Utbredelsen av Lean i Norge- en spørreundersøkelse
Fakultet for samfunnsvitenskap Handelshøyskolen
Masteroppgave 2015 30 stp
Maria Storsveen
1
Forord
Denne masteroppgaven er en avsluttende del av min toårige master i økonomi og administrasjon ved Handelshøyskolen ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Oppgaven inngår i den obligatoriske delen av studiet og utgjør 30 av 120 poeng. Jeg har valgt tema innenfor min hovedprofil: økonomistyring.
Dette temaet fattet min interesse da vi ble introdusert for Lean i faget «Strategisk økonomistyring». Senere har jeg deltatt på et møte i regi av Lean Forum Østfold på fabrikken til Fresenius –Kabi som implementerte Lean i praksis på sine produksjonslinjer og fortsetter med implementeringen av Lean i andre virksomhetsområder. Det var en lærerik dag på fabrikken der jeg fikk sett hvordan Lean fungerte i bedriften.
Det er blitt foretatt en undersøkelse om implementeringen av Lean i kommunesektoren i Norge av Magne Mollekleiv Dolva (Dolva 2011) og senere av Ingvild Schie (Schie 2012). I tillegg ble det foretatt en undersøkelse om hvorvidt Lean er i bruk i de store norske produksjonsbedriftene (Heien 2012). Det som vekket min interesse var å se på forskjellige typer bedrifter på tvers av sektorer og bransjer. Valget av forskningsområde ble relativt enkelt: jeg ville utføre en kvantitativ studie der jeg ville finne ut hvor utberedt er bruken av Lean som styringsverktøy blant norske bedrifter. Lean kan brukes til så mangt, ikke bare i produksjonsbedrifter, men i små og mellomstore bedrifter som tilhører andre bransjer. Det foreligger undersøkelser som indikerer at Lean er utbredt i flere land, verden over (McCann et al. 2015; SINTEF 2012; White et al. 1999; Wittrock 2015).
Først og fremst vil jeg takke min veileder, førsteamanuensis Dag Øivind Madsen, for god veiledning og konstruktive innspill. Jeg vil også takke Ingvild og Kim Storvoll for hjelpen med korrekturlesing, støtte og oppmuntring underveis. I tillegg vil jeg takke alle bedrifter som har tatt seg tid til å besvare spørreundersøkelsen.
Ås, desember 2015 Maria Storsveen
2
Sammendrag
Denne studie tar for seg utbredelsen av Lean som styringsverktøy blant norske bedrifter på tvers av industrier, størrelser og geografiske områder. Lean er en videreutvikling av de prinsippene man har arbeidet med på Toyota-fabrikker på 1950-tallet. Lean-tankegang ble videreutviklet og nå kan den brukes i alle bransjer: ikke bare i industrien, men også i tjenesteytende sektoren, ideelle organisasjoner og offentlig administrasjon (Charron et al. 2015; Christiansen et al. 2006;
Myklemyr 2014; Wig 2014).
For å avdekke utbredelsen av Lean ble det gjennomført en spørreundersøkelse blant et utvalg på 11923 bedrifter som tilhører ulike bransjer, sektorer og er av ulike størrelse. 150 av 1274 respondentene oppgav at de var brukere av Lean. Dette gir adopsjonsrate på 12%. I tillegg 28 av 1274, som tilsvarer 2% av respondentene, planlegger å implementere Lean og ytterligere 125 (9,8%) har det til vurdering. Adopsjonsrate var høyest i bransjene industri og produksjon (41,4%), økonomi, revisjon og regnskap (42,9%), bank og finans (30%) og bygg og anlegg (22,4%). Virksomhetsområder hvor Lean er utbredt i større grad var produksjon/drift (83%), lagerhold (40%) og innkjøp/inngående logistikk (29%).
Respondentene oppgav at de viktigste målsetningene knyttet til implementeringen av Lean var bedre ressursutnyttelse og produktivitet. Resultatene tyder på at bedrifter som har implementert Lean har registrert positive effekter i form av redusert sløsing, bedre ressursutnyttelse og produktivitet, samt økt kvalitet.
Respondenter oppgav at hovedformålet med implementeringen av Lean er en effektiv måte å forbedre driften. Funnene tyder også på at endringsagenter, eller fashion-aktører, har spilt en viktig rolle i spredningen av Lean som styringsverktøy.
3
Innhold
Forord ... 1
Sammendrag ... 2
Innhold ... 3
Liste over figurer ... 5
Liste over tabeller ... 5
1.Innledning ... 7
1.1 Formål ... 7
1.2 Problemstilling ... 7
1.3 Bakgrunn ... 7
1.4 Avgrensninger ... 8
1.5 Struktur ... 9
2. Lean ... 10
2.1 Lean i historisk perspektiv ... 10
2.2 Lean-tankegang ... 12
2.3 De 5 grunnleggende prinsippene ... 12
2.4 14 Lean-prinsipper av Jeffrey Liker ... 14
2.5 Sløsing (Muda) ... 16
2.6 Verktøy ... 18
2.7 Offentlig versus privat sektor ... 21
2.8 Kritikk av Lean ... 22
2.9 Motstand mot Lean ... 23
2.10 Oppsummering ... 24
3. Spredning av innovasjoner ... 25
3.1 Diffusjon ... 25
3.2 Adopsjonsraten og karakteristika ved innovasjon ... 28
3.3 Ledelsesmote, spredning og popularisering av ledelseskonsepter ... 29
3.4 Oppsummering ... 32
4.Forskningsdesign og metodevalg ... 34
4.1 Innledning ... 34
4.2 Problemstillingen og tilleggsspørsmål ... 34
4.3. Valg av forskningsdesign ... 34
4.3.1 Intensiv eller ekstensiv undersøkelsesdesign? ... 34
4.3.2 Beskrivende eller forklarende? ... 35
4.4 Valg av datainnsamlingsmetode ... 36
4.4.1 Kvalitativ eller kvantitativ tilnærming? ... 36
4
4.5 Spørreundersøkelse ... 37
4.5.1 Studiens utvalg ... 38
4.5.2 Respondenter ... 38
4.5.3 Frafall av respondentene ... 39
4.5.4 Utforming av spørreskjema ... 40
4.6. Etiske hensyn ... 41
4.7 Studiens validitet og reliabilitet ... 42
Validitet (gyldighet) ... 42
Reliabilitet (pålitelighet) ... 43
4.8 Oppsummering ... 44
5.Resultater og analyse ... 45
5.1 Svarrespons ... 45
5.2 Responsraten og skjevhet ved frafall av respondentene («non-response bias») ... 46
5.3 Respondentene... 48
5.4 Presentasjon av hovedfunnene av spredningsundersøkelsen ... 51
5.4.1 Adopsjonsraten og utbredelsen av Lean ... 52
5.4.2 Spredningsmekanismer og endringsagent ... 60
5.4.3 Hovedmålet med implementeringen. Fad-fashion perspektiv ... 62
5.4.4 Målsetninger med implementering av Lean ... 63
5.4.5 Resultater fra implementering av Lean ... 64
5.4.6 I hvilken fase er norske bedrifter når det gjelder implementeringen? ... 67
5.4.7 Årsaker til at Lean ikke er implementert ... 71
5.4.8 Utfordringer ved implementering av Lean ... 72
5.4.9 Fremtidige utviklingen av spredningen av Lean ... 74
6.Oppsummering og drøfting av resultater ... 75
6.1 Oppsummering av hovedfunn og bidrag ... 75
6.2 Svakheter og begrensninger ... 79
6.3 Forslag til videre forskning ... 80
7. Litteraturliste ... 81
8. Vedlegg ... 83
8.1 E-postinvitasjon ... 83
8.2 E-postpåminnelse ... 84
8.3 Spørreskjema inkludert skranker ... 85
5
Liste over figurer
Figur 1 Fem grunnleggende prinsipper (Womack 2003, egen gjengivelse) ... 12
Figur 2 Grad av åpenhet i den kvantitative tilnærmingen (Jacobsen 2005, s.128) ... 37
Figur 3 Svarrespons på spørreundersøkelsen ... 45
Figur 4 Responsraten ... 47
Figur 5 Antall ansatte ... 49
Figur 6 Antall respondenter per sektor ... 50
Figur 7 Antall respondenter per fylke ... 51
Figur 8 Spørsmål: "Har du hørt om Lean før?" ... 51
Figur 9 I hvor stor grad synes du bedriften din bruker Lean? 1 er i svært liten grad og 7 er i svært stor grad (n=150) ... 53
Figur 10 Implementeringsrate sett mot antall årsverk ... 58
Figur 11 Lean i ulike virksomhetsområder ... 59
Figur 12 Formålet med implementering av Lean ... 63
Figur 13 Effekter som følge av implementering av Lean ... 65
Figur 14 Hvilke typer sløsing var vanlige i din bedrift før Lean ble implementert i din bedrift? ... 66
Figur 15 Resultater i form av redusert sløsing ... 67
Figur 16 Når begynte dere å implementere styringsverktøyet Lean? ... 68
Figur 17 Utfordringer ved implementering av Lean (n= 155)... 72
Liste over tabeller
Tabell 1 14 grunleggende prinsipper til Liker (2014) ... 15Tabell 2 Abrahamsons rammeverk (1991) ... 30
Tabell 3 Respondentenes stilling i bedriften ... 39
Tabell 4 Respondenter ... 46
Tabell 5 Hvilken bransje tilhører hovedsakelig bedriften du jobber i? ... 50
Tabell 6 Antall årsverk*kjennskap til Lean ... 52
Tabell 7 Har din bedrift implementert Lean? ... 53
Tabell 8 I hvor stor grad synes du bedriften din bruker Lean? ... 54
Tabell 9 Lean i offentlig og privat sektor ... 54
Tabell 10 Innenfor hvilke bransjer er Lean mest utbredt? ... 56
Tabell 11 Er Lean mest utbredt i små, mellomstore eller store bedrifter? ... 57
Tabell 12 Hvor hørte du om Lean for første gang? ... 60
Tabell 13 Har representanter for din bedrift deltatt på kurs i Lean? ... 61
Tabell 14 Har bedriften din benyttet eksterne konsulenter i forbindelse med implementering av Lean? ... 61
Tabell 15 Hovedgrunnen til implementering ... 62
Tabell 16 Hvilken effekt har implementeringen av Lean hatt på følgende mål? (n=147)... 64
Tabell 17 Når begynte dere å implementere styringsverktøyet Lean? ... 68
Tabell 18 Er bedriften du jobber i offentlig eller privat*implementering ... 69
Tabell 19 Hva er årsaken(e) til at Lean ikke er implementert i din bedrift? ... 71
Tabell 20 Oversikt over involvering av ansatte, ledelsen i implementeringsprosessen ... 73
Tabell 21 Planlegger dere å implementere Lean? ... 74
Tabell 22 Offentlig/Privat*planer om implementering ... 74
6
7
1.Innledning
1.1 Formål
Formålet med denne masteravhandlingen er å undersøke hvor utbredt bruken av Lean er som styringsverktøy blant norske bedrifter av forskjellige størrelser, bransjer og sektorer. Det skal også undersøkes grunner til implementeringen av Lean og oppnådde resultater ved den. I tillegg er det interessant å se årsaker til at Lean ikke er implementert, samt utfordringer ved implementering.
1.2 Problemstilling
I oppgaven utføres det en beskrivende undersøkelse om utbredelsen av Lean blant norske bedrifter på nåværende tidspunkt. Undersøkelsen har en kvantitativ tilnærming. Dataene er samlet ved hjelp av e-post med linken til undersøkelsen distribuert ved hjelp av Questback.
Respondentene er samtlige norske bedrifter med antall ansatte over 15 årsverk som er representert på Proff Forvalt.
Problemstillingen for min masteroppgave er som lyder:
- Hvor utbredt er bruken av Lean som styringsverktøy i norske bedrifter?
Jeg vil forsøke å belyse problemstillingen ved hjelp av følgende forskningsspørsmål:
1) Er Lean mest utbredt i offentlig eller privat sektor?
2) Innenfor hvilke bransjer og virksomhetsområder er Lean mest utbredt?
3) Har bedriftene hatt behov for endringsagent?
4) Hva var hovedgrunnen for implementeringen? (Basert på Abrahamsons rammeverk (1991))
5) Hva var formålet med implementeringen?
6) Har bedrifter som har implementert Lean fått resultater i form av redusert sløsing, bedre ressursutnyttelse, økt kvalitet?
7) Hvilke utfordringer har bedriftene møtt ved implementeringen av Lean?
8) I hvilken fase er norske bedrifter når det gjelder implementeringen?
1.3 Bakgrunn
Endring er et ord som beskriver vårt moderne samfunn. Hver dag står ledere overfor problematikk forbundet med endring. Rask teknologisk utvikling, kommunikasjon på tvers av landegrensene, økt konkurranse fører til det at gamle metoder ikke lengre holder mål (Kaarbøe et al. 2013; Prahalad & Hamel 1994). Arbeidsmetodene sliter med å holde tritt med raskt endrende samfunn. Hver enkelt bedrifts suksess er avhengig av evnen til å reagere til, operere under og adoptere endringer. Evnen til å takle endringer og tilpasse seg er et viktig
8
konkurransefortrinn. En kan ikke sløse med tiden hvis en vil bli suksessrik (Charron et al. 2015, s.61).
For å forbli suksessrik må man alltid søke nye metoder for å redusere kostnader og øke kvaliteten på produktet. Lean-tankegang er en metode som kan benyttes for å forbedre organisasjonens ytelse. Det er flere som hevder at det komplekse, sammensatte systemet som den japanske bilindustrien anvender, er nøkkelen til effektivitet (Krafcik 1988; Womack &
Jones 2003).
Fleksibilitet ser ut til å være en viktig egenskap i dagens konkurransemiljø (Charron et al. 2015).
I organisasjoner hvor Lean er innført som et komplett system, kan det bistå organisasjonen å lettere tilpasse seg endringer og være mer fleksibel. Det var ved Toyotas fabrikker Lean først ble utarbeidet på 1960- 1970 tallet, som et produksjonssystem som eliminerer sløsing. I dag er Lean blitt til et ledelsesverktøy til forbedring av alle prosesser på hvert nivå i organisasjonen.
Lean-organisasjoner revurderer deres mål og visjon jevnlig, og sørger for at hele organisasjonen vet hva visjonen og målene er. For å eliminere sløsing involverer ledelsen alle ansatte i kontinuerlig forbedring (Charron et al. 2015).
Selv om Lean i utgangspunktet ble utviklet for produksjonsbedrifter, har det i den senere tid blitt en «må-ha» - filosofi for prosessforbedring i alle organisasjoner. De organisasjoner som vil konkurrere og vokse på det globale markedet må drive med kontinuerlig forbedring til enhver tid. Blant mange andre styringsfilosofier er Lean en av de som er mest omtalt i dagens media (Aftenposten 2011; Lervåg 2013; Samarbeidsutvikling Norge AS 2014; SINTEF 2012).
Det er en pågående diskusjon om Lean kan redde oljesektoren i lys av dagens utfordringer (Lean Consulting AS 2015; Samarbeidsutvikling Norge AS 2014).
Det er en rekke eksempler på vellykket implementering av Lean i Norge (SINTEF 2012; Wig 2014), Danmark (Christiansen et al. 2006), Sverige (Myklemyr 2014) og flere andre land.
Samtidig finnes det indikasjoner på at Lean kun er et forbigående fenomen, som ikke er forenelig med vestlig kultur (Wittrock 2015).
1.4 Avgrensninger
Denne studien tar for seg utbredelsen av Lean som styringsverktøy blant norske bedrifter. Det ble brukt et ekstensivt undersøkelsesdesign og formålet er å gå «i bredden» for å se på spredningen av fenomenet. Det er ikke et mål å undersøke kausale sammenhenger mellom
9
faktorene; problemstillingen er deskriptiv, derfor studien skal danne et bilde av spredningen på et gitt tidspunkt (se avsnitt 4.Forskningsdesign og metodevalg). Studien er ikke egnet som guide til implementering av Lean siden alle prinsipper, verktøy og liknende blir omhandlet på overordnet nivå.
Spørreundersøkelsen ble sendt ut til 11931 unike adresser hentet fra Proff Forvalt. Det forventes at respondentene hadde kjennskap til virksomhetens styring og var ærlige ved å utfylling av skjemaet. Det er ikke mulig å etterprøve hvem som besvarte på vegne av bedriften.
1.5 Struktur
Kapittel 1 omhandler oppgavens formål, problemstilling, bakgrunn og avgrensninger. Kapittel 2 og 3 er en presentasjon av teorien som danner det teoretiske rammeverket for denne studien.
I kapittel 4 gjøres det rede for metoden som er brukt og i tillegg drøftes det validitet og gyldighet av studiens funn. Kapitel 5 tar for seg en presentasjon og drøfting av resultatene. Oppgaven avsluttes med en oppsummering av hovedfunn og bidrag, samt svakheter i forskningen og forslag til videre forskning i kapittel 6.
10
2. Lean
I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for de viktigste aspektene ved Lean. Jeg vil begynne med å se på Lean i historisk sammenheng, deretter vil jeg se på de grunnleggende prinsippene og verktøyene; hvordan de hjelper med å fjerne muda (japansk) eller sløsing. Deretter vil jeg diskutere kritikk og motstand mot Lean.
Lean startet opprinnelig som en produksjonsrettet endringsstrategi innenfor bilindustrien. Den ble utviklet på 1950-tallet i Japan og ble kalt for Toyota-metoden eller Toyota Production Systems. I senere tid er Lean blitt sentral også utenfor industri som banker, forsikringsselskaper, sykehus og offentlig forvaltning (Rolfsen 2014). I påfølgende kapittel vil det bli presentert historikken bak Lean, en lang reise fra japanske bilfabrikker til norske bedrifter.
2.1 Lean i historisk perspektiv
Etter første verdenskrig introduserte Henry Ford og Alfred Sloan fra General Motors verden en epoke av masseproduksjon. Som resultatet av dette ble USA den ledende økonomien i verden (Holweg 2007; Womack et al. 2007). Men allerede etter andre verdenskrig revolusjonerte Japan med sin egenutviklet Lean-konsept, noe som førte til at Japan har blitt veldig sterk økonomisk.
Etter andre verdenskrig måtte Japan bygge om industrien sin for å kunne konkurrere med Fords fabrikken i Detroit.
I 1950 reiser Eiji Toyoda, en ung japansk ingeniør, til USA for å lære av fabrikkene til Henry Ford (Womack et al. 2007). Før dette hadde Toyotas Kiichiro Toyoda besøkt Ford i 1929. Eiji var imponert over store fabrikker, store maskiner, buffere og Fords medarbeidere var ti ganger så produktive som på Toyotas fabrikker (Christiansen et al. 2006). Fabrikker med Henry Fords masseproduksjon var ikke mulig i Japan, økonomien var veldig svak etter andre verdenskrig.
Toyota hadde en rekke utfordringer, blant annet at Japan var et lite land med knappe ressurser.
I tillegg lå Japans teknologiutvikling etter resten av den vestlige verden, spesielt USA (Modig
& Åhlström 2012). Toyota hadde ikke mulighet til å binde store summer i produksjon.
Knapphet på ressurser gjorde det nødvendig å finne nye løsninger. Eiji hadde lagt merke til noen svakheter ved produksjonen som blant annet den høye lagerbeholdningen og mange feil som måtte rettes på slutten av samlebåndet. Dette var i sterk kontrast med Toyotas grunnprinsipper. Allerede ved tekstilproduksjon på Toyota sine fabrikker ble det brukt jidoka eller «automatisering med et menneskelig intelligens», det betyr at maskinen kunne identifisere
11
problemet og stoppe i tide for at feilen kunne rettes (Modig & Åhlström 2012). Sammen med Taiichi Ohno, fabrikksjefen, analyserte Eiji Toyoda den amerikanske produksjonslinja og fant mye forbedringspotensial.
Dette ble en begynnelse av den fremtidige filosofien. Ohno besøkte fabrikken i Detroit flere ganger. Han fant ut at hele systemet var fylt med muda eller sløsing. Han analyserte produksjonen av bilkomponenter og tiden det tar å stille om maskinen fra et produkt til et annet.
Omstillingstiden var et døgn og det var kun spesialister som kunne utføre omstillinger. Hans idé var å utvikle enkle teknikker til omstillinger og verktøyskift som gjorde det det mulig å gjøre det oftere: hver andre eller tredje time i istedenfor hver andre eller tredje måned.
På slutten av 1950- tallet klarte han å redusere omstillingstiden til 3 minutter og eliminere behovet for spesialister som skal utføre det. Begrunnelsen for ideen var det at ved å produsere i små seriestørrelser frigjøres kapital som ellers hadde vært bundet i delelager. I tillegg var det lettere å oppdage feil ved å produsere i små kvantum (Womack et al. 2007, s.52). Dette verktøyet fikk navnet SMED forkortelse for Single-digit Exchange of Die (Rolfsen 2014, s.81).
Det var kun et av eksemplene på de forbedringene som Taiichi Ohno gjorde. Han startet sin karriere innenfor Toyota konsernet allerede i 1932. I løpet av 60 år av sin karriere utviklet han kontinuerlig Toyotas produksjonsfilosofi. Ohno ga den filosofien navnet «Toyota Production System» (Modig & Åhlström 2012).
Utrykket «Lean production» eller slank produksjon kom først i 1988. Det ble brukt i artikkelen
«Triumph of Lean Production System» av John Krafcik utgitt av Sloan Management Rewiew (Modig & Åhlström 2012, s.76). I denne artikkelen tok han knekken på mytene om at stordriftsfordeler skaper størst produktivitet. Han beskrev fabrikkene som opererte med Lean prinsippene. Disse fabrikkene klarte å oppnå både høy produktivitet og kvalitet til tross for lave buffere og enkel teknologi (Krafcik 1988). Ideene til Krafcik ble videreutviklet av en gruppe forskere ledet av James Womack. Det resulterte i boken «The machine that changed the world”
(1990). Forfattere J.P.Womack, D.T.Jones og D.Roos har gitt en oversikt hva Lean produksjon dreier seg om. Womack og Jones har senere publisert andre artikler og bøker, blant annet bok
«Lean Thinking» (2003), der de beskrev framgangsmåten for å bli Lean.
12
2.2 Lean-tankegang
Lean dreier seg om å spesifisere verdi; utforme verdiskapende og strømlinjeformede aktiviteter;
utføre aktivitetene uavbrutt ettersom kundebehov oppstår; og oppnå stadig høyere effektivitet.
I korte trekk er Lean å produsere mer med færre ressurser, færre instrumenter, på kortere tid og færre kvadratmeter, og samtidig komme stadig nærmere til å levere det perfekte produktet kunder forventer (Womack & Jones 2003, s.17).
Lean betyr slank eller trimmet på engelsk. Å bli Lean betyr å legge om prosesser i organisasjonen slik at kunden står i fokus, man lytter til kunden og leverer det den ønsker - ikke mer. Å bli «en slank organisasjon» betyr ikke nedskjæringer og nedbemanninger, det betyr å legge om vaner og bli mer kostnadseffektive (Christiansen et al. 2006). De fleste som innfører Lean i dag er opptatt av prinsipper og verktøy som for eksempel tavlemøter, standardisering og kartlegging av verdistrøm. Men Lean handler ikke bare om prinsipper og verktøy. Lean er først og fremst en kultur, en arbeidskultur. Lean er en langsiktig livstilendring (Christiansen et al.
2006). Lean-tankegang må forankres i verdier, holdninger og sterk tro på at det er mulig å få til kontinuerlig forbedring (Poppendieck 2011; Wig 2014).
2.3 De 5 grunnleggende prinsippene
I boken «Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation» (2003), lagde Womack og Jones en slags grunnleggende oppskrift hva bedriften må gjøre for å «være Lean».
Disse fem grunnleggende prinsipper for Lean er illustrert i figur 1:
Figur 1 Fem grunnleggende prinsipper (Womack 2003, egen gjengivelse) Verdi
Verdistrøm
Flyt
"Sug"
Perfeksjon
13 1. Verdi («Value»)
Selve fundamentet ved innføring av Lean er at organisasjonen begynner med å identifisere verdi fra sluttkundenes ståsted («Value»). Det er viktig å kartlegge behovet til sluttkunden: hva er det egentlig kunden vil ha og hvordan den vil ha det. Det er umulig å skille ut de aktivitetene som ikke skaper verdi, uten å ha klarhet hva er egentlig som skaper nytteverdi for kunden (Wig 2014). Den typiske feilen til produsentene er å først produsere produktet og så skape behovet for det. Det å tilby et galt produkt på den riktige måten er en kilde til sløsing (Womack & Jones 2003).
Lean-prosessen starter ved at virksomheten blir klar over hva kunden forventer av produktene og hva den er villig å betale for. Det må skapes et kultur i virksomheten der hver er klar over er at det er kunden som står i fokus (Christiansen et al. 2006).
2. Verdistrøm («Value stream»)
Etter å ha identifisert kundeverdi, er neste steget å forstå verdistrøm og eliminere unødvendige aktiviteter. Det vil si å gå fra produktets opprinnelse til produktet er levert til sluttbrukeren. Bak alle produkter og tjenester ligger en rekke aktiviteter som kan deles under to kategorier:
verdiskapende og ikke-verdiskapende aktiviteter. Den sistnevnte aktivitet som ikke tilfører noen verdi er kalt for muda (japansk). Det finnes to typer muda (Sayer & Williams 2012; Wig 2014; Womack & Jones 2003):
Type-1 muda. Det er aktiviteter som ikke tilfører verdi, men er nødvendige. Det kan være opplæring, dokumentasjon, møter, pauser og lignende.
Type-2 muda. Unødvendige aktiviteter som ikke skaper verdi. Det kan være venting, overproduksjon, unødvendig bevegelse. Disse blir omhandlet i egen kapittel (se kapittel 2.5 Sløsing). Det er disse som skal fjernes i første omgang.
Det er ikke uvanlig at ca. 80% av alle aktivitetene i prosessen er ikke-verdiskapende aktiviteter, det vil si sløsing (Wig 2014). Ved å kartlegge verdistrømmen får man et overblikk over hele prosessen, overganger mellom aktivitetene. Det er på dette stadiet kan man eliminere muda (Rother & Shook 1999).
3. Flyt («Flow»)
Etter å ha kartlagt verdistrømmen og identifisert kundeverdi, blir det neste steget i Lean- tankegang å få flyt i prosessen. Det er det mest sentrale i Lean prosessen: å lage et flyt fra råvarer til sluttproduktet uten stopp og avbrytelser (Rolfsen 2014). Det er ikke lett å få det til i
14
praksis. Som regel er de fleste bedrifter delt i avdelinger og alle aktiviteter er gruppert underavdelinger for å få mest mulig ressurseffektivitet. Høy effektivitet på avdelinger ved å produsere varer/ tjenester i puljer, fører ofte til sløsing som unødvendig ventetid, større partier og unødvendig lager (Womack & Jones 2003). Womack og Jones mener at det er viktig å vurdere prosessens layout for å finne ut den beste måten for produktet å flyte gjennom verdikjeden.
4. Sug («Pull»)
Det å skape sug i verdikjeden betyr at produksjonen skal baseres på et observert eller kjent behov, istedenfor at det produseres for å ha varer på lager. Det er kun mulig der flyten i produksjonen er oppnådd (Womack & Jones 2003). Fordelen ved å skape sug er at det skapes balanse mellom etterspørsel og tilbud, dermed unngås det overproduksjon, lager og defekter.
Forutsetningen for sug er Jidoka (japansk), som betyr visuell styring. Dette gir et oversikt for kundenes behov og ønsker for alle som arbeider i prosessen (Wig 2014).
5. Perfeksjon, Kaizen
Kaizen er det japanske ordet for kontinuerlige inkrementelle endringer i motsetning til Kaikaku som er radikale endringer (Womack & Jones 2003). Kaizen eller kontinuerlig forbedring er en av de tydeligste tegn på Lean-kultur. Hensikten med dette er å hele tiden forbedre prosesser for produksjon av varer og tjenester, søke måter å utbedre organiseringen av arbeidsplassen for å kunne redusere sløsing og levere øke kundeverdi (Rolfsen 2014). Uten at alle medarbeidere bidrar til løpende forbedringer er det umulig å oppnå Lean-kultur (Christiansen et al. 2006).
2.4 14 Lean-prinsipper av Jeffrey Liker
En annen kilde til Lean-prinsipper er Liker (2012) som introduserer 14 prinsipper i sin bok
«The Toyota Way». Disse er delvis overlappende med de 5 grunnleggende prinsippene fra Womack og Jones, men de er noe mer spesifikke når det gjelder flyt, sløsing og synlighet av problemer. Liker tar for seg også de menneskelige sidene ved prosessen, noe som ikke er tatt så mye i betraktning i prinsippene til Womack og Jones (Rolfsen 2014). Disse kan grupperes som følger (Liker 2012, referert i Modig & Åhlström 2012):
15 I. Langsiktig filosofi
1. Baser lederavgjørelsene på langsiktig filosofi, også på tross av kortsiktige finansielle tap.
II. Riktige prosesser skaper riktige resultater.
2. Skap en kontinuerlig prosessflyt som sørger for at problemer kommer til overflaten.
3. Bruk «pull-systemer» for å unngå overproduksjon.
4. Jevn ut arbeidsmengden.
5. Stopp prosessen om nødvendig for å fikse problemer, slik at kvaliteten blir riktig første gang.
6. Standardiser oppgaver og prosesser, slik at de kan forbedres kontinuerlig, og slik de ansatte får enklere jobb.
7. Bruk visuell kontroll, slik at det ikke forekommer skjulte problemer.
8. Bruk bare pålitelig, gjennomtestet teknologi som støtter de ansatte og prosessene.
III. Utvikle ansatte og partnere
9. Utvikle ledere som virkelig forstår jobben, lever ut filosofien og lærer den til andre.
10. Utvikle eksepsjonelle mennesker og team som følger selskapets filosofi.
11. Respekter partnere og leverandørene ved å utfordre dem og hjelpe dem med å forbedre seg.
IV. Løs kontinuerlig grunnleggende problemer, slik at organisasjonens læring fremmes.
12. Gå og se med egne øyne for å forstå situasjonen skikkelig.
13. Ta beslutninger sakte via konsensus, og implementer avgjørelsene raskt.
14. Bli en lærende organisasjon gjennom ustoppelig refleksjon og kontinuerlig forbedring.
Tabell 1 14 grunleggende prinsipper til Liker (2014)
I motsetning til Womack og Liker, foreslår Rolfsen sin versjon av prinsippene i sin bok «Lean blir norsk» (2014). Disse er utvalgte prinsipper fra både 5 prinsipper til Womack og Jones (2003) og noen av 14 prinsipper til Liker (2012). Rolfsen velger ut de viktigste som brukes i størst grad i dag i Norge:
1) Standardisering 2) Flyt
3) Visualisering
4) Kontinuerlig forbedring
16
2.5 Sløsing (Muda)
Det å fjerne sløsing er ikke et av Lean-prinsippene. Men det er ikke mulig å få til verdistrøm og konstant forbedring uten å fjerne det unødvendige, ikke-verdiskapende fra organisasjonen (Charron et al. 2015; Womack et al. 2007). Sløsing eller muda er aktivitet som ikke skaper verdi (Womack & Jones 2003). Taiichi Ohno har kartlagt alle prosesser på Toyota sine fabrikker og identifiserte 7 muda, den originale oppstillingen av sløsing er følgende:
Overproduksjon: Det å produsere mer enn påfølgende prosess eller kunden etterspør.
Overproduksjon er verstingen av ulike former for sløsinger, fordi den fører til andre muda: økt lager som i sin tur fører til unødvendig bevegelse og mangel på nødvendig plass for produksjonen. Økt lager fører til behov for ekstra hjelp. Til sammen resulterer dette i redusert fortjeneste og økte kostnader (Liker 2012; Womack & Jones 2003). Dette er muda som må elimineres først. Grunner til overproduksjon kan være «just-in-case-logic», ujevn arbeidsmengde, lang omstillingstid mm. (Charron et al. 2015, s.166).
Venting: Det er når den ene leddet i produksjonen eller prosessen venter på det foregående leddet. Produksjonen må organiseres slik at all ikke-verdiskapende venting unngås (Rolfsen 2014; Womack & Jones 2003).
Unødvendig transport: Det kan være flytting av materialer, halvfabrikata eller ferdige produkter mellom lagre, transporten som ikke gjør at produkt/service ferdigstilles. Det kan være flytting mellom lagrer eller mellom forskjellige prosesser (Charron et al. 2015; Rolfsen 2014).
Overprosessering: Det kan være å produsere i unødvendig høy kvalitet som er mer enn kunden forventer. Det finnes unødvendige prosesstrinn i produksjonen som ikke tilfører noe merverdi for kunden (Christiansen et al. 2006). I bilindustrien kan det være en stor antall ekstra utstyr som kunden ikke nødvendigvis setter pris på. I administrasjonen kan det være gjennomlesning og korrektur av en dokument unødig antall ganger (Charron et al. 2015).
Lagerhold: Med det menes unødvendig høy lagerbeholdning. Det er mer på lager enn det som trenges til å håndtere svingninger i kundenes behov. Det kan også være et lager av ukurante varer, varer med feil og avvik eller det kan skyldes kvantumsrabatt på innkjøp av råvarer (Rolfsen 2014). Som nevnt tidligere er høyt lager konsekvensen av overproduksjon. En av Lean-prinsippene går ut på å skape sug i prosessen, det vil si produsere kun det hva kunden
17
etterspør. Mange bedrifter produserer for lager («build-to-stock») istedenfor å produsere etter bestilling («build-to-order»). I administrasjonen kan det være innkjøp av kontorartikler for et halvtårsforbruk (Charron et al. 2015).
Unødvendig bevegelse: Lite hensiktsmessig plassering av ansatte og verktøy, leting, feil layout gir unødvendig bevegelse. Eksempler på dette kan være å gå opp etasje for å hente utskrift (Rolfsen 2014) eller unødvendig mange museklikk for å gjøre arbeidet (Christiansen et al.
2006).
Feil og avvik: Alt som ikke ble utført for første gang må enten kasseres eller lages på nytt.
Defekte produkter fører til tapt kapasitet og ødelagt materiale. Dette fører til klager fra kunder (Christiansen et al. 2006).
Opprinnelig var det 7 muda. I senere tid ble det snakk om den 8. muda som ble ofte oversett (Charron et al. 2015; Christiansen et al. 2006; Rolfsen 2014):
Dårlig utnyttet humankapital: Det er rett og slett sløsing med de intellektuelle ressursene virksomheten har tilgang på. Det er for eksempel når bedriftens kultur ikke oppfordrer ansatte til å komme med forslag til eventuelle forbedringer. De utfører sin oppgave uten å tenke hva kunne blitt gjort annerledes. I en Lean-bedrift er ansatte en av de viktigste ressursene.
Charron et al. (2015) i sin bok «Lean Management Systems Handbook» beskriver en niende muda som er atferd og holdninger («behaviour»). Denne type sløsing er til stedet i større eller mindre grad i de fleste bedrifter. Denne sløsingen er med på å skape de andre 8 typer sløsing og kan omtales som roten til andre typer sløsing. Identifisering og eliminering av
«atferdsløsingen» er avgjørende for å lykkes med å bli Lean. Denne type sløsingen går ut på atferd og holdninger for en person eller samhandlinger og dynamikk i grupper og mellommenneskelige kontakt. Eksempler på dette kan være baksnakking, rykter, mobbing og maktkamper.
Det å lære å kunne identifisere sløsing er det første og kritiske steget for å forbedre kvalitet, produktivitet og lønnsomhet.
De første sju typer sløsing som er beskrevet ovenfor stammer fra Japan, der de blir omtalt som muda. Den åttende var kategorisert som sløsing av Taiichi Ohno, ingeniør på Toyota fabrikken, som en kjerne av TPS (Toyota Production System), som i senere tid ble kjent som Lean
18
manufacturing. Den niende, og kanskje mest ødeleggende type sløsing for organisasjonen, ble identifisert i senere tid av Charron et al. (2015).
2.6 Verktøy
I dette avsnittet blir det omtalt de mest vanlige Lean-verktøyene, eller konkrete tiltak, som brukes for at virksomheten skal realisere prinsipper. Det er de man først legger merke til. Ved å bruke verktøyene blir det lettere for organisasjonen å etterleve prinsippene og dermed Lean- filosofien (Rolfsen 2014).
5S
5S er verktøy for eliminere sløsing ved å organisere arbeidsplassen på riktig måte: sortere, systematisere, skinne, standardisere og sikre. Det vil si at først gjennomgås det tilgjengelig utstyr, materialer og beholdes kun det som er nødvendig. Deretter er fokuset på å organisere verktøy på en slik måte at det blir hensiktsmessig plassert og er lett tilgjengelig. Deretter foretas det jevnlige opprydninger for å opprettholde orden, prosessen standardiseres og prosessen holdes vedlike. Det er det verktøyet som er lettest å observere. 5S verktøy kan være et riktig startpunkt for mange organisasjoner som ønsker å innføre Lean (Rolfsen 2014).
TPV Totalt produktivt vedlikehold (Total Productive Maintenance)
TPV er et verktøy for standardisering og systematisering av daglig vedlikehold. Hovedpoenget er at vedlikeholdet skal være preventivt. I stedet for at utstyret skal repareres når problemet har oppstått, utføres det løpende kontroller for å kunne identifisere feil. Formålet er å øke utnyttelsesgraden av utstyret ved å redusere stopptiden (Rolfsen 2014; Womack & Jones 2003).
Poka-Yoke
Det japanske begrepet betyr å utforme prosesser slik at det er umulig å ta feil. Eksempel på dette kan være lydsignal hvis man glemte å skru av lyset på maskinen når man forlater den (Christiansen et al. 2006).
Verdistrømsanalyse (Value stream mapping)
Dette er et verktøy som brukes for å kartlegge verdistrømmen. Først kartlegges den nåværende prosessorganiseringen, og deretter designes det en ønskelig verdistrøm hvor det oppnås både flyt og sug. Det identifiseres nødvendige handlinger som muliggjør den ønskelige verdistrømmen (Christiansen et al. 2006; Rother & Shook 1999; Womack & Jones 2003).
19 Kartlegge kilder til sløsing
Kartlegging av kilder til sløsing henger tett sammen med kartlegging av verdistrømmen.
Prosessen er ofte slik at når den ene sløsingen blir identifisert og fjernet, blir en annen form for sløsing synlig. Det er ofte en iterativ prosess å fjerne sløsing. Det er alltid noe som kan bli bedre.
Å finne kilder til sløsing er helt sentralt i Lean-tankegang (Rolfsen 2014).
Kanban
Kanban (japansk) betyr signal eller kort og brukes i sammenheng med Lean-prinsipper «Sug»
og «Flyt». Hensikten med Kanban er at det oppnås behovsstyrt og smidig produksjon, der det gis signal til forrige ledd i kjeden om at det skal produseres eller bestilles varer (Christiansen et al. 2006; Rolfsen 2014; Sayer & Williams 2012).
SMED
SMED er forkortelse for Single-digit Minute Exchange of Die eller omstillingstid. Det vil si at det er verktøy for å redusere omstillingstiden til under 10 minutter, «ensifret antall minutters verktøyskift». SMED innebærer at man analyserer alle nødvendige aktiviteter for omstilling, forsøker å fjerne de som kan fjernes og analyserer resterende: de aktiviteter som er mulig å utføre mens maskinen går (ytre omstilling) og de som må utføres når maskinen stopper (indre omstilling). Man ønsker å utføre mest mulig mens maskinen går og utføre indre omstilling på under 10 minutter. Hensikten med dette verktøyet er å oppnå kortere omstillingstider for å kunne produsere i mindre partier (Rolfsen 2014).
Tavler og tavlemøter
Tavler er et verktøy som handler om å visualisere flyten i organisasjonen. Det kan være mange variasjonen i utforming av slike tavler, men felles for disse er at de gir informasjon til samtlige medarbeidere på statusen og utfordringer ved de aktuelle prosesser. Eksempler på tavleelementer kan være mål på antall sluttførte saker og antall saker som ligger ubehandlet i systemet i et tjenesteytende bedrift; antall enheter produsert per skift og antall varer med defekt i et produksjonsbedrift (Christiansen et al. 2006; Rolfsen 2014). Tavlemøter er ofte stående, der alle ansatte har anledning til å komme med innspill.
20 Gå til Gemba
På japansk betyr Gemba «på gulvet». Det er nettopp i produksjonen verdier skaper og det er det god Lean- ledelse foregår. Man kan kun få fullforståelse av alle arbeidsprosesser ved å for å observere hva som foregår i driften eller «på gulvet» (Christiansen et al. 2006; Rolfsen 2014).
Synlig ledelse
Synlig ledelse handler en del om å være «på gulvet», å delta aktivt på tavlemøter, men i tillegg er det arbeidsobservasjon. Den sistnevnte har flere funksjoner enn bare kontroll, den muliggjør kommunikasjon mellom ledelsen og medarbeidere. Ledelsen kan komme med tilbakemeldinger om kvalitet, og medarbeideren kan komme med innspill om forbedringer (Christiansen et al.
2006; Rolfsen 2014).
PDCA-hjulet
PDCA står for Plan, Do, Check, Act. Dette er et verktøy for å strukturere forbedringstiltak.
Først skal det planlegges (“Plan»), deretter skal forbedringen innføres («Do»), etter det kontrolleres om forbedringstiltaket hadde ønsket virkning («Check»). Når det ønskede resultatet er oppnådd, overføres den til andre virksomhetsområder («Act») (Christiansen et al.
2006).
5x hvorfor (5 Whys)
Dette er et verktøy for å finne grunnårsakene til et gitt problem. Når man møter et problem skal det stilles spørsmålet «Hvorfor» og gjerne fem ganger for å finne roten til problemet. Ved å fjerne den sikrer man at samme problemet ikke kommer til å oppstå igjen (Christiansen et al.
2006).
A3- rapport
Dette er et verktøy for å spre kunnskap om løpende forbedringer. Som regel utføres rapporten på et A3-ark, som sammenfatter bakgrunnen for et problem, problemet selv, analysen av problemet, konklusjonen og handlingsplan (Christiansen et al. 2006; Rolfsen 2014).
Standardiserte prosesser
Dette verktøyet går ut på å lage beskrivelse av den beste metoden til å utføre arbeidet. Den inneholder beskrivelse av rekkefølgen, tidsbruk på aktivitetene, når skal foretas
21
kvalitetskontroll. Standardiserte prosesser er forutsetning for perfeksjon (Christiansen et al.
2006; Rolfsen 2014).
Som nevnt tidligere for «å bli Lean» er det ikke nok å ta i bruk verktøyene. Verktøyene er kun hjelpemidler til hvordan organisasjonen kan etterfølge Lean-prinsippene for å oppnå de målene om økt kundeverdi, økt produktivitet og effektivitet.
2.7 Offentlig versus privat sektor
Alle virksomheter, uavhengig om de er private eller offentlige, er enheter som har som formål å levere produktet eller tjeneste til en kunde. I stadig endrende samfunn er det utfordrende for både privat og offentlig sektor å holde takten med utviklingen for å kunne overleve (Sayer &
Williams 2012; Wig 2014).
Empiriske studier viser at det finnes forskjeller mellom offentlige og private organisasjoner.
Offentlige organisasjoner som regel preges av større grad av byråkrati enn de private organisasjonene, de har mer komplekse mål. Offentlige organisasjoner er «eid» av statlige eller lokale myndigheter og styrt av valgte politikere. Private organisasjoner derimot er styrt av investorer (Jacobsen & Thorsvik 2013). Det argumenteres for at offentlige organisasjoner må forholde seg til demokratisk valgte grupper. I tillegg er offentlige organisasjoner må ta hensyn til flere og muligens motstridende hensyn. Samtidig skal de drives effektivt, de skal i tillegg ivareta sentrale rettstatsverdier som likebehandling, forutsigbarhet og offentlighet (Jacobsen &
Thorsvik 2013; Lægreid et al. 2004). Det blir hevdet at offentlige og private organisasjoner i stadig større grad blir likere hverandre. Offentlige organisasjoner stadig oftere underkastes effektivitetskrav og blir utsatt for konkurranse.
På 1980-tallet ble det innført «New Public Management» som forsøk for å modernisere offentlig sektor. Målet med NPM var å øke effektiviteten i offentlig sektor ved innføring av modeller fra privat næringsliv (Busch & Ramstad 2004). Ifølge Klausen (2001, referert i Busch
& Ramstad 2004) består NPM av 2 søyler. Den første søylen er knyttet til en ønske om
«liberalistisk markedsorientering», noe som førte til økt privatisering, konkurranseutsetting.
Den andre søylen er knyttet mot organisasjon og ledelse. Målet er å fokusere på styringsverktøy som benyttes av i privat sektor, eksempelvis Total Quality Management (TQM) og lærende organisasjon (Wig 2014). Lean har mange fellestrekk med overnevnte styringsverktøyene; og Lean kan være et eksempel på et styringsverktøy som stammer fra privat sektor som offentlige bedrifter har tatt i bruk.
Det finnes en rekke eksempler på vellykket Lean-praksis fra både offentlig og privat sektor (Myklemyr 2014; SINTEF 2012). Studie gjennomført av Dolva (Dolva 2011) og dens
22
videreutvikling av Schie (Schie 2012) viser at det er mange kommuner som har tatt Lean i bruk.
Norge følger med på hva som skjer i nabolandene, Danmark og Sverige, som var ganske tidlig ute med å bruke Lean i offentlig sektor.
2.8 Kritikk av Lean
Det finnes uttalelige bøker og artikler som hyller Lean som universal løsning på alle problemer, men man skal ikke se bort fra de negative sider ved Lean. I den senere tid kom det mye kritikk mot Lean.
Det menneskelige aspektet ved Lean eller management by stress.
I sin bok «The Machine That Changed the World» (2007) kritiserte Womack og Jones Henry Fords masseproduksjon, samtidig stiller de spørsmålet om Lean er bedre enn masseproduksjon med tanke på medarbeidere. Eller er det tveegget sverd? I USA ble Lean kalt for «management by stress», fordi Lean forutsetter konstant identifisering av sløsing: ubrukt tid, ubrukt arbeidskapasitet og lagerkapasitet. Og deretter må alt sløsing fjernes. Darius Mehri (2006), en amerikansk ingeniør, ville finne ut den virkelige effekten av Lean. Han var kritisk og derfor reiste til Japan for å jobbe på en av fabrikkene som har tatt i bruk Toyota-metoden. Det som han fant ut var det at realiteten i Lean-bedrifter var begrenset rom for kreativitet og innovasjon, spisskompetanse på avgrenset felt, isolasjon og mobbing, farlige forhold i produksjonslinjer, tilsløring av ulykker på arbeidsplassen, overtid og dårlig livskvalitet til medarbeidere.
Ny-Taylorisme
Lean blir kalt for ny-Taylorisme (Ingvaldsen et al. 2012; McCann et al. 2015). Kritikere mener at Lean-organisasjoner kjennetegnes med høy grad av standardisering, rigide prinsipper, intensivert overvåkning, noe som er typisk for Taylorisme. Forskjellen mellom Lean og Taylorisme er graden av effektivitet: Lean eliminerer sløsing, øker produktiviteten og krever mer innsats fra sine medarbeidere på mer effektiv måte enn ved Taylorisme (Tamura 2006, referert i McCann et al. 2015).
Sårbarhet
Lean er også veldig «fragile» eller sårbar. Mens store bedrifter med masseproduksjon har både ledig kapasitet og lager, er Lean bedrifter veldig avhengig av leverandører, kunder og medarbeidere. Lean-bedrifter er avhengig av at hele kjeden er godt integrert (Fearne & Fowler 2006). Hvis det ene leddet svikter, kan dette føre til store konsekvenser. Eksempel på dette kan
23
være hendelser i Japan i 2011 da jordskjelvet og tsunami førte til store ødeleggelser på Toyota sine fabrikker. Dette førte til at GM fabrikken i Louisiana som fikk deler til produksjonen måtte stanse produksjonen på grunn av delemangel1.
2.9 Motstand mot Lean
Lean som sagt kommer opprinnelig fra bilindustrien og det er mange metoder som er preget av det. Derfor for mange er det utfordrende å tilpasse det til sin egen virkelighet. For å kunne bruke Lean i andre sektorer eksempelvis tjenesteytende virksomheter må Lean «oversettes» og tilpasses hver enkel type bedrift (Wig 2014).
De fleste som innfører Lean i dag er opptatt av å ta i bruk konkrete verktøy som verdistrømkart, tavlemøter, 5S for å nevne noen. Det er selvfølgelig viktig, men Lean er først og fremst en kultur. Endringen ved organisasjonen skal starte ved at hele organisasjonen tilegner seg verdier og kultur for kontinuerlig forbedring. Kun da blir prosessen bærekraftig (Christiansen et al.
2006; Rolfsen 2014; Wig 2014).
De fleste organisasjoner som implementerer ny styringsverktøy møter på utfordringer.
Utfordringene er ofte forbundet med individer, deres holdninger, følelser og atferd.
Motstand fra ansatte kommer av forskjellige grunner. Det kan være det at Lean forutsetter en viss standardisering av arbeidsoppgaver og for noen betyr det mindre rom for kreativitet. Men det er ikke tilfellet her. Målet med Lean er at hver medarbeider bruker sine ressurser for å bli bedre hver dag. En annen grunn kan være frykt for det ukjente. Det er ledelsens oppgave å lage en klar plan og langsiktig visjon for Lean implementeringen. Noen misforstår hensikten med Lean og ser på Lean som «slank og mager» og tenker på nedbemanning (Christiansen et al.
2006; Myklemyr 2014).
Motivasjonsproblemer kan oppstå når ansatte ikke har eierskap til Lean, de føler ikke at de kan påvirke prosessen eller bli hørt. Ledelsens oppgave er å få ansatte til å se hva som blir sluttresultatet og hvordan innføringen kommer til å påvirke deres arbeidshverdag.
Endringstrøtthet kan være en av utfordringer ved implementeringen (Myklemyr 2014). Ansatte i moderne organisasjoner er nødt til å forholde seg til kontinuerlige endringer i organisasjoner, det kan være nye ideer og «oppskrifter» på organisasjonsledelse o.l. Moderne tid er preget av mange organisasjonstrender, som dukker opp, spres raskt til mange for å så senere bli fortrengt
1 http://www.tu.no/industri/2011/03/23/bilfabrikker-holdes-stengt
24
av nye ideer. For noen kan Lean oppfattes som en midlertidig trend som har dukket opp (Wig 2014). Ansatte som tidligere erfarte implementeringen av et annet konsept og så den ikke blitt implementert fullt ut blir skeptiske til å bruke krefter på delta. De forventer at den kommer til å mislykkes. Dermed er det avgjørende å ha riktig innstilling hos ledelsen, når ansatte ser at ledelsen er konsekvent med ord og handlinger, er det større sannsynlighet for at de øvrige ansatte blir med.
2.10 Oppsummering
Lean startet opprinnelig som produksjonsrettet endringsstrategi innenfor bilindustrien på 1950- tallet i Japan; og ble ofte kalt for Toyota- modellen eller Toyota Production Systems. I senere tid er den blitt sentral også utenfor industri- og produksjonsbedrifter. Lean er blitt utbredt i banker, forsikringsselskaper, sykehus og offentlig forvaltning. I dette kapittelet ble det omtalt både de grunnleggende Lean-prinsippene («Verdi», «Verdistrøm», «Flyt», «Sug» og
«Perfeksjon») og verktøy som muliggjør at bedriftene kan etterleve disse prinsippene.
Lean er ofte forbundet med konkrete prinsipper og verktøy, men det å «bli Lean» dreier seg om å omstille tankegangen. Lean er først og fremst en kultur, en langsiktig livsstilsendring (Christiansen et al. 2006). Lean, i korte trekk, er å produsere mer med færre ressurser, færre instrumenter, på kortere tid og færre kvadratmeter, og samtidig komme stadig nærmere til å levere det perfekte produktet kunden forventer (Womack & Jones 2003). Sløsing er et av de sentrale temaene innenfor Lean. Det å fjerne sløsing er ikke en av Lean-prinsippene. Men det er ikke mulig å få til verdistrøm, konstant forbedring uten å fjerne det unødvendige, ikke- verdiskapende fra organisasjonen (Charron et al. 2015; Womack et al. 2007).
Som det ble påpekt i dette kapittelet har det kommet mye kritikk mot Lean i de siste årene. Lean ble omtalt som «Management by stress», som evig kamp mot sløsing, økt press på medarbeidere, lite rom for kreativitet; og kalt for Ny-Taylorisme på grunn av likhetstrekkene som høy grad av standardisering, overvåkning og rigide prinsipper. I tillegg er det «sårbare»
aspektet ved Lean, stor grad av avhengighet av kunder, leverandører og medarbeidere.
25
3. Spredning av innovasjoner
I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for hva innovasjoner er, spredningsmekanismer, og hvilke attributter som påvirker adopsjonshastigheten. Videre vil jeg gjøre rede for teorien bak diffusjonen av innovasjoner og faktorer som påvirker adopsjon og spredning av en innovasjon;
samt ledelsesmoteteorien.
3.1 Diffusjon
Rogers i sin bok «The Diffusion of innovations» (2003) definerer ordet diffusjon som
«spredning»; diffusjonsprosessen handler om hvordan nye produkter og ideer sprer seg i markedet. Han definerer diffusjon som en prosess for spredningen av innovasjon som blir kommunisert via bestemte kanaler til medlemmer av et sosialt system over tid. Diffusjon er en spesiell type kommunikasjon som har hensikt til å overbringe ny informasjon.
Adoptering av en ny ide er en tidskrevende prosess. Selv når en er klar over fordelene forbundet med den. Det kan ta mange år fra innovasjonen blir oppdaget til den er fult implementert. Det vanligste utfordringen for mange individer og organisasjoner er å finne ut hvordan øke hastigheten til diffusjon, altså spredningen av ideen eller innovasjon (Rogers 2003, s.1).
Rogers identifiserer fire hovedelementer ved diffusjon av innovasjoner: innovasjon, kommunikasjonskanaler, tid og sosialt system:
Innovasjon
Innovasjon er en idé, praksis eller objekt som oppfattes som ny av individer eller organisasjon.
Ideen tenger ikke være ny i seg selv, men den må oppfattes som ny for individet eller organisasjonen (Rogers 2003). Lean er i utgangspunktet ikke et nytt konsept, som nevnt overfor, men likevel en innovasjon for mange norske bedrifter. Lean oppfattes som nytt for flere og de har ikke har dannet bilde om det eller fått egen mening om det enda (Charron et al. 2015; Wig 2014).
Kommunikasjonskanaler
Som det ble nevnt tidligere er diffusjon en spesiell type kommunikasjon, med hensikt å overbringe ny informasjon. Den nye informasjonen blir videreformidlet gjennom bestemte kommunikasjonskanaler, eksempelvis media (radio, TV, avis) eller utdanningsinstitusjoner.
Media er den raskeste måten å videreformidle ny informasjon. Ved hjelp av massemedia er det mulig å nå flest mulig potensielle brukere av innovasjon. Røvik (2007) nevner i tillegg eksterne
26
utviklingsarenaer som en viktig spredningsmekanisme. Eksempler på dette kan være konferanser, seminarer, kurs med formålet om å gi informasjon om fenomenet og utvikle kunnskap. Lean Forum Norge er et eksempel på et slik utviklingsarena. Det avholdes jevnlig kurs og seminarer for å «fremme verdiskapning gjennom innovasjon og virksomhetsutvikling».
Forskning og utvikling av «den norske modellen» og «Lean filosofi» er det sentrale temaene til Lean Forum Norge (Lean Forum Norge 2015).
Forskningen viser at individer blir ikke bare påvirket av den objektive informasjonen, det vil si resultatet, men for mange er andres erfaringer det viktigste. Hovedpoenget med diffusjon er imitasjon og adopsjon av innovasjon som andre bedrifter har adoptert (Røvik 1998). Diffusjon er en sosial prosess som involverer interpersonelle forhold (Rogers 2003).
Tid
Tid er det tredje elementet i diffusjonsprosessen. De fleste er interessert i å adoptere innovasjonen fortest mulig siden innovasjonen krever investeringer, og mange forventer resultater innenfor kort tid (Rogers 2003). Tidsperspektivet i diffusjonsprosessen har tre aspekter. For det første det tar det tid fra individet er blitt kjent med en innovasjonen til vedkommende tar beslutningen om innovasjonen skal tas i bruk eller ikke. Det andre aspektet er den tiden individer eller bedrifter trenger til å ta til seg nyvinningen eller innovasjonen sett i forhold til andre medlemmer i et sosialt system. Rogers (2003) deler individer i 5 brukerkategorier: innovatører, tidlige brukere, tidlig majoritet, sen majoritet og etternølere. Sist er det aspektet vedrørende adopsjonshastigheten til innovasjon. Dette måles i den tiden det tar for en viss antall prosent av medlemmer av et sosialt system å adoptere innovasjonen.
Karakteristika ved innovasjonen som påvirker adopsjonshastigheten ifølge Rogers (2003) vil bli omtalt senere i kapittelet.
Sosialt system
Det siste elementet for diffusjonen er et sosialt system. Sosialt system definert av Rogers (2003) er «et sett med gjensidig avhengige enheter/individer som er involvert i løsning av et felles problem og prøver å oppnå et felles mål». Medlemmer av et sosialt system kan være individer, uformelle grupper, organisasjoner eller delsystemer. Diffusjon oppstår mellom medlemmer i et sosialt system. Sosial struktur er et system påvirker diffusjonsprosessen på mange måter.
Sosiale- og kommunikasjonsstrukturer av et system kan forenkle eller hindre spredningen av en innovasjon. En sosialstruktur er et hierarki i enheten som definerer roller og regler. En aspekt
27
ved et sosial system er normer, etablerte adferdsmønstre for medlemmer i et sosialt system. En viktig rolle i diffusjonsprosessen spilles av endringsagenten som er «et individ som påvirker klientens beslutninger om innovasjoner i den retningen endringsagenten finner hensiktsmessig»
(Rogers 2003, s.27). Rolfsen (2014) skiller mellom to typer endringsagenter som blir brukt i implementeringen av Lean. Det er interne konsulenter eller «navigatører» og eksterne konsulenter. Disse konsulentene besitter ekspertkunnskap og dermed fungerer som en viktig ressurs ved implementeringen. I de siste årene har det vært stor utvikling i konsulentbransjen og det er enighet om at konsulenter har en stor innflytelse på norsk næringsliv (Sturdy & Wright 2008, referert i Rolfsen 2014). Eksterne konsulenter har både ekspertkunnskap og kan tenke nytt for bedriften (Christiansen et al. 2006; Sayer & Williams 2012). De kan se bort fra etablerte normer og kultur i bedriften og dermed bringe nytenkning. Konsulenter har også sosial kapital, eller konsulentenes legitimitet. Det at konsulenter blir oppfattet som dyktige, kunnskapsrike og profesjonelle bidrar til at det «smitter» på virksomheten og den blir også oppfattet slik (Rolfsen 2014).
Wig (2014) påpeker at eksterne konsulenter skal brukes med en viss forbehold. Hvis lederen delegerer prosessen kun til de eksterne konsulentene, så er implementeringen dømt til mislykkes. Han understreker at den øverste ledelsen skal være den «utløsende faktoren» for forbedringsprosess. Likevel er virksomheten avhengig av Lean-eksperthjelp for å lykkes. Wig (2014) mener at det kan løses på 3 måter: (1) virksomheten velger en konsulent med flere års erfaring, som skal se fra topplederens perspektiv; (2) virksomheten leier inn konsulenthjelp som skal konsentrere seg om kundeverdi og reduksjon av sløsing; (3) virksomhetsleder lærer av Lean-ledere, det vil si organisasjoner som har erfaring med implementeringen av Lean og er villig til å dele både suksesshistorier og sine feil.
Interne konsulenter eller Lean-navigatører kan også være tidligere ledere, ansatte som har fått ny funksjon eller tidligere eksterne konsulenter (Rolfsen 2014). Det finnes forskjellige praksiser knyttet til hvor mange konsulenter selskaper bruker. Noen velger å bestille en «ferdig Lean- pakke» som bare skal «rulles ut» i bedriften. Andre bruker eksterne konsulenter til å mobilisere selskapet og hjelpe i oppstartsfasen, mens andre igjen velger å bruke kun interne «Lean- navigatører». Det finnes ikke entydig svar på hva er best. Det viktigste er at initiativet kommer fra ledelsen, ledelsen er stekt innblandet i endringer og øvrige ansatte er medvirkende i endringsprosessen, slik at det ikke oppfattes som «tvunget utenfra» (Rolfsen 2014).
28
3.2 Adopsjonsraten og karakteristika ved innovasjon
Rogers (2003) mener at adopsjonsraten for en gitt innovasjon er avhengig av følgende fem karakteristika:
Relativ fordel i forhold til andre innovasjoner. Den kan være både økonomisk fordel, sosial prestisje status, bekvemmelighet og tilfredshet. Fordelen trenger ikke være objektiv. Det som er viktig er at innovasjonen oppfattes som bedre enn det eksisterende.
I tilfellet Lean, det kan være i hvor stor grad Lean oppfattes som et bedre styringsverktøy enn den nåværende situasjonen. En rekke eksempler fra både Danmark og Norge viste at Lean er en effektiv måte å drive virksomheten på, noe som gir gode resultater i form av både mer kostnadseffektiv drift og medarbeider- og kundetilfredshet (Myklemyr 2014; SINTEF 2012). De positive erfaringene er med på å styrke omdømmet til Lean, noe som igjen fører til at det blir oppfattet som styringsverktøy med relative fordeler.
Innovasjoner som har flere relative fordeler sprer seg raskere (Rogers 2003).
Forenelighet
Det er viktig at innovasjon er forenelig med eksisterende verdier, erfaringer og eksisterende behov av potensielle brukere av innovasjonen. I organisasjoner der Lean er forenelig med dens kultur, skjer spredningen raskere. I motsatt tilfelle er det nødvendig å endre organisasjonens kultur og verdier for å kunne adoptere innovasjonen.
Dette er en tidkrevende prosess. I bedrifter der kultur for kontinuerlig forbedring eksisterer fra før, skjer implementeringen av Lean ofte raskere (Rolfsen 2014).
Kompleksitet
Hvor fort innovasjonen blir adoptert er også avhengig av innovasjonens kompleksitet.
Høy kompleksitet fører til lang opplæringstid og muligens lavere engasjement fra ansatte. Lean kan tenkes å være kompleks siden det ikke finnes én «oppskrift» på hva Lean er. Lean er både en filosofi, sett av prinsipper og sett av praksiser (Rolfsen 2014).
Studie gjennomført i Tyskland viste at det er stort tolkningsrom rundt hva Lean er, og dermed Lean kan oppfattes som noe komplekst (Benders & Van Bijsterveld 2000).
Utprøvbarhet
Utprøvbarhet defineres i hvor stor grad innovasjon kan prøves ut på en liten skala.
Innovasjonen som kan prøves ut som et kortvarig eksperiment har en større adopsjonsrate. Lean som innovasjon trenger ikke omfattende investeringer og er godt egnet til utprøving på en liten skala. Noen begynner med å gjennomføre et «pilot- prosjekt», for å komme i gang, så deretter gjennomføre implementeringen i andre
29
virksomhetsområder (Christiansen et al. 2006). Som eksempel, Fresenius-Kabi fabrikken i Halden har først innført Lean på lageret og på en av produksjonslinjene.
Etter å ha fått synlige resultater begynte de med videreføringen av konseptet til andre produksjonslinjer.
Observerbarhet
Jo mer resultater fra en innovasjon blir gjort synlig, dess større er sannsynligheten for at innovasjonen blir implementert av flere aktører (Rogers 2003). Innovasjoner som gir synlige resultater, har en større adopsjonsrate. Synlighet og oppmerksomhet rundt innovasjoner gjør at de spres raskere. Det har det vært rettet mye oppmerksomhet mot Lean i den senere tid (Jasti & Kodali 2015; Lervåg 2013; Myklebost 2015; Myklemyr 2014). Bedrifter deler erfaringer med styringsverktøyet Lean som har gitt synlige resultater i form av redusert sløsing. Dette er med å påvirke adopsjonshastigheten til Lean.
Rogers skriver også om gjenoppfinnelse («re-invention») av innovasjon, noe som er graden av endring av innovasjon i løpet av implementering og adopteringsprosessen. Diffusjon er ikke nødvendigvis implementering eller adoptering av innovasjon, det kan være tilpasning eller oversettelse av en gitt innovasjon til noe eget som tilpasses bedriften. Det er veldig viktig ved implementering av en slik innovasjon som Lean. Det er tilnærmet ikke mulig å direkte adoptere den fra bilindustri til eksempelvis tjenesteytende sektor uten å tilpasse og adoptere den.
Innovasjoner som er tilpasset virksomheten har større adopsjonsrate. Og det er mer sannsynlig at innovasjonen blir tatt i bruk og blir brukt i mange år (Rogers 2003).
Samtidig ved en slik tilpasning og oversettelse kan innovasjoner som Lean bli til et vagt konsept, da konseptet vannes ut (Benders & Van Bijsterveld 2000).
3.3 Ledelsesmote, spredning og popularisering av ledelseskonsepter
I dette kapittelet vil jeg diskutere litteraturen som omhandler ledelsesmoter, hvordan de oppstår;
spredninger og populariseringer av ledelseskonsepter.
Abrahamsons rammeverk
Den fremtredende arbeid innenfor dette feltet er Abrahamsons (1991) rammeverk for spredning og avvisning av innovasjoner. Han forsøkte å forklare mulige årsaker til at organisasjoner tar i bruk eller avviser innovative teknikker eller styringsverktøy. Disse innovasjoner og nye
30
ledelseskonsepter kan opptattes som bedre enn eksisterende, men de er ikke nødvendigvis bedre.
I Abrahamsons rammeverk er det to dimensjoner: fokus på ytre påvirkning og fokus på imitasjon.
Fokus på imitasjon Imitasjon er ikke
driveren til spredning/avvisning
Imitasjon er driveren til spredning/avvisning
Fokus på ytre påvirkning
Grupper innenfor organisasjonen bestemmer
spredning/avvisning Efficient-choice perspektivet
Fad perspektivet Grupper utenfor
organisasjonen bestemmer
spredning/avvisning Forced selection perspektivet
Fashion perspektivet
Tabell 2 Abrahamsons rammeverk (1991)
Efficient- choice, eller rasjonelt valg, perspektivet innebærer at det gjøres rasjonelle valg.
Innovasjonen forkastes eller aksepteres basert på om den gir best måloppnåelse gitt begrensningene organisasjonen har (Abrahamson 1991). I tilfellet Lean, handler det om at styringsverktøyet oppfattes som bedre og er i stand til å kunne erstatte det eksisterende styringsverktøyet. I dette perspektivet blir innovasjonen forkastet hvis den eksisterende løsning vurderes å være bedre tilpasset til den aktuelle problemstillingen.
Forced selection, eller tvunget valg, perspektivet kommer av at det utøves makt fra utenforliggende organisasjoner eller overordnede organer. Det kan være krav fra leverandører eller kunder om å innføre Lean for å oppnå mest mulig flyt i hele kjeden. I offentlig sektor kan det være implementering av innovasjon som pålegg fra myndighetene.
Fashion, eller moteperspektivet innebærer at i tider med mye usikkerhet adopterer organisasjoner innovasjoner fra trendsettende organisasjoner. De typiske trendsettere kan være massemedia, konsulentselskaper og utdanningsinstitusjoner. Eksisterende litteratur om forskjellige trender beskriver hvordan motekonsepter oppstår: «selgere», som ofte er konsulenter, lager og markedsfører sine konsepter for å selge til de rette «kjøpere», altså selskaper. For å kunne selges lover de en rask løsning på eksisterende problem. Ofte slike konsepter selges bedre i krisesituasjoner når en skal handle raskt for å kunne unngå konkurs (Røvik 1998).
