett kvalitet, omfang av feil og omarbeid.
I tillegg har prosjektledere og formenn gjort seg erfaringer med lean som arbeidsme- todikk som ikke kan måles kvantitativt, men som likevel viser hvilket utbytte prosjektle- dere og formenn har hatt av arbeidsmetodikken. Slike kvalitative beskrivelser kan knytte seg til gjennomføringsprosessen, for eksempel i hvilken grad lean metodikk har bidratt til en opplevelse av mer forutsigbar og kontrollert framdrift, bedre flyt, mer felles ansvar for framdriften osv.
1.2 Hovedhypoteser i undersøkelsen
En hovedhypotese i denne undersøkelsen er at Kruse Smith har hatt godt utbytte av sat- singen på arbeidsmetodikker forbundet med lean construction i sine prosjekter. For å operasjonalise- re hovedhypotesen har følgende hypoteser vært styrende for undersøkelsen.
Den første hypotesen reflekterer kvalitativt, ikke-målbart utbytte/effekter som pro- sjektledere og formenn kan tenkes å ha.
1. Det er en sammenheng mellom bruk av lean construction som arbeidsmetodikk og prosjektledere og formenns erfaringer med gjennomføring av byggeprosjektene i Kruse Smith.
a. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til en mer forutsigbar framdrift.
b. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til at egne ansatte og underentreprenører tar mer felles ansvar for framdriften.
c. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til å etablere en møtestruktur tilpasset ulike plannivåer.
d. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til å gjennomføre hindringsanalyse av de syv forutsetninger.
e. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til å få lik informasjon ut i prosjektorganisasjo- nen.
f. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til å skape en arena for samhandling.
Den andre hypotesen reflekterer målbare effekter som prosjektledere og formenn på prosjektnivå kan oppnå.
2. Lean construction som arbeidsmetodikk gir positive effekter i form av prosjektleve- ranse.
a. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til at tidsfrister holdes.
b. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til at prosjekter leveres innenfor budsjett.
c. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til at prosjekter leveres med riktig kvalitet.
d. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til få skader på byggeplassen.
e. Lean som arbeidsmetodikk bidrar til bedre trivsel på arbeidsplassen (dersom de har undersøkt det).
For å kunne belyse hypotesene, har følgende spørsmål være sentrale.
Hvordan og i hvilken grad blir lean construction brukt?
Hvilke erfaringer har de gjort seg med LC? Gode og dårlige?
Har de et ønske om å bruke det igjen? Hvorfor / hvorfor ikke?
Hva har de oppnådd av kvalitativt utbytte og målbare effekter?
Hvorfor var det effektivt / ikke effektivt?
Hvilke elementer av LC ønsker de å videreføre i kommende prosjekter?
Hvilke fallgruver finnes når det gjelder å falle tilbake til gamle måter å gjennomfø- re prosjektet på? Hva skal med andre ord til for at det benyttes på neste prosjekt?
Hvis noen ikke ønsker å bruke lean: Hvilke argumenter har de for hvorfor meto- den ikke passer inn i prosjektet?
1.3 Metodiske tilnærminger
Undersøkelsen har hatt en kvalitativ tilnærming, med strukturerte intervjuer med 34 prosjektledere og formenn, hovedsakelig som gruppeintervju. Strukturerte intervjuer innebærer at forskeren stiller et sett med forhåndsdefinerte spørsmål som alle informan- tene svarer på. Spørreskjemaet inneholdt spørsmål om hva slags informasjon informan- tene har mottatt om lean construction, endringer i egen praksis, effekter og utbytte, hva som hindrer og fremmer framtidig bruk, og hvorvidt ny praksis har påvirket samarbeids- relasjonene. I gruppeintervju (ca. 1,5–2 timer) kommer gjerne ulike perspektiver fram ved at informantene bygger videre på det de andre forteller. En ulempe ved gruppein- tervjuer kan være at enkelte respondenter dominerer gruppesamtalen, og at andre kan- skje ikke tør å si meningen sin. Det er forskerens oppgave å styre gruppeintervjuer på en slik måte at alle informanter bidrar noenlunde likt i samtalen. Gjennom intervjuene ble derfor informantene utfordret til å svare på de samme spørsmålene: ved å si seg enig eller uenig, spinne videre på andres uttalelser, framheve andre kontekster, gi andre ek- sempler osv. Denne metoden for å styre gruppeintervjuene bidro til utfyllende svar og deltakelse fra alle informantene.
1.4 Opplysninger om prosjektene og informantene
I alt var 24 unike prosjekter representert i datamaterialet. Varigheten varierte fra 1 til 48 måneder. Det innebærer at prosjektene innbefatter alt fra kortvarige rehabiliterings- prosjekter til langvarige anleggsoppdrag. Nye næringsbygg er noe mer representert enn leilighetsbygg. Fordeling av prosjekter i sør og vest er omtrent lik. I hovedsak er pro- sjektene kontrahert som totalentrepriser, men også hovedentrepriser og målsums- kontrakter inngår i materialet.
Til sammen deltok 34 prosjektledere og formenn i undersøkelsen. Som tabell 1.1 un- der viser, er antall prosjektledere og formenn noenlunde likt fordelt. Fordeling etter re- gion viser at 18 informanter ble intervjuet i sør og 16 i vest/anelgg.
Tabell 1.1 Fordeling informanter på regionsnivå.
region/anlegg
Rolle sør vest anlegg Totalt
Prosjektledere 7 6 3 16
Formenn 11 6 17
Prosjekteringsleder 1 1
Totalt 18 13 3 34
Omtrent to tredjedeler av informantene har vært ansatt i Kruse Smith i 11 år eller mer. Omtrent to tredjedeler av informantene har erfaringer fra kun ett prosjekt med lean construction.
1.4 Gangen i rapporten
I kapittel 2 følger et kort sammendrag av rapporten. Kapittel 3 gir en oversikt over hva slags informasjon og opplæring som ble gitt i forbindelse med innføring av lean, mens kapittel 4 gir et overblikk over prosjektledere og formenns bruk av planleggingsmeto- dikken. I kapittel 5 beskrives de generelle erfaringene med lean, før kapittel 6 beskriver fallgruver og barrierer for framtidig bruk av lean. Kapittel 7 beskriver hvordan planleg- gingsmetodikken har påvirket samarbeidsrelasjonene, før drøfting av hypoteser og kon- klusjoner i kapittel 8.
2 Sammendrag
Fafo har på oppdrag fra Kruse Smith undersøkt hvilke erfaringer prosjektledere og formenn har med lean construction som arbeidsform i sine prosjekter. De første pilot- prosjektene tok til i 2008, etter det har mange prosjekter vært gjennomført i tråd med metodikken lean. I undersøkelsen har noen informanter erfaringer fra flere prosjekter, mens de aller fleste har gjennomført eller er i gang med sitt første.
Det har vært begrenset med informasjonsmateriell fra starten, men dokumenter tilpasset Kruse Smiths organisasjon er utviklet over de siste 3,5 årene. Mange prosjekter har hatt hjelp fra ressurspersoner i Kruse Smith. Det har dreid seg om hjelp til oppstart, forank- ring av samarbeidsformen til samarbeidspartnere, prosesstøtte i byggeprosjektene og som sparringspartnere. I tillegg har workshops, kurs og samlinger vært arrangert.
Det er stor variasjon i bruken av ulike elementer som inngår i planleggingsmetodikken.
Fra starten av prosjektet lages det en plan for gjennomføring av lean, og møtestruktur etableres tilpasset behovet i ethvert prosjekt, ut fra størrelse, type prosjekt osv. Opp- startsmøter med lappeteknikk blir brukt i nesten alle prosjekter. I tillegg brukes ut- kikksmøter, basmøter og lagsmøter. Informantene beskriver lean som en verktøykasse hvor elementer brukes tilpasset hvert enkelt prosjekt. Mange har tatt i bruk forenklede versjoner av planverktøy, ofte som utsnitt av en større plan, tilpasset møtets hensikt, for eksempel et utsnitt på fem–ni uker i utkikksmøter. I prosjekter hvor det har vært mulig med henhold til plass, har prosjektledelsen etablert felles kontorbrakker for baser.
I større prosjekter har det vært utstrakt bruk av sonedelt arbeidsorganisering for å legge til rette for størst mulig grad av uforstyrret arbeid. Gjennomgående er det større grad av involvering i framdriftsplanlegging, både av egne og av underentreprenører (UE) enn i tidligere prosjekter, hvor framdriftprosessen var mer styrt av hovedentreprenør alene.
Informantene har generelt positive erfaringer så langt, selv om ikke alle har lyktes sammenliknet med forventningene. Selv hos dem som ikke opplever å ha lyktes, er det snakk om justeringer heller enn ikke å ønske å bruke metodikken i kommende prosjek- ter. Det er altså en overveiende positiv holdning og innstilling til videre bruk.
Lean har bidratt til gode effekter, til bedre kontroll med produksjon og framdrift og til bedre produksjonsflyt. Planverktøy er forenklet og organisert med utgangspunkt i arbeidssoner, fag og tidshorisonter. Lean har også bidratt til mindre grad av overtids- bruk i tillegg til at prosjekter er overlevert før kontraktstid.
Møtestruktur har satt kommunikasjonen mellom fagene i system og således etablert en viktig arena for dialog om daglig produksjon så vel som langsiktig tilrettelegging for utførelse av oppgaver. Dialog om felles problemløsning har skapt større grad av forplik- telser og ansvar, som igjen har påvirket trivsel og tilfredshet med jobben.
Informantene har også ut fra sine erfaringer gjort seg nyttige refleksjoner over for- bedringsmuligheter. Én utfordring er å forholde seg til lange tidshorisonter i møter.
Framdriften er styrende for hvem som skal løse ulike ting og når. Da er det viktig med møter som ikke kun løser dagsaktuelle problemstillinger, men hvor også det som skjer fram i tid, diskuteres. En annen utfordring er overlapp mellom en etablert og en nyinn- ført lean-struktur, dersom det medfører et tillegg i stedet for en helhetlig omleggelse. En tredje er å finne en form for og et omfang på involvering, både når det gjelder UE og egne ansatte.
Mange har gode erfaringer med velfungerende samarbeidsrelasjoner også fra tidligere prosjekter, og lean har ikke nødvendigvis bedret, men heller videreutviklet det. Samtidig opplever mange at lean har bidratt til å bedre samarbeidsrelasjonene i prosjektene.
På bakgrunn av datamaterialet fra undersøkelsen er det rimelig å anta at Kruse Smith har hatt godt utbytte av satsingen på arbeidsmetodikker forbundet med lean construc- tion i sine prosjekter. Satsingen på opplæring i lean construction kan sies å lønne seg i den forstand at prosjektledere og formenn oppfatter at metodikken hjelper dem til å gjennomføre prosjekter mer effektivt og med mindre grad av stress.
3 Informasjon om lean construction
3.1 Informasjon om lean construction
Da pilotprosjektene startet i 2008, forelå det relativt lite informasjonsmateriell i Kruse Smith om planleggingsmetodikken last planner system (Ballard, 2000), som lean con- struction bygger på. Til gjengjeld fikk de to prosjektene tett oppfølging – både eksternt fra Fafo som følgeforsket på prosjektene (Skinnarland and Moen, 2010, Skinnarland, 2011), og internt fra egne ressurspersoner med oppgaven å bistå prosjekter, videreutvik- le forståelse og kunnskap om lean construction, tilpasse kunnskapen til egen organisa- sjon og spesielt til prosjektene og spre kunnskap i konsernets regioner samt anleggsen- heten.
Siden oppstarten av pilotprosjektene er informasjonsmateriell blitt utviklet, mye in- ternt, og distribuert til prosjektene. De fleste av informantene har mottatt noe informa- sjon, i form av kortfattede, mer teoretisk rettede informasjonsskriv om metodikken, eller muntlig i fellesmøter, enten i regionene, distriktene eller i prosjektene. Noen har satt seg nærmere inn i hva lean construction går ut på ved å lese forskningsrapportene fra pilot- prosjektene.
I tillegg til mer generell teoretisk informasjon om lean construction og last planner system har to ressurspersoner vært sentrale i utviklingen av og tilpasningen til lean- metodikk i Kruse Smith. Begge ressurspersonene har bistått prosjektene i deres innfø- ring av lean-metodikk. Bistanden til prosjektene har variert noe, fra gjennomføring av oppstartsmøte med generell informasjon og felles planlegging med lappeteknikk til opp- følging av prosjektet over tid, med observasjon i ulike typer møter, etterfulgt av evalue- ringer. Ressurspersonene har også bistått som sparringspartnere til prosjekt- og arbeids- ledelse. Informasjon fra ressurspersonene i Kruse Smith har i stor grad rettet seg mot tilpasninger til hvert enkelt prosjekt og gjerne inkludert innledende møter med UE.
Andre kilder til informasjon med innslag av lean construction er workshops, HMS- kurs, kurs i møteledelse og besøk til andre prosjekter.
De fleste informantene har mottatt noe basisinformasjon om lean construction, sam- tidig er det forskjeller med hensyn til omfang av informasjon og hvem som har mottatt slik informasjon. Mye tyder på at prosjektdeltakere som har kommet inn etter at bygge- prosjektet er kommet i gang, har mottatt mindre informasjon enn deltakere som har vært med fra oppstarten av byggeprosjektet. Ut fra datamaterialet kan det tyde på at prosjektledere i noe større grad enn formenn har mottatt informasjon om lean construc- tion.
Informantene er i stor grad enige når det gjelder verdien av å få informasjon og opp- følging fra ressurspersoner i Kruse Smith. Det kommer til uttrykk slik:
Det var bedre at [nn] var til stede og vi snakket om det, var få til stede og vi kunne diskutere
Informasjon om lean construction blir da spesifikt rettet mot egen bruk i eget pro- sjekt. Informantene framhever at informasjon om lean construction spesifikt rettet mot egne prosjekter har vært viktigere for forståelsen av metodikken enn generell teoretisk informasjon om metodikken.
Dermed kan vi oppsummere med at informasjon om lean construction har kommet mange prosjektledere og formenn i Kruse Smith til gode, enten gitt som generell teore- tisk kunnskap om metodikken eller spesifikt i form av tilpasset informasjon ut fra pro- sjektets behov, eller begge.
Få informanter har deltatt i kursliknende aktiviteter, noe enkelte gir uttrykk for å kunne tenke seg muligheten for.
3.2 Forventninger til metodikken
Et naturlig oppfølgingsspørsmål til hva informantene hadde mottatt av informasjon om lean construction, var hvilke forventninger de da fikk til metodikken. Noen informanter hadde ikke spesielle forventninger før de gikk i gang, de gikk til noe de ikke visste så mye om, og som en informant uttrykte det:
Jeg hadde ikke så store forventninger, mer sånn at jeg har åpne øyne og ser hva det fører til
Andre var skeptiske til å gå i gang med noe som føltes som nytt og annerledes, kunne gi dem mer papirarbeid og medføre økt tid brukt på møter.
Mange hadde ut fra det de hadde hørt og lest, forventninger til at lean construction skulle bidra positivt i gjennomføringen av byggeprosjektet. Forventningene peker i to retninger. For det første var det knyttet forventninger til hva systematikken som sådan kunne bidra med. Eksempler på slike forventninger var kontroll med framdrift, tidsbruk og (tegnings-)leveranser, et verktøy til å sette ting i system, rollefordeling med hensyn til møter, at det skulle bli tydeligere hva som var forventet av hvert fag og ansatt når de kom inn i prosjektet. Det var forventninger knyttet til at metodikken skulle gjøre det enklere å involvere folk.
For det andre var det forventninger til hvordan metodikken skulle påvirke prosjekt- deltakernes holdninger og atferd. Eksempler på slike forventninger var at alle i prosjek- tet skulle ta mer ansvar for helheten av prosjektet, få eierskap til egne tidsrammer og aktivitetene de skulle utføre, og at alle skulle forplikte seg til samarbeid, fagfellesskap og samhørighet på byggeplassen.
Jeg hadde forventninger om at folk var mer på hugget og mer bevisst og tok mer ansvar
En viktig årsak til at mange innfører nye måter å løse daglig produksjon på, enten ved å ta i bruk enkle konkrete verktøy eller mer dyptgående organisatoriske endringer, er at de opplever et sterkt behov for endringen. Innføring av lean construction i prosjektene i Kruse Smith kommer som en beslutning gjort på konsernnivået. På prosjektnivået og blant prosjektledere og formenn varierer graden av uttrykt behov for en slik innføring.
Av konkrete behov som framkommer av intervjuene, er at entreprenørene planlegger i fellesskap og sikrer at utstyr og materiell er tilgjengelig når de trenger det, ved at bestil-
linger systematisk foretas tidlig i planleggingsprosessen. Videre er det behov for at kol- lisjoner i rekkefølge mellom fagene unngås, altså å sørge for at arbeidsoppgaver4 utføres i riktig rekkefølge for å unngå riving, omarbeid og tilpasninger av det som allerede er produsert. Dessuten er det behov for å skape rom for å jobbe uforstyrret, redusere hindringer i arbeidsprosessene og å redusere omfanget av misforståelser som kan oppstå på grunn av manglende kommunikasjon. Av informantene som uttaler at de ikke hadde som utgangspunkt et følt behov, begrunner noen dette ut fra at denne arbeidsformen for dem ikke representerte noe nytt i forhold til tidligere praksis.
Jeg synes det er nyttig, har brukt det tidligere uten at vi har kalt det lean.
Utsagnet tyder på at lean construction ikke nødvendigvis representerer en revolusjo- nerende ny måte å gjennomføre prosjekter på, men bygger på og systematiserer viktige prinsipper som å involvere flere, tenke mer langsiktig osv. Så hva var det som motiverte dem? Selv uten å føle et behov for å gjøre noe annerledes i utgangspunktet, var lean construction noe som skulle medføre noe nytt og mer involverende, noe som i seg selv motiverte noen. Andre konstaterte at beslutningen var tatt fra toppledelsen, og at de dermed bare måtte ”hive seg i kast med det”. Det understøtter tidligere forskning om at norske arbeidstakere, til tross for uenighet i besluttede endringer, likevel bidrar til å sette endringen ut i livet (Falkum et al., 2000). Samtidig viser en fersk rapport at en beslutning fra toppledelsen om innføring av BIM (bygningsinformasjonsmodell) skapte usikkerhet om hvordan dette skulle gripes an på medarbeidernivå og prosjektnivå. Ledelsen møtte stor motgang, noe som kan tyde på at beslutningen ikke var forankret godt nok i hele organisasjonen (Moen and Moland, 2010).
Noen informanter peker på at lean construction som samarbeidsform, selv om den ikke har vært etterspurt, likevel kanskje har vært etterlengtet, som følgende utsagn anty- der:
Man ser jo hvilke problemer som er, ofte en UE som ikke har kontroll eller forholder seg til fram- driftsplanen
Andre har vært motivert til å teste ut om metodikken kan fungere på både store og små prosjekter. Mange erfarte tidlige effekter av metodikken (diskuteres i kapittel 5), noe som motiverte dem videre i prosjektet. Forskningsrapporter fra og snakk om pilotpro- sjektene har også trigget motivasjonen til å prøve selv.
4 I rapporten brukes begreper som arbeidsoppgaver, arbeidsoperasjoner og arbeidsaktiviteter om hver- andre med samme betydning.
4 Utbredelse og bruk av lean-metodikk
Dette kapitlet tar for seg omfanget av og variasjonen i bruk av metodikk knyttet til lean construction i Kruse Smith. I grove trekk dreier bruken seg om oppstartsmøter og fase- planlegging med lappeteknikk, møtestruktur med ulike tidshorisonter, involvering av underentreprenører, planverktøy og bruk av milepæler, sonedelt arbeidsorganisering og fasiliteter for samarbeid. Dette er en metodikk som også brukes eller utprøves i andre større entreprenørselskaper som Veidekke og Skanska. Hver av disse aktivitetene be- skrives i det følgende. Først følger en generell beskrivelse av de ulike aktivitetene.
Oppstartsmøte med lappeteknikk
Oppstartsmøter med lappeteknikk har vunnet utbredelse og er brukt i nær sagt alle prosjekter i denne undersøkelsen. For noen har oppstartsmøter innbefattet en kort teo- retisk/praktisk innføring i lean construction og last planner system, med påfølgende faseplanlegging ved hjelp av lappeteknikk. Lappeteknikk er blitt et utbredt begrep blant alle informantene. Lappeteknikk er en metode, et visuelt verktøy, til bruk i felles plan- legging av hele prosjektet eller deler av det (derav begrepet faseplanlegging). Gjennom- føring av metoden skjer ved at alle fagene (entreprenørene) som er til stede, får utdelt hver sin farge med post-it-lapper. Tømrer får blå, rørlegger gul, elektriker rød osv. På disse lappene noterer hvert fag selvstendige aktiviteter i en bestemt prosjektfase, for eksempel innredningsfasen. En selvstendig aktivitet er en aktivitet som et fag kan starte og avslutte uten at et eller flere andre fag må bidra før aktiviteten avsluttes. Til hver av de selvstendige aktivitetene knytter fagrepresentanten estimert tidsbruk, oftest i antall dager. Et eksempel er å sette opp gipsvegg sone A, to dager. Når alle er ferdige med å notere aktiviteter på sine lapper, starter selve planleggingen med lappeteknikk. På gråpa- pirruller eller andre egnede tavler/flater klistrer fagene opp sine lapper i den rekkefølgen de mener aktivitetene må inngå. Noen starter med sluttdato/milepæl og jobber seg bak- over, mens andre, og de aller fleste i Kruse Smith, starter med oppstartsdato og jobber seg framover mot en milepæl. Mange prosjektledere bruker milepæler som en fram- driftsmessig markering av ferdigstilling av for eksempel en fase i byggeprosjektet. Ved avvik fra planen kan tiltak settes i gang for å nå milepæl. Dermed tas nødvendige grep for å følge oppsatt plan gjennom hele prosjektet og ikke kun, som ofte blir situasjonen i tradisjonell gjennomføring av byggeprosjekter, at all tid skal hentes inn på slutten av prosjektperioden.
Tavlen kan eventuelt deles inn i perioder, for eksempel dager, uker eller måneder, for å gi deltakerne en oversikt over perioden det planlegges for. Lapper med aktiviteter in- nenfor en periode på tavla som kan gjennomføres samtidig, plasseres under hverandre.
Lapper med aktiviteter innenfor en periode på tavla som må gjennomføres i en bestemt rekkefølge, plasseres ved siden av hverandre. Når det oppstår tvil om rekkefølgen i akti- viteter, diskuterer fagene og kommer til enighet om plassering av lappene. Planleggingen
er slutt når alle fagene har plassert sine lapper på tavlen, og når samtlige deltakere er enige i rekkefølge og tidsbruk.
Hva er så målet med lappeteknikkmøtet? For det første er det et mål at lappetek- nikkmøtet resulterer i en så riktig plan som mulig, både med hensyn til riktig rekkefølge av aktiviteter og tidsbruken som er planlagt. For det andre er det et mål at fagene skal slutte opp om planen de har vært med på å lage, slik at vilje til å følge oppsatt plan og lojalitet til helheten i prosjektet økes. Det skjer ved at deltakerne i planleggingsprosessen gjennom å diskutere med andre fag øker sin forståelse for avhengigheter mellom aktivi- teter, og gjennom å plassere sine lapper på tavla signaliserer det en serie med forpliktel- ser overfor de andre fagene.
Hva skal så til for å få til en god lappeteknikkseanse? Hovedsakelig dreier det seg om grundig arbeid i tre ulike faser: forberedelse, gjennomføring og etterarbeid. Alle fagene som deltar i lappeteknikkmøtet, bør forberede seg slik at de har en oversikt over egne aktiviteter som skal inngå i planleggingen. Prosjektledelsen bør eventuelt sende grovskis- ser, tegninger og annet materiell på forhånd dersom det bidrar til bedre forberedelser. I tillegg bør øvrige beslutningsgrunnlag, tegninger osv., være grundig gjennomgått på for- hånd slik at prosjektledelsen møter i lappeteknikkmøtet med god oversikt over gangen i prosjektfasen. Det sikrer at viktige spørsmål kan stilles og avklaringer foretas allerede i møtet.
I gjennomføringen av selve lappeteknikkmøtet følger deltakerne spilleregler som mø- teleder på forhånd gjør rede for. Lapper kan for eksempel flyttes kun i samråd med andre fag. Dersom tømreren altså ser at han må gjøre en aktivitet før elektrikeren, som har satt opp sin lapp på tavla, gjøres det ved at de to blir enige om at rekkefølgen er rik- tig.
Lappeteknikkmøter kan holdes for hele prosjektet eller bestemte faser av prosjektet, som råbygg, tørt og tett bygg, innredning, sluttfase osv. Dessuten planlegger mange for spesielle områder, for eksempel kjøkken, ved hjelp av metodikken. Oppstartsmøtet med lappeteknikk holdes enten i forkant av selve oppstarten på byggeplassen, når aktivitetene tar til, eller noe tid etter at aktivitetene er i gang.
Etter lappeteknikkmøtet overfører prosjektledelsen informasjonen fra planleggingen til relevante elektroniske verktøy som Excel eller Microsoft Project. Planene kan så sen- des ut på høring blant deltakerne for en siste sjekk eller gjennomgås i det første fram- driftsmøtet.
Utover å være et visuelt verktøy er lappeteknikk dermed også et kommunikativt verk- tøy. Teknikken motiverer til diskusjon mellom deltakerne og til at spørsmål kan stilles og besvares. Lovnader gis, som forplikter deltakerne i ettertid når produksjonen tar til.
Møtestruktur
I utkikksmøter samarbeider deltakerne om å identifisere og fjerne hindringer for produksjon som ligger noen uker fram i tid, gjerne opptil åtte–ni uker fram. Disse mø- tene kan starte noen uker før produksjonen tar til på byggeplassen, eller samtidig med produksjonsstart. Tidspunktet avhenger av behovet for avklaringer og koordinering før produksjonsstart. Oftest leder prosjektledelsen fra hovedentreprenøren møtene, og pro- sjektleder/saksbehandler deltar fra underentreprenører. I noen prosjekter er alle under-
entreprenører til stede, mens i andre er kun de største fagene representert. Slike møter holdes vanligvis hver eller annenhver uke og gjerne innenfor rammen av 60–90 minut- ter.
Mens utkikksmøtene har blikket rettet mot noen uker fram i tid, er hensikten med ukentlige basmøter gjerne å planlegge for én–to uker, av og til også med et løst blikk mot uke tre. Aktivitetene som planlegges utført i denne tidsperioden, er utdrag fra pla- nen som benyttes i utkikksmøter. I basmøtet foretar deltakerne en siste avklaring på om aktivitetene kan gjennomføres, og koordinerer det som skal skje i perioden. Dette ska- per forpliktelse hos deltakerne. I lagsmøtet gjennomgås og fordeles aktiviteter for inne- værende uke, per lag eller på individnivå.
Involvering
Et av de sentrale virkemidlene i planleggingsmetodikken er involvering av egne ansatte og underentreprenører i framdriftsplanlegging i større grad enn i tradisjonelle byggepro- sjekter. Det innebærer et felles ansvar for å lage gjennomførbare planer. Sammen koor- dinerer deltakerne kommende aktiviteter, misforståelser ryddes av veien, og riktig rekke- følge avklares. Ved å involvere underentreprenører i framdriftsplanlegging på denne måten sikres et felles søkelys på å rydde av veien hindringer for produksjonen og sørge for at mannskap er tilgjengelig, at utstyr og materiell bestilles i tide, og at riktig tegnings- og beslutningsmateriell etterspørres.
Sonedelt arbeidsorganisering
Et sentralt prinsipp i last planner system er at fagene i størst mulig grad skal få arbeide uhindret. Dette er én av syv forutsetninger5 (Bertelsen et al., 2007) for å kunne gjen- nomføre en uhindret aktivitet. En måte å oppnå dette på er sonedelt arbeidsorganise- ring, som kan illustreres ved at togets vogner, med ett fag i hver vogn, arbeider seg gjennom sonene i bygget. På denne måten kan sonedelt arbeidsorganisering bidra til at fagene kan jobbe uforstyrret og effektivt i sin sone. Sonedelt arbeidsorganisering kan også virke positivt på ansvarsfordeling av rydding og klargjøring av soner, noe som igjen positivt kan påvirke HMS, effektivitet, trivsel med mer.
Hvordan praktiseres lean construction i Kruse Smith?
Når informantene har fortalt om hvilke aktiviteter de gjennomfører i prosjektene, har de samtidig blitt spurt om hvilke av disse som for dem representerer noe nytt som en følge av innføring av lean construction. Blant Kruse Smith sine prosjektledere og for- menn representerer noen av aktivitetene noe helt nytt, mens andre aktiviteter oppleves å være en videreføring av tidligere praksis, om enn med større eller mindre grad av juste- ring. I de aller fleste prosjektene i undersøkelsen er lean construction brukt på hele pro- sjektet, og kun i noen få prosjekter er metodikken innført et stykke ut i byggeprosjektet og da gjerne i forbindelse med en spesifikk fase. Under følger en gjennomgang av hvor- dan lean construction praktiseres i Kruse Smith.
5 De syv forutsetningene for produksjonsflyt er mannskap, utstyr, materiell, informasjon, ytre omsten- digheter, at foregående fag er ferdig, og plass til å utføre aktivitetene.
Lappeteknikk
Bruk av lappeteknikkmøte er utbredt blant prosjektledere og formenn i Kruse Smith sine prosjekter. I noen få prosjekter brukes denne formen for planlegging for hele pro- sjektet, men i all hovedsak planlegger Kruse Smiths prosjektledere og formenn konkrete faser ved hjelp av lappeteknikk. For UE deltar vanligvis prosjektleder eller bas, eventuelt en formann dersom de har det. Vanligst er faser som grunnarbeid, tett bygg, innredning og ferdigstilling. I tillegg benyttes teknikken i noen grad til kritiske områder som kjøk- ken.
Underentreprenører involveres ofte i lappeteknikkmøter. Omfanget varierer fra pro- sjekt til prosjekt. Noen velger å ta med alle kontraherte underentreprenører, mens andre kun tar med de tekniske og andre fag med stort innslag av aktiviteter i den aktuelle fa- sen. Valg av hvilke underentreprenører som involveres i planleggingen i Kruse Smith sine prosjekter, avhenger av om UE er kontrahert, eller om den aktuelle UE har arbeid i denne fasen. Maler kan for eksempel være kontrahert uten at han deltar i planleggingen av råbyggsfasen. Dersom fag ennå ikke er kontrahert, men har en rolle i kommende fa- se, går en person som kjenner fagets aktiviteter, gjerne inn i rollen slik at lappeteknikk likevel kan gjennomføres. Det kan for eksempel være at maler ennå ikke er kontrahert, da setter prosjektleder inn en person i lappeteknikkmøtet som sørger for at malerens aktiviteter inngår i planleggingen.
Selv om flere fag er kontrahert, velger noen prosjektledere å kun involvere fagene som har aktiviteter i fasen som må koordineres med andre fag sine aktiviteter. Begrun- nelsen for ikke å involvere alle fagene er oftest at prosjektleder ikke vil pålegge underen- treprenører å delta i møter som ikke direkte vil få betydning for dem. Andre grunner er at prosjektleder anser å ha kontroll på aktivitetene til fagene som ikke involveres. Altså begrunnes ikke-involvering enten ut fra behovet til underentreprenør eller ut fra pro- sjektleders behov for kontroll.
Hvem som deltar for underentreprenører, varierer også. Noen fag stiller med pro- sjektleder/saksbehandler eller bas (alternativt en formann) alene, andre med begge.
Utkikksmøte
Utkikksmøter er innført som en ny type framdriftsmøte i de fleste prosjektene denne undersøkelsen dekker. Det er i hovedsak prosjektlederne som leder møtene, som oftest gjennomføres annenhver uke. Hensikten med utkikksmøtene er å løfte blikket noen uker framover og skaffe en oversikt over hva som må forberedes for at aktiviteten skal kunne gjennomføres. Tidshorisonten det planlegges for i utkikksmøtet, avhenger blant annet av prosjektets størrelse. I kortsiktige prosjekter er planlegging to til fire uker fram i tid mest passende, i andre seks til åtte uker. Beslutning om involvering av underentre- prenører følger stort sett de samme argumentene som i lappeteknikkmøter. Det vil si at underentreprenører som involveres, ofte møter i utkikksmøter seks til åtte uker før de- res aktiviteter tar til.
I hovedsak deltar prosjektleder/saksbehandler for underentreprenør i utkikksmøter, men her som i oppstartsmøte med lappeteknikk varierer det. Formenn og baser møter av og til i stedet for prosjektleder.
Basmøte
Selv om mange prosjektledere og formenn i Kruse Smith var vant til å gjennomføre basmøter i prosjekter også før de innførte lean construction, representerer basmøtet noe nytt for mange av to grunner. For det første involveres underentreprenører i større grad.
For det andre er framdriften i større grad fått oppmerksomhet.
Basmøter i Kruse Smith ledes oftest av formenn, men av og til også av prosjektlede- re. Dette møtet gjennomføres ukentlig.
Både i utkikksmøter og i basmøter kan det oppstå diskusjoner knyttet til et bestemt problemområde eller som gjelder kun få fag. Disse diskusjonene løftes ofte ut av og tas etter møtet, noe som for mange representerer en innstramming av temaene i disse mø- tene, som skal dreie seg om å koordinere framdriften og mindre om problemløsning.
Planverktøyet og soneinndeling
Gjennomgående for prosjektene i undersøkelsen er en forenkling av planverktøyet, oftest laget i Excel eller i Microsoft Project. Det innebærer at planer for de ulike fram- driftsmøtene tilpasses den aktuelle tidshorisonten i møtet. Dessuten har mange prosjekt- ledere og formenn systematisert planene etter arbeidssone, gjerne i kombinasjon med oppstilling av fag gitt hver sin farge.
Basbrakker
Flere av byggeprosjektene i undersøkelsen har opprettet kontorfellesskap for basene.
Der sitter enten de største underentreprenørene eller, i noen prosjekter, alle. Der har de tilgang til kontorpult og elektroniske fasiliteter sammen med basene for andre fag. Kon- torfellesskap i Kruse Smith-prosjekter av denne typen utgjør i lean construction- sammenheng en ny aktivitet, som går utover vanlige rammer for lean construction.
5 Utbytte og effekter av metodikken
Forrige kapittel ga et overblikk over hvilke aktiviteter forbundet med lean construction som brukes i prosjekter i Kruse Smith. I dette kapitlet beskrives prosjektledere og for- menns generelle erfaringer med bruk av metodikken.
Generelt inntrykk
Det store flertallet av informantene i undersøkelsen oppsummerer sine erfaringer med lean construction så langt som generelt positive. Det generelle inntrykket er at me- todikken fungerer bra, og at produksjonen glir godt. De har fått et verktøy:
… som gjør det enklere å sette ting i system, med framdriftsplanlegging. Jeg synes det er supert å få et verktøy.
Noen trekker fram betydningen av å få opp problemstillinger tidlig. Andre trekker fram betydningen av forpliktelser. Som en informant sa:
Jeg er utelukkende glad for at det er kommet, og ser bare positive ting med det, det er forpliktende og stiller krav til alle. Ser det på underentreprenørene allerede første møtet, mer forpliktelser.
Noen informanter opplever at lean construction bygger videre på tidligere måte å gjennomføre prosjekter på. En viktig forsterkning er likevel en større grad av involve- ring av egne ansatte og underentreprenører.
Det store flertallet av informantene har generelt positive erfaringer med planleg- gingsmetodikken, men et mindretall oppgir at de ikke har oppnådd ønskede effekter. Til tross for at de ønskede effektene til nå har uteblitt for noen, har disse informantene po- sitive holdninger til metodikken og antar at justeringer og korrigeringer av metodikken i kommende prosjekter kan gi store positive effekter. Eksempler på slike korrigeringer kan være økt stramhet i bruk av milepæler og bedre intern koordinering av ressurser i Kruse Smith.
Positive effekter (og hvorfor)
Selv om det er vanskelig å slå fast om prosjektene har hatt en økonomisk effekt av å ta i bruk planleggingsmetodikken, er det mange andre indikatorer på at metodikken har hatt positive effekter. For mange handler det om å ha kontroll på framdriften, både total framdrift og fagenes framdrift.
En hensikt med planleggingsmetodikken er å skape en større forståelse av avhengig- heter mellom fagene i byggeprosessen. Dermed blir rekkefølge i arbeidsaktiviteter viktig.
Informantene trekker fram gode effekter av å sitte sammen i framdriftsmøter og disku- tere seg fram til beste rekkefølge i aktiviteter for å få god flyt. På denne måten har kollis-
joner mellom fag blitt avverget. Også når det gjelder helse, miljø og sikkerhet, er samar- beid en viktig faktor (Andersen and Bråten, 2009).
Involvering i framdriftsplanlegging har betydning for å kunne planlegge arbeidsakti- viteter i riktig rekkefølge. Gjennom å involvere egne ansatte og underentreprenører i planlegging med lappeteknikk, og senere i jevnlige framdriftsmøter, skapes et system og en arena for dialog for nettopp å få en riktig rekkefølge i aktivitetene.
Selv om byggenæringen til alle tider har laget og gjennomført prosjekter ut fra planer, er nettopp planverktøyet en effekt mange av informantene trekker fram som positivt med lean construction. Følgende utsagn befester dette:
Å arbeide med [… lean] har gitt mange oversiktlige planer, som er lette å justere.
Utsagnet over antyder at planverktøy i prosjekter før innføring av lean construction har vært vanskelig å håndtere for mange, fordi planen ofte var for detaljert og inneholdt for lang planperiode og derfor var uoversiktlig. Selv om planene varierer mellom pro- sjektene, er forenkling et overlappende stikkord. Forenklede planer følger gjerne naturli- ge arbeidssoner i byggeprosessen, og innenfor hver sone er arbeidsaktiviteter satt opp i rekkefølge. En forenkling av planverktøyet følger også av tanken om utsnitt fra en stør- re plan. Det innebærer at bestemte møter forholder seg til tidsbestemte utsnitt fra en større plan. Typisk kan basmøtet forholde seg til et utsnitt på en til tre uker av en fram- driftsplan, mens utkikksmøtet gjerne bruker et utsnitt på tre til åtte uker. Ytterligere for- enklinger finnes i bruk av fargekoder for de ulike fagene.
Ikke bare opplever informantene en positiv effekt av å forstå planene som diskuteres og utarbeides, men planverktøyet er blitt lettere å justere i henhold til uforutsette ting som skjer i prosjektet. Planene er blitt et dynamisk samarbeidsverktøy i stedet for et statisk dokument laget av én eller få personer.
Lean construction har hatt som effekt at gjennomføringen av prosjektene er satt mer i system. I det følgende beskrives effekter som også viser at lean construction som meto- dikk setter samarbeidet i system. Involvering av egne ansatte og underentreprenører påvirker menneskene som deltar i prosjekter drevet av prinsipper for slik involvering.
For det første opplever mange den effekten at prosjektdeltakerne tar mer felles an- svar for framdriften. Det at mange tar mer ansvar for eget arbeid, oppgis både som en direkte effekt av lean construction og som en forklaring på hvorfor lean construction fungerer. For det andre bidrar dialogen i framdriftsmøter til å få opp problemstillinger på et tidlig tidspunkt. Møtestrukturen legger opp til å tenke mer langsiktig.
På spørsmål om hvorfor nettopp lean construction gir slike effekter, peker mange av informantene på bedret kommunikasjon i prosjektene. Lean construction som metodikk sørger for arenaer for kommunikasjon, men i tillegg betinger arbeidsformen at dialog og kommunikasjon flyter mellom alle ledd i prosjektorganisasjonen og kontinuerlig. For eksempel er god kommunikasjon og informasjonsflyt mellom de ulike ledernivåene av- gjørende.
Det kan være en utfordring å etablere et system internt i byggeprosjektet som gjør at informasjon om framdrift og andre ting som påvirker produksjonen, flyter godt mellom de ulike leddene og mellom de ulike plannivåene. Samtidig er Kruse Smith avhengig av at slik informasjon også flyter godt fra fagarbeider til prosjektleder hos hver enkelt un- derentreprenør. Hvilke kommunikasjonsformer underentreprenørene legger opp til som sikrer informasjonsflyt i prosjektet, har Kruse Smith mindre kontroll med, og erfaringe- ne fra prosjekter er også varierende i så måte. Det beror på hvem som deltar i hvilke møter, og hvorvidt informasjon fra disse møtene når ut i UEs egne rekker.
En formann poengterte gode erfaringer med at underentreprenørene har vært mer til stede på prosjektet, og begrunner det med god kommunikasjon mellom basene:
Underentreprenørene har tidligere gått en annen plass når det ikke var klart, men nå har de vært mer på prosjektet. Det er blitt mer forpliktelse her for at de gjør den jobben ferdig. Vi pusher mer på hverandre. Basene er mer bevisst hva de skal gjøre neste uke, fordi de snakker sammen i møte og løser ting. Får en bedre og mer forutsigbar framdriftsplan. Årsaken til dette er involveringen. Logistikken er viktig, da må basene snakke sammen. Har fungert veldig godt.
Med økt kommunikasjon mellom deltakerne i alle ledd i prosjektene øker også for- ståelsen for hverandres fag og hvilke avhengigheter som finnes. Det fører til at kommu- nikasjonen i stor grad dreier seg om skjæringspunktene mellom fag og arbeidsoppgaver.
Det gjør at deltakerne må forholde seg til hverandre i stedet for kun å tenke egne ar- beidsoppgaver. I kommunikasjon i møter kommer dette til uttrykk gjennom lovnader og forpliktelser. Som en formann uttrykte:
Det er større grad av lovnader og felles ansvar. Det er jo ganske enkelt, hvis alle er motiverte, møte- strukturen fungerer, de synes det er ok å være på jobb, sjansene for feil er mindre, økonomien går bra, da går det bra, folk bryr seg mer.
Et gjennomgangstema i undersøkelsen har vært prosjektleders rolle som pådriver for involvering i prosjektene. Det er stor enighet blant informantene om at prosjektledelsen har hovedansvaret for å etablere strukturer og rutiner samt å opptre som et eksempel på atferd som fremmer forståelse, bygger tillit, respekt og samarbeid.
Oppstartsmøte med lappeteknikk
Mange av informantene hadde god effekt av lappeteknikkmøte som arena for felles planlegging. Spesielt trekkes dialogen fram. Det var positivt å få fram nødvendige disku- sjoner om rekkefølge og tidsbruk. Deltakerne har i disse møtene lært mye om andre fag sine oppgaver og hva som begrenser dem. En informant sa det slik:
Utgangspunktet var bra, god erfaring der og da fordi vi diskuterer rekkefølge og tidsbruk, UE smurte ikke på på tidsbruken som jeg trodde de ville. Men så skled det ut litt, UE holdt ikke det de lovet.
Som utsagnet over antyder, er ikke en positiv gjennomføring av lappeteknikkmøtet ensbetydende med at produksjonen glir godt. Ikke alle har erfart at lappeteknikkmøtet har fungert godt nok, hovedsakelig fordi tidsbruken og rekkefølgen ikke ble reelle. For noen skyldtes dette at perioden de planla for, ble for omfattende og kompleks. Dette viser at denne formen for planlegging er en læringsprosess. I tillegg erfarte noen at de positive effektene uteble fordi fagene som deltok, ikke var tilstrekkelig nok forberedt.
En prosjektleder uttrykte det slik:
Det var positivt for å få diskusjoner. Men noen bruker det taktisk og setter for lang tid på arbeids- aktiviteter eller starter ikke når de skal. Framdriften blir ikke helt reell, noen bruker for liten og andre for lang tid. Hensikten er å involvere og forplikte, men vi får ikke de effektene første gang fordi de ikke er forberedt.
Så selv om ikke alle prosjektene hadde full nytte i produksjonen av å planlegge med lappeteknikk, opplevde de fleste at lappeteknikkseansene var positive for å få mange gode diskusjoner.
Utkikksmøte
Ved siden av oppstartsmøte med lappeteknikk er utkikksmøter en del av møtestruktu- ren, en type framdriftsmøte mange innfører. Utkikksmøtene varierer både med hensyn til tidshorisont, innhold og involvering. Noen prosjektledere og formenn har gjennom- ført utkikksmøter hvor de planlegger seks til åtte uker fram i tid. For andre har lang tidshorisont vært vanskelig å få til.
En av hensiktene med utkikksmøter er å løfte blikket mot framtiden, slik at proble- mer som kan oppstå, kan løses på et tidlig tidspunkt. Det har ikke alle informantene så langt lyktes med. Av ulike grunner sklir møter ut og favner dagsaktuelle problemstilling- er samtidig med tilrettelegging for uhindret produksjon noen uker fram i tid. Det er opplagt en treningssak å rendyrke utkikksmøter som framdriftsplanlegging.
Forklaringer på de utfordringene prosjektledere og formenn opplever i forbindelse med utkikksmøter, er at møtene blir for abstrakte på grunn av lang tidshorisont, at un- derentreprenører kan være selvbeskyttende, at underentreprenører velger ikke å komme, at det er vanskelig å engasjere til diskusjoner, og at dårlig forberedelse fører til dårlig kommunikasjon og dialog. Dette forsøkte de å løse ved å kommunisere tydeligere at prosjektdeltakernes forberedelser til møter er nødvendig, om forventninger til møteeng- asjement og forventninger om oppfølging av avtaler gjort i møter.
Prosjektledere som trekker fram utkikksmøter som et positivt tilskudd i lean con- struction, peker nettopp på disse elementene, bare med positivt fortegn. De beskriver prosjekter der møtedeltakerne kommer godt forberedt og bringer fram nye problemstil- linger, diskusjoner som er levende, og det at deltakerne viser stor lyst til å bygge noe sammen.
Det å bli tvunget til å se flere uker fram i tid i utkikksmøter oppleves som en positiv effekt for mange. Det har gjort det lettere å ta tak i bestillinger på et tidlig nok tidspunkt samt ført til avklaringer med hensyn til bemanning og utstyr.
Underentreprenører involveres i utkikksmøter, men hvem som involveres, varierer stort, fra at alle underentreprenører er med, til at kun de store tekniske entreprenørene involveres. Av og til deltar basen eller formannen i utkikksmøter for underentreprenø- ren i stedet for prosjektleder. For noen er dette problematisk fordi den som kommer, ikke har myndighet til å ta beslutninger som må tas i utkikksmøter. Andre framholder at det er positivt at bas/formann kommer i stedet for prosjektleder, fordi bas/formann er mer oppdatert om status i prosjektet og dermed kan bidra til å finne felles løsninger om framdriften.
I noen prosjekter har prosjektledelsen funnet det mest hensiktsmessig å slå sammen byggemøter og utkikksmøter, med positive erfaringer. Det er gjerne størrelsen på pro- sjekter eller beliggenheten som oppgis som årsak til sammenslåingen av de to møtene.
Utfordringen i slike kombinerte møter er å skille utfordringer knyttet til daglig produk- sjon og utfordringer som ligger lenger fram i tid, som noen har løst ved å legge opp til to bolker, en som tar for seg aktuelle problemstillinger knyttet til produksjonen i dag og i nær framtid, og en hvor oppmerksomheten rettes mot problemstillinger noen uker fram i tid.
Basmøte
Basmøter oppleves av mange som en stor suksess. I basmøte gis beskjeder til andre fag dersom planen ikke kan følges, noe som ifølge informanter skjedde i mindre grad i tidligere prosjekter. En forklaring på hvorfor basmøtene har hatt så god effekt, er at disse møtene har erstattet behovet for at formannen skal koordinere alle detaljer. Der- med skaper basmøtene roligere hverdager for formannen, som kan skape seg et bilde av hva som skal skje framover, og dermed kontrollere hva som skal skje.
Det er en sikkerhet i at flere planlegger sammen i stedet for at formannen skal ha den hele og fulle kontrollen. Han [formannen] skaper seg et bilde av hva som kommer til å skje, og har et bedre grunn- lag til å kontrollere at det som er planlagt, virkelig har skjedd.
Involvering
Informantene har opplevd gode effekter av å involvere både egne ansatte og under- entreprenører og andre, i større grad enn i tidligere prosjekter.
For noen er involvering en videreføring av tidligere praksis, for andre er det nytt.
Noen formenn har vært vant med å bli involvert tidlig i prosjektene:
Jeg er blitt tidligere involvert i prosjekter med årene. Utfordring med involvering i nytt når du er i sluttfase samtidig. Men mindre overlapp mellom prosjekter nå. Jeg blir brukt mer i kalkulasjon. Kom- mer som konsekvens av lean, er bare positivt.
Andre formenn uttrykker at de gjerne vil involveres tidligere, og begrunner det med at de innehar viktig kompetanse om byggeprosessen som er avgjørende når tidlige be- slutninger om for eksempel ribb og kran skal tas.
Informantene er fornøyde med større grad av involvering, men er samtidig opptatt av ikke å involvere for mye, ikke involvere feil personer osv. I stor grad handler dette om å vise respekt for andres tid.
Prosjektledere uttrykker også å ha hatt god effekt av å involvere leietakere, da kan de komme i dialog og forklare problematikk og konsekvenser av endringer. Det varierer som nevnt hvilke underentreprenører som involveres. Argumenter for ikke å involvere er at fag er små, og har få grensesnitt mot andre fag, slik at de like gjerne kan bli opp- ringt og få beskjed om å komme. Med andre ord ses koordinering av arbeidsoppgaver og tilkalling av fag på som en del av produksjonen som formannen koordinerer. Andre argumenterer for å ta med også de små fagene:
Det er jo dumt å rive ned stillaset, og så kommer du plutselig på at taktekkeren må også ha sik- ring, og så er liksom løpet kjørt
Noen velger å gjennomføre lappeteknikkmøte uten de mindre aktørene, men tar dem med i utkikksmøte for å koordinere faglige ting, slik at fagene får uttalt seg om viktige forutsetninger.
Enkelte gjennomfører lappeteknikk hvor egne ansatte spiller rollen som andre fag, og så sendes planen ut på høring i ettertid. Denne løsningen kan tvinge seg fram fordi alle fagene på dette tidspunktet ikke er kontrahert, dermed må man starte med fagene man har.
En effekt av å involvere er at underentreprenører blir mer engasjert i prosjektet. Fir- maer med lang arbeidsperiode viser mer eierforhold til prosjektet, mens fag som er på byggeplassen kun i korte perioder om gangen, ikke er like engasjert.
Viktig å få samme folk igjen og igjen av de som er inn og ut
Ved å bli involvert i planlegging kan UE bedre planlegge sin framtidige bemanning.
Planverktøy
En god effekt av lean construction har vært enkle produksjonsplaner.
Det er viktig med ikke mer i planen enn det en trenger. Skal være enkelt så alle kan forstå det.
Utsagnet over viser en viktig funksjon produksjonsplaner har som et kommunikativt verktøy. Fra å være et planverktøy som kun få personer forholder seg til, har planene blitt et verktøy som fungerer som utgangspunkt for dialog og problemløsning i fram- driftsmøter. Samtidig føler ikke alle informantene at planverktøyet fungerer like lett, noe som forklares med manglende kompetanse i Microsoft Project og det å ikke ha nok res- surser i form av tid til å lage og følge opp gode planer.
Sonedelt arbeidsorganisering
Sonedelt arbeidsorganisering, altså at framdriftsplaner har vært laget med tanke på at hvert enkelt fag i størst mulig grad skal kunne arbeide alene i en sone av bygget, har gitt
positive effekter. Det har gitt mer effektiv produksjon, blant annet som følge av at ty- piske hindringer som plassmangel, utstyr og materiell er fjernet. Dessuten har sonedelt arbeidsorganisering tydeliggjort ansvar for rydding:
Snekkeren rydda etter seg, når de kom etter, var alt ryddig, det blir ryddig inn og ryddig ut og lett å se hvem som har rota, for eksempel hvis det ligger igjen rørdeler.
Intensjonen er at produksjonen skal gå raskere med sonedeling, fordi det er mer ef- fektivt å jobbe alene i en ryddig sone. Og det igjen fører til færre feil. I noen uheldige tilfeller oppleves ikke denne effekten. En informant pekte på et interessant poeng:
Byggeprosessen kunne muligens ha gått raskere uten prinsippet om at hvert fag skal arbeide alene i en sone, ved at flere fag kunne utført sine arbeidsoppgaver samtidig og i samme sone. Informanten uttrykte at en sonedelt organisering dermed først og fremst kommer underentreprenører til gode, og at ved å legge til rette for UE på denne måten, kan også Kruse Smith tjene på det. I det store og hele uttrykte informantene positive effekter av å organisere arbeidet på denne måten. Sonedeling ga ifølge informantene også større kontroll over andre fags produkter. Noen foretok sjekker før oppstart og etter avslutning og kunne vise til få skader på ferdige produkter.
Prosessen med å innføre lean?
Erfaringene med å ta i bruk lean construction har vært blandede. Noen prosjektlede- re og formenn mente at deres underentreprenører nok ikke merket noe forskjell fordi de i lang tid har involvert samarbeidspartnere uavhengig av lean construction. For de fleste representerte likevel lean construction noe nytt som skulle innføres i prosjektorganisa- sjonen. En god del av informantene har fått hjelp av ressurspersoner i Kruse Smith og mener det har hjulpet dem med å komme i gang og med å involvere underentreprenø- rer.
Mange prosjektledere og formenn i undersøkelsen opplyser at det har gått greit å komme i gang og å involvere underentreprenører i sine byggeprosjekter. Prosjektleder bør være tydelig på hva han eller hun krever av underentreprenørene av involvering og deltakelse. Det samme gjelder tydelige forventninger til hvordan deltakerne skal forbe- rede seg til møter, hva de forventes å bidra med i møter, og ikke minst hva som forven- tes av dem etter møtet, for eksempel at informasjon videreformidles til rette personer hos UE, og at avtaler og lovnader fra møtet blir fulgt opp og holdt. Det kan være kre- vende å skulle stille slike krav og forventninger til samarbeidsparter i prosjektet, og noen av informantene gir også uttrykk for at de kunne ønsket seg litt mer hjelp til forankring av samarbeidsformen fra ledelsen:
Vi må legge press på samarbeidspartnere, vil helst slippe å selge inn, det bør gjøres fra hovedkonto- ret, for det var vanskelig.
Ressurspersoner fra Kruse Smith har i noen prosjekter blitt brukt nettopp til å for- ankre lean construction hos underentreprenører, en form for bistand prosjektledere har hatt god nytte av.
For mange var det uproblematisk å få med underentreprenørene i å gjennomføre ar- beidsmetodikken. Flere begrunnelser gis av informantene. De fleste underentreprenører ønsker i utgangspunktet å bli mer involvert, dermed imøtekommes et ønske snarere enn at det blir et ensidig krav. Arbeidsmetodikken legger opp til at samtlige fag i byggepro- sjektet skal få en effekt i form av mer effektiv produksjon, og ikke noen på bekostning av andre. Dessuten oppnår faktisk alle parter raskt en effekt, de ser nytteverdien og mo- tiveres dermed til engasjement og videre involvering. Men som utsagnet under fra en formann viser, krever det forberedelse og innsats fra prosjektledelsen for å få med un- derentreprenører:
Vi må være godt forberedt og motivert og litt selgertype, da blir underentreprenørene interessert, de ser fort gleden med det, derfor må det ikke være halvhjertet. Underentreprenørene skjønte godt poenget, men prosjektleder må ta tak i prosjektet og drive det fram.
En forutsetning for å innføre lean construction er at Kruse Smith stiller krav til seg selv og ikke bare til underentreprenørene. Denne erkjennelsen kommer tydelig fram i datamaterialet.
I en del prosjekter har underentreprenørene vært med på tidligere prosjekter med lean construction, noe som har hatt en positiv effekt. En prosjektleder uttrykte det slik:
Nei, det var ikke vanskelig, mange underentreprenører har vært borti lean tidligere. Noen firmaer er lokomotiver, derfor fikk vi det til.
En effekt av lean construction er en klargjøring av rollefordelingen mellom prosjekt- ledere, formenn og baser og hvem gjør hva i prosjektet. Det kan ha å gjøre med anbefa- linger om ansvar for gjennomføring av ulike typer framdriftsmøter. Den totale møte- strukturen gir altså rammer for ansvarsfordeling i møter. Typisk leder basen lagsmøtet, formannen basmøtet og prosjektleder utkikksmøtet. Flere beskriver dette som en rolle- forskyvning, hvor basene i større grad tar ansvar for daglig produksjon og formann i større grad blir tilrettelegger for daglig produksjon.
Holdninger om målbare effekter
I løpet av intervjuene ble informantene spurt om å svare på et spørreskjema hvor de skulle forholde seg til en del holdningsspørsmål i tillegg til en rekke bakgrunnsspørsmål om prosjektene og dem selv. Informantene ble bedt om å ta stilling til en rekke utsagn, som de skulle bedømme ut fra ”ingen endring fra tidligere”, ”dårligere”, ”noe bedre”, eller ”mye bedre”.
Med hensyn til tidsfrister mener en fjerdedel av informantene at det ikke er noen endring fra tidligere prosjekter når det gjelder overholdelse av tidsfrister. Halvparten mener det er blitt noe bedre, mens en fjerdedel mener det har blitt mye bedre. Noen ferdigstiller prosjekter uten bruk av overtid eller overleverer tidligere enn planlagt.
På spørsmål om en eventuell bedring i overlevering innenfor budsjett svarer nær 4 av 10 informanter at de ikke opplever noen endring fra tidligere, mens noe over halvparten mener at det at prosjekter leveres innenfor budsjett, har bedret seg noe. Nå responderte
riktignok mange på bakgrunn av sitt første prosjekt, som ikke var avsluttet, og svarpro- senten er derfor et uttrykk for hva informantene mener kan skje, mer enn absolutte tall.
4 av 10 informanter opplever ingen endring fra tidligere prosjekter når det gjelder over- levering med riktig kvalitet. Nær halvparten oppgir at det er blitt noe bedre. I intervjue- ne kom det blant annet til uttrykk ved at prosjektdeltakerne viste økt respekt for andres ferdige produkter, og gjennom økt oppmerksomhet på rekkefølge og dermed mindre grad av omarbeid.
Når det gjelder personskader på byggeplassen, opplever nær 6 av 10 ingen endring fra tidligere prosjekter. Det kan forklares med et sterkt søkelys på HMS-arbeid også forut for satsingen på lean i bedriften. Gode rutiner for å unngå skader er antakelig alle- rede etablert. Samtidig mener nær 4 av 10 at det er blitt noe bedre. Det kan være et tegn på at HMS-spørsmål inngår som en post i mange framdriftsmøter, som en del av tilret- telegging for oppgaver. Når det gjelder skader på utstyr og materiell, viser dataene at nær to tredjedeler av informantene ikke opplever endring, og en tredjedel at det er blitt noe bedre. Mange informanter påpekte at soneinndeling bidro til å redusere omfanget av slike skader. Trivselseffekten var synlig blant prosjektlederne og formennene.
Omtrent 2 av 10 opplever ikke noen forskjell fra tidligere prosjekter. Resten av in- formantene, nær 8 av 10, opplever at det er blitt noe bedre trivsel (45 %) eller mye bedre trivsel (32 %). Dette resultatet stemmer godt overens med de kvalitative utsagnene i intervjuene. Flere framholder at det er kjekkere å jobbe. Arbeidsmetodikken hevdes å ha gitt et åpnere miljø, noe som blant annet forklares med etterspørsel etter kunnskap.
Hva kan bedres?
Gjennom drøye tre og et halvt års erfaring med lean construction, der noen prosjekt- ledere og formenn har deltatt i flere prosjekter, mens andre er i gang med sitt første, har mange opplevd nytten av metodikken. Å gjennomføre prosjekter etter metodikken og arbeidsformen fører også til refleksjon over hva som kan endres og forbedres. Forenk- ling av planleggingsprosessen er et element som trekkes fram. Noen framhever at de med fordel kunne fått tilgang til flere skjemaer og sjekklister, gjerne i form av forslag til hvordan man kan starte og gjennomføre prosjekter. De ønsker seg en slags oppskrift, slik at de slipper å starte på nytt hver gang.
Informantene trekker fram behovet for sammen å reflektere over erfaringer i et pro- sjekt, underveis eller i etterkant.
Likeledes peker flere på behovet for å kunne dra nytte av lærdom og erfaringer gjort i andre prosjekter i Kruse Smith, som en prosjektleder uttrykte slik:
Det gjøres mye fornuftig rundt om i de andre prosjektene som du kan trekke lærdom av. Kunne trengt oppskrifter eller tips. Viktig med erfaringsmøter og overføre lure ting.
Et annet forbedringsområde intervjuene avslørte, var behovet for kompetanseheving på dataverktøy. Datakunnskapene varierer stort blant informantene, fra dem som opp- lever god mestring i og i stor grad bruker verktøy som Excel og Microsoft Project, til dem som ennå ikke har grunnleggende dataferdigheter. Opplæringsbehovet er også rela-
tert til endrede forventninger til basleddet om å bruke planverktøyet overfor lagene, som også krever et visst nivå i dataferdigheter.
Følgende utsagn fra en formann kan illustrere hvorfor også basenes dataferdigheter bør styrkes, slik at basene kan ta mer ansvar for å gjennomføre lagsmøter og skrive refe- rater:
Vi kan bli bedre til å delegere ansvar til basene. Basene har vært med å lage planer for mandagsmø- tet, nå skal de få bli med i større grad og bruke ressursene deres, det skal jeg heretter.
Mange har hatt god effekt av å ha tilgang til ressurspersoner i Kruse Smith i forbin- delse med oppstart og rådføring underveis i byggeprosjektet. Andre mener de kunne hatt nytte av mer hjelp. Det viser at hjelp og støtte bør tilpasses den enkelte prosjektle- ders og formanns behov.
6 Bruk av lean construction i kommende prosjekter
Hva vil de videreføre, og hvorfor
Nær alle informantene ønsker å videreføre lean construction i kommende prosjekter.
Tror ikke vi går tilbake til gamle måter å gjøre det på, har sett for store gevinster.
Det er flere grunner til at de ønsker å bruke metodikken videre. Én grunn er økt an- svarliggjøring. Metodikken legger opp til en samarbeidsform hvor alle får og tar ansvar for felles framdrift. Når ansvarliggjøring oppgis som en grunn til at prosjektledere og formenn ønsker å videreføre metodikken, tyder det på positive erfaringer så langt med nettopp at prosjektdeltakerne tar ansvar for egen og felles framdrift.
En annen motivasjon for å videreføre metodikken og arbeidsformen er nytteverdien av å kunne koordinere arbeidsaktiviteter på en god måte. Både i oppstartsmøter og i framdriftsmøter koordineres aktiviteter til de ulike fagene.
Lean ønskes videreført som arbeidsform fordi metodikken oppleves som et hjelpe- middel til å få problemstillinger fram i lyset, få diskutere og finne felles løsninger. Lean setter krav til at både hovedentreprenør og UE-er forplikter seg, og tvinger alle inn i byggeprosessen tidligere. Dermed kan prosjektdeltakerne tenke mer framdrift og på den måten unngå stress og brannslukking.
Oppstartsmøter med lappeteknikk har vist seg å bidra til en god start for tidlig invol- vering og planlegging av byggeprosjektene. Prosjektlederne og formenn har gjort seg nyttige erfaringer med planleggingshorisonter i oppstartsmøter samt tidspunkt for gjen- nomføring. Erfaringene kan bidra til justeringer. Tidspunktet for oppstartsmøtet bør være tidlig med hensyn til involvering, bestillinger og planlegging, men også sent nok til at så mange fag som mulig er kontrahert og kan involveres. En erfaring noen gjorde seg, var at planlegging i oppstartsmøtet rommet en for stor del av prosjektet, og de ønsker derfor å innføre flere oppstartsmøter for mindre faser av byggeprosjektet. Da blir pla- nene mer oversiktlige, og de aktuelle prosjektdeltakerne, og kun de, involveres.
Det er bedre med flere faser, ikke fordel med altfor mange i et slikt møte
På spørsmål om det er noen elementer som de ikke ønsker å videreføre, svarte in- formantene at det kun er snakk om å utvikle måten de har gjort det på til nå. Det er med andre ord i stor grad justeringer av lean construction heller enn å velge bort. Justeringer vil dels være som et neste skritt i en læringsprosess hvor erfaringer danner grunnlag for
