Kristin Alsos og Sissel C. Trygstad
Medbestemmelse og samarbeid lokalt
Sett fra Fellesforbundets ståsted
Kristin Alsos og Sissel C. Trygstad
Medbestemmelse og samarbeid lokalt
Sett fra Fellesforbundets ståsted
Fafo-notat 2012:13
© Fafo 2012 ISSN 0804-5135
Innhold
Forord ... 4
Kapittel 1 Medbestemmelse lokalt ... 5
1.1 Hva er viktige lokale utfordringer? ... 5
1.2 Kort om regelverket ... 7
1.3 Metodisk tilnærming ... 10
1.4 Notatets oppbygning ... 11
Kapittel 2 Hva vet vi om medbestemmelse? ... 13
2.1 Hva mener man om dem? ... 13
Kapittel 3 Rammer for tilrettelegging og inkludering ... 19
3.1 Blir tillitsvalgte inkludert i beslutningsprosessen? ... 19
3.2 Gis det nødvendig tid til tillitsvalgtarbeid? ... 23
3.3 Avtaleverket er godt nok, men… ... 25
Kapittel 4 Innstilling, tillit og rollerespekt ... 27
4.1 Ledelse og eierskap ... 28
4.2 Tillit og innflytelse ... 31
Kapittel 5 Samarbeid på ulike områder ... 34
Kapittel 6 Utfordringer for den norske modellen på bedriftsnivå ... 40
6.1 «Det viktigste er tillit» ... 40
6.2 Hva fungerer og hva fungerer ikke? ... 41
6.3 Sentrale spørsmål i et hovedprosjekt ... 43
6.4 Framgangsmåte ... 44
Litteratur ... 47
Forord
Hvordan står det til med den norske arbeidslivsmodellen lokalt? Hvordan fungerer sam- arbeidet mellom partene på virksomhetsnivå? Dette er sentrale spørsmål som diskuteres i dette notatet. Notatet bygger på intervjuer med 21 tillitsvalgte fra Fellesforbundet in- nenfor områdene industri, bygg, treforedling samt hotell og restaurant. I tillegg er fire tillitsvalgte fra forbundsnivået intervjuet. Hovedmålet har vært å identifisere hva som fungerer godt og mindre godt når det gjelder partssamarbeid og medbestemmelse. Vide- re har hensikten vært å utmeisle spørsmål som det vil være relevant å forfølge i et mulig hovedprosjekt.
Vi takker alle som har stilt opp til intervju med oss. Videre retter vi en takk til refe- ransegruppa, som har bestått av Jørgen Kaurin, Steinar Krogstad og Dag Odnes. På Fafo har Anne Mette Ødegård lest og kommentert notatet, og Bente Bakken har bidratt til å gjøre det hele mer leservennlig – tusen takk til dere begge to.
Oslo, november 2012
Kristin Alsos og Sissel C. Trygstad
Kapittel 1 Medbestemmelse lokalt
I en tid der mange europeiske land gjennomgår en dyp økonomisk krise, får den norske og nordiske modellen stor oppmerksomhet. Stikkordsmessig kjennetegnes modellen av høy sysselsetting og økonomisk vekst, inntektssikring, et forholdsvis høyt skattenivå, sterke fagforeninger og bred kollektivavtaledekning. På virksomhetsnivå er det etablert er formelt regelverk for medbestemmelse og samarbeid. Dette samarbeidet skal bidra til omstillingsvilje blant arbeidstakerne, samtidig som det skal sikre arbeidstakerne innfly- telse over egen arbeidshverdag. I dette forprosjektet retter vi blikket mot virksomhetsni- vå og vi har gjennomført en intervjuundersøkelse blant et utvalg tillitsvalgte i Fellesfor- bundet. På Fellesforbundets landsmøte ble det behandlet flere forslag om å få gjennomført en undersøkelse «om hvor sterkt den norske modellen og bedriftsdemokra- tiet står i næringslivet». Forbundsstyret vedtok å gi oppdraget om et forprosjekt til Fafo.
Intensjonen er at funn fra denne pilotundersøkelsen skal danne grunnlag for et større hovedprosjekt som gir oss muligheten til å gå både bredere og dypere til verks.
1.1 Hva er viktige lokale utfordringer?
Som det største forbundet i privat sektor, har Fellesforbundet rundt 150 000 medlem- mer. Forbundet organiserer bredt, fra områder som verkstedindustrien der organisa- sjonsgraden er høy, til hotell- og restaurantbransjen, der organisasjonsgraden er langt lavere. I denne undersøkelsen har vi intervjuet tillitsvalgte fra disse to områdene i tillegg til papirindustrien og bygg.
Fellesforbundet ønsker kunnskap om etablering og praktisering av bedriftsdemokra- tiske ordninger i virksomhetene der medlemmene jobber. Hvem har og hvem har ikke de ulike ordningene? Hvordan fungerer de i henholdsvis gode og dårlige tider? Hvilke typer prosesser er det som finner sted når spørsmål om permitteringer og nedleggelser dukker opp, og hvor delaktig er tillitsvalgte i vekstperioder, der oppbemanning er aktu- elt? Det er noen av spørsmålene som berøres i dette forprosjektet, men som det også vil være relevant å se nærmere på i et hovedprosjekt.
«Hele det norske arbeidslivet og dets organisering hviler på ‘den norske modellen’
med bedriftsdemokratiet som et viktig element. Modellen er til stor nytte for begge parter. Modellen forutsetter en sterk organisering med aktive og oppegående tillits- valgte. I møte med utenlandske eiere og ledere er det ofte en utfordring å få formid- let dette, og norske ledere i sin utdanning på høyskoler og universitet gis neppe til- strekkelig innsikt i dette» (Landsmøtehefte nr. 6:129).
Fellesforbundet har trukket fram flere utfordringer for bedriftsdemokratiets stilling på lokalt nivå. Som det framgår av sitatet over, er forbundet blant annet opptatt av ledelse.
Utfordringer knyttet til ledelse
For noen tiår siden var det vanlig at norske ledere ble rekruttert fra egne rekker (Tryg- stad & Hagen 2007). Det var gjerne snakk om arbeidstakere som gikk gradene og til slutt endte opp som del av virksomhetens ledelse. I dag kommer gjerne lederne ferdig utdannet fra norske eller utenlandske universiteter og høgskoler, der partssamarbeid og lov- og avtaleverk sjelden er pensum.1 Samtidig har lederutdanning blitt mye viktigere enn før. Overgangen til «moderne» ledelsesformer har dempet betydningen av å jobbe seg opp i bedriften. Ledelse i seg selv er blitt en viktigere karrierevei, og jobbskiftene skjer hyppigere. I vårt materiale framkommer dette særlig i hotell og restaurant, der det å få ledererfaring fra ulike hoteller ser ut til å være en viktig strategi for kjedene når det gjelder å bygge opp nye ledere. En konsekvens av dette er høy turnover blant ledere, noe som påvirker mulighetene for å få etablert et forhold preget av tillit mellom partene.
I løpet av de siste tiårene har også ideen om at en god leder kan lede alt, fått fotfeste.
Dette er et ledelsesperspektiv som kan føres tilbake til det som også omtales som «ge- neric management». Innenfor generic management betraktes ledelse som en personlig kraft som står på egne bein, som en uavhengig variabel (Sørhaug 2004:172). Dette betyr i praksis at en «god leder» skal kunne lede på alle nivåer i en hvilken som helst virksom- het. Ledere som ikke har gått gradene internt, som hyppig skifter jobb, som ikke er sko- lert i tradisjonene for partssamarbeid, og som er preget av et syn på ledelse løsrevet fra sammenheng, kan representere utfordringer for partssamarbeidet. På den annen side, det er flere eksempler på at ledere «kommer inn i folden», altså at de sosialiseres inn i de norske samarbeidstradisjonene (Trygstad & Hagen 2007). En tillitsvalgt kommenterte i 2009 dette slik:
Ledere må erfare dette. Det kan være en ganske voldsom prosess for ledere som kommer fra lederutdanningene til en norsk hverdag i en virksomhet. Jeg hører dette ofte fra toppledere: Det er problem med yngre ledere som ikke kan dette. Men vel å merke – nå snakker vi om det organiserte arbeidslivet (Ødegård & Trygstad 2009).
Og, kanskje vel så viktig, for å få «lært opp» ledere, trenger man godt skolerte tillitsvalg- te. I den forbindelse har Fellesforbundets landsmøte stilt spørsmål om hvorvidt tillits- valgte og medlemmer har god nok kunnskap om og interesse for bedriftsdemokratiet.
Tillitsvalgtes manglende skolering er i så tilfelle et problem, fordi de lokale tillitsvalgte har sentrale roller å spille i bedriftsdemokratiet på virksomhetsnivå.
1 En gjennomgang av pensum i 2007 viste at dette var helt fraværende (Hagen & Trygstad 2007).
Organisatoriske endringer
Store endringer som oppsplitting av enheter, fusjonering og fisjonering, bytte av eier- skap og konserndannelser er eksempler på endringer som vil påvirke tillitsvalgtes rolle. I 2001 viste Andersen og Byrkjeland hvordan forbundenes styrke utfordres når bedrifter eller konsern splittes opp i mindre enheter:
De tillitsvalgte er fullt klar over situasjonen og uttrykker stor bekymring for mulighe- tene til å opprettholde en tilstrekkelig tyngde i den faglige aktiviteten når foreningene tenderer mot å komme under en kritisk masse av medlemmer (ibid. s. 10).
Andersen og Byrkjeland var særlig opptatt funksjonærforeningene, som er minst, men også for Fellesforbundets medlemmer vil denne type oppsplittinger kunne ha en tilsva- rende betydning.
Videre er medbestemmelse innenfor konsern en utfordring. Hvordan sikre at kon- sernavtaler inngås, konserntillitsvalgte og konsernutvalg etableres? Dette er viktige ord- ninger og fora for å sikre medbestemmelse.
Ytterligere endringer som vil kunne utfordre kvaliteten på samarbeidet er eiernes na- sjonalitet. Som vi kommer tilbake til i kapittel 2, viser en undersøkelse blant tillitsvalgte i NITO at tillitsvalgte med utenlandske eiere vurderer sin innflytelse som lavere enn til- litsvalgte med norske eiere (Trygstad & Vennesland 2012).
Arbeidskraftstrategier
Ulike bransjer vil være preget av ulike arbeidskraftstrategier. Det betyr at ulike deler av de områdene som Fellesforbundet dekker i større eller mindre grad vil benytte innleie eller underentrepriser. Omfanget av innleide arbeidstakere fra bemanningsforetak vil eksempelvis være langt større innenfor bygg og verftene, enn i hotell og restaurant, der det fortrinnsvis benyttes ekstravakter eller sesongansatte (midlertidige ansatte). Et viktig spørsmål blir da hvordan ulike arbeidskraftstrategier utfordrer den norske modellen på virksomhetsnivå.
1.2 Kort om regelverket
Virksomhetene som inngår i vårt utvalg, er alle bundet av Hovedavtalen mellom LO og NHO. For disse bedriftene vil det primært være denne som regulerer arbeidstakernes rett til medbestemmelse. I tillegg kommer reglene i selskapslovgivningen knyttet til ar- beidstakervalgte representanter i styrer med mer.
Valg av tillitsvalgte
Etter Hovedavtalen § 5-1 kan både arbeidstakerne og arbeidsgiveren kreve at det velges tillitsvalgte for de organiserte arbeiderne. Antallet tillitsvalgte som skal velges, vil av-
henge av bedriftsstørrelsen. For bedrifter under 25 ansatte skal det velges to tillitsvalgte.
Antallet øker så gradvis opp til bedrifter med 750 ansatte, der det skal velges 12 stykker.2 Blant de tillitsvalgte skal det så velges et Arbeidsutvalg som har ansvaret for å lede de tillitsvalgtes arbeid. Dette skal bestå av leder, nestleder og sekretær. Enkelte tillitsvalgte kan også velges til å inneha visse oppgaver slik som studietillitsvalgt, sosialtillitsvalgt, ungdomstillitsvalgt og likestillingstillitsvalgt.
Uavhengig av Hovedavtalen, ville arbeidstakerne kunne valgt en tillitsvalgt. Ved- kommendes rett til innflytelse og til å representere de andre ansatte overfor arbeidsgive- ren, avhenger imidlertid av at dette er regulert på en måte som binder arbeidsgiveren og de øvrige arbeidstakerne. For de tillitsvalgte som velges i henhold til Hovedavtalen, framgår dette i § 6-2, hvor det heter at de tillitsvalgte godkjennes som representanter og talsmenn for de organiserte arbeidstakerne, og at de har rett til å forplikte arbeidstaker- ne.
Arbeidsutvalget kan avholde møter i arbeidstiden. For øvrige oppgaver som de til- litsvalgte utfører i arbeidstiden, skal det godtgjøres for tapt arbeidsfortjeneste.
Nødvendig tid
Tillitsvalgte skal, etter Hovedavtalen § 6-1, settes i stand til å ivareta sine oppgaver etter Hovedavtalen og arbeidsmiljøloven. Som et ledd i dette, skal de tillitsvalgte få nødvendig tid til å utføre sine oppgaver, se § 6-6. Hvor mye tid dette skal være, vil variere fra be- drift til bedrift, og avtaleverket definerer ikke noe minimum. Partene lokalt kan imidler- tid forhandle om en avtale om hvor mye tid den tillitsvalgte trenger. Tilsvarende kan det drøftes lokalt om den tillitsvalgte skal disponere over et rom og kontorutstyr for å utøve vervet sitt.
Tillitsvalgte vil i enkelte tilfeller innkalles til møter og forhandlinger av Fellesforbun- det, eller delta i eller holde kurs og liknende. I slike tilfeller skal bedriften ikke uten tvingende grunn nekte de tillitsvalgte fri, se §§ 6-7 – 6-9.
I hvilke saker skal tillitsvalgte involveres?
Hovedavtalen inneholder flere bestemmelser som skal sikre at tillitsvalgte gis medinnfly- telse på forhold som har betydning for arbeidstakerne. Dette omfatter:
bedriftens økonomiske og produksjonsmessige stilling og utvikling,
forhold som har umiddelbar sammenheng med arbeidsplassen og den daglige drift,
lønns- og arbeidsforhold,
ulike selskapsrettslige forhold,
2 For bygg og anlegg og offshore er det noen særbestemmelser knyttet til om det skal velges be- driftstillitsvalgte eller plasstillitsvalgte, og antallet tillitsvalgte som skal velges er også noe avvikende, se §§
5-1 og 5-2.
kontroll,
overvåking permitteringer
I tillegg skal bedriften tilrettelegge for medvirkning på områder som effektivisering av produksjonen og redusere produksjonsomkostningene, øke konkurranseevnen, ny tek- nologi, omstilling. De tillitsvalgte har videre rett til innsyn i regnskaper og økonomiske forhold.
Overenskomstene kan også inneholde bestemmelser som gir de tillitsvalgte rett til innflytelse, eller presiserer rettigheter som ligger i Hovedavtalen. Dette gjelder for ek- sempel ved bruk av innleid arbeidskraft slik som i Industrioverenskomsten 2012-2014 Fellesbilag 8. Tilsvarende bestemmelser finnes også i de andre overenskomstene.
Samarbeidsavtalen
Del B Samarbeidsavtalen inneholder mer detaljerte bestemmelser om organisering av samarbeidet mellom partene i en bedrift. Denne delen gjelder i utgangspunktet kun for industri- og håndverksbedrifter, og altså ikke tjenesteytende virksomheter. Dette inne- bærer at den for våre informanter vil gjelde for bygg, industri og papir, men som regel ikke for hotell og restaurant. Utgangspunktet er at samarbeidet skal formaliseres gjen- nom en avtale mellom de lokale partene. Det er kun der partene ikke kommer til enighet at samarbeidet skal organiseres slik som avtalen skisserer.
Avtalen legger til grunn at det skal opprettes bedriftsutvalg i bedrifter med minst 100 ansatte, se kapittel XII. I dette utvalget skal representanter både for ledelsen og de ansat- te sitte. Utvalget skal møtes minst én gang i måneden, og hovedoppgaven er å bidra til mest mulig effektiv produksjon og størst mulig trivsel for de ansatte. Avtalen inneholder videre mer detaljerte bestemmelser om hvilke områder som ligger til dette utvalget, samt hvilke områder som ikke ligger til utvalget. Etter kapittel XII skal bedrifter med mer enn 200 ansatte og der det er selvstendige avdelinger, opprette avdelingsutvalg. Dette utval- get skal drøfte tilsvarende spørsmål som bedriftsutvalget i den grad disse spørsmålene bare angår avdelingen.
Kapittel XIV legger videre til grunn at det er behov for drøftelser på konsernbasis.
Dette kan for eksempel gjøres ved at det opprettes et koordinerende utvalg av tillitsvalg- te, og disse skal ha drøftelser med representanter for konsern- og tillitsvalgte. Også i forbindelse med denne typen arbeid skal de tillitsvalgte godtgjøres for tapt arbeidsfor- tjeneste. Det kan dessuten inngås avtale om at det blant de tillitsvalgte kan velges en konserntillitsvalgt som skal ivareta de ansattes interesser i saker som behandles på kon- sernnivå og som kan ha betydning for de ansatte i konsernet som helhet.
Har bedriften eller konsernet minst 1000 ansatte innen EØS-området og minst 150 ansatte i to ulike EØS-land, kan de tillitsvalgte anmode om at det opprettes et europeisk samarbeidsutvalg, der de ansatte har muligheten til å få informasjon og konsulteres om en rekke forhold som angår konsernets struktur, den økonomiske situasjon med mer.
Medbestemmelse etter selskapslovgivningen
Etter aksjeloven og allmennaksjeloven §§ 6-4 har ansatte i bedrifter med flere enn 30 ansatte rett til å velge styremedlemmer blant de ansatte. Hvor mange ansattevalgte re- presentanter som skal sitte i styret, avhenger av bedriftens størrelse og om den har be- driftsforsamling. For selskaper med mer enn 50 ansatte kan de ansatte kreve at en tredel av styremedlemmene, og minst to stykker, velges av og blant de ansatte, jf. § 6-4 (2). De ansatte kan også gis rett til styrerepresentasjon i konsern etter søknad til Bedriftsdemo- kratinemnda, se § 6-5.
1.3 Metodisk tilnærming
Dette forprosjektet bygger på en intervjuundersøkelse gjennomført blant Fellesforbun- dets tillitsvalgte innen industri, papir, bygg og hotell og restaurant. Intervjuene ble gjen- nomført fra april til august 2012. I tabell 1.1 ser vi hvordan informantene fordeler seg på de ulike overenskomstområdene.
Tabell 1.1 Oversikt over informanter
Industri Bygg Treforedling Hotell og
restaurant
Sentralt i forbundet
Totalt
6 6 5 4 4 25
Informantene ble valgt ut på bakgrunn av lister vi fikk tilsendt av Fellesforbundet. De lokale tillitsvalgte er fra ulike kanter av landet, og de representerer klubber av ulik stør- relse. Like fullt er klubbene av en viss størrelse, og de tillitsvalgte har relativt lang farts- tid. Majoriteten har rundt ti års erfaring som tillitsvalgte. Slik sett er ikke våre informan- ter nødvendigvis representative for forbundet. Like fullt har de tillitsvalgte gitt oss verdifull informasjon når det gjelder utfordringer for bedriftsdemokratiet lokalt.
Nærmere om intervjuene
I samtlige intervjuer med tillitsvalgte på virksomhetsnivå benyttet vi en semistrukturert intervjuguide. Det betyr at alle tillitsvalgte ble stilt noen av de samme spørsmålene, sam- tidig som en i intervjuene kunne tilpasse spørsmålene etter overenskomstområde og bransje. Intervjuenes varighet var fra en til to timer, og med noen få unntak ble det be- nyttet opptaksutstyr. Intervjuene ble transkribert i etterkant. Foruten bakgrunnsspørs- mål om den tillitsvalgtes fartstid, om virksomheten og om medlemmene, var intervjue- guiden bygget opp rundt følgende tema:
Partssamarbeid i praksis: Hvilke saker behandles hvor, og hvordan fungerer parts- samarbeidet på disse områdene? Hvor funger det bra og hvor fungerer det dårlig?
o Hva er de vanskelige sakene?
o Hvordan fungerer kontakten med andre tillitsvalgte i virksomhe- ten/konsernet? Informasjonsflyt og kompetanse.
o Hvordan er kvaliteten på partssamarbeidet?
Arbeidskraftstrategier og medbestemmelse: Hvilke arbeidskraftstrategier benyttes i virksomheten?
o Faste/midlertidige, utenlandske/innenlandske, (under)leverandører/ outsour- cing, innleid arbeidskraft, selvstendig næringsdrivende?
o Har tillitsvalgte innflytelse på valg av arbeidskraftstrategi? (innleie vs faste an- settelser, bruke av selvstendige, outsourcing etc.)
Innleie fra vikarbyrå og produksjonsbedrifter – (dersom virksomheten bruker dette):
Tillitsvalgtes innflytelse over dette, og mulige endringer.
Kontroll over lønns- og arbeidsvilkår.
Når det gjelder intervjuene som ble gjennomført med informanter sentralt i forbundet, ble de samme temaene berørt, men her var vi særlig ute etter å få informasjon om hvor- dan situasjonen ser ut sett fra et mer overordnet ståsted. Hvilke saker havner sentralt, og hvordan ser de på utfordringene lokalt?
Kvantitative data
I dette notatet benytter vi også kvantitative data. Disse er hentet fra tre ulike undersø- kelser. For det første brukes data fra «Tillitsvalgtes hverdag» som Fafo gjennomførte for LO i 2011 – heretter omtalt som tillitsvalgtundersøkelsen. Her inngikk tillitsvalgte fra Fellesforbundet som ett av seks forbund (publisert i Nergaard & Trygstad 2012). Vi har foretatt noen nye analyser, der vi deler de tillitsvalgte fra Fellesforbundet opp i hotell og restaurant, bygg og anlegg og industri, for blant annet å undersøke om det i større grad tilrettelegges for tillitsvalgtarbeid innen industrien enn i hotell og restaurant. Disse ana- lysene benyttes for å underbygge funn fra intervjuundersøkelsen. I tillegg brukes data fra en undersøkelse gjort blant tillitsvalgte i NITO om hvordan de ser på samarbeidet mel- lom de lokale partene (NITO-undersøkelsen). Vi har også brukt noen resultater fra spørsmål knyttet til innleie av arbeidskraft som har vært stilt til LOs tillitsvalgtpanel.3
1.4 Notatets oppbygning
Dette notatet består av til sammen seks kapitler. I kaittel 2 gir vi en kort kunnskapssta- tus på området bedriftsdemokrati og samarbeid lokalt. Her ser vi blant annet nærmere på hva vi vet om utbredelsen av bedriftsdemokratiske ordninger, og vi omtaler tidligere utført forskning som berører problemstillinger knyttet til utenlandsk eierskap. I kapittel
3 LOs tillitsvalgtpanel består av drøyt 3500 tillitsvalgte fra hele landet, og representerer samtlige LO- forbund. Gjennom korte spørreundersøkelser vil de tillitsvalgte få si sin mening om aktuelle temaer i norsk arbeidsliv. Fafo har stått for opprettelsen av panelet og gjennomfører undersøkelsene, på oppdrag fra LO
3 retter vi blikket mot rammer for tilrettelegging og inkludering. Det å få tid til å skjøtte sitt verv som tillitsvalgt, og det å bli inkludert i beslutningsprosesser av betydning for medlemmene man representerer, er avgjørende for at tillitsvalgte skal kunne ivareta medlemmenes interesser. Ett av spørsmålene er om de tillitsvalgte blir invitert med i beslutningsprosessene? . Ledelse og eierskap er sentrale stikkord for kapittel 4. Vi un- dersøker hvordan tillitsvalgte vurderer samarbeidet og om de mener de har noen innfly- telse på beslutningene som fattes i virksomheten. I hvilken grad finner vi bransjevise forskjeller? I kapittel 5 går vi nærmere inn på partssamarbeid på ulike saksområder. I hvilken grad diskuteres produksjonsplanlegging og arbeidskraftstrategier der tillitsvalgte og ledere møtes, og kan tillitsvalgte påvirke ledelsens beslutninger på disse områdene? I notatets siste kapittel oppsummerer vi hovedfunn og presenterer forslag til problemstil- linger som bør undersøkes i et hovedprosjekt.
Kapittel 2 Hva vet vi om medbestemmelse?
Et av hovedtrekkene ved den norske modellen er partssamarbeidet lokalt. Lov- og avta- leverk gir føringer for hvordan eiere, ledere og ansatte skal samhandle og samarbeide om virksomheters organisering. Grunnpilarene i partssamarbeidet er de avtalefestede ordningene knyttet til representasjon i konsernutvalg, bedriftsutvalg, avdelingsutvalg og forhandlingsutvalg, og de lovfestede ordningene om ansattes representasjon i sty- ret/bedriftsforsamling, samt lovpålegg om verneombud og arbeidsmiljøutvalg. Forsk- ning viser at det er kombinasjonene av de avtale- og lovfestede ordningene som utgjør en forskjell (Falkum et al. 2009; Levin 2012). Virksomheters størrelse og sektortilhørighet avgjør i hvilken grad de forskjellige ordningene er relevante. I dette kapittelet presente- rer vi noen overordnede funn fra norsk forskning innenfor området «bedriftsdemokra- ti», i hovedsak innen privat sektor.
2.1 Hva mener man om dem?
Støtter aktørene på lokalt nivå opp om de bedriftsdemokratiske ordningene? I hvilken grad praktiseres partssamarbeid, og hva synes partene om det? I en undersøkelse fra 2010 ble det blant annet stilt spørsmål til 6000 arbeidstakere – ledere, tillitsvalgte, ansat- te og ledere i norsk arbeidsliv – om hvordan de vurderer forholdet mellom ledere og ansatte og ledere og tillitsvalgte. Resultatene kan leses ut av figur 2.1.
Figur 2.1 Forholdet mellom ansatte og ledere og mellom partene. N=5793.
Kilde: Trygstad 2010. Egne analyser.
Nesten sju av ti vurderte i denne undersøkelsen forholdet mellom tillitsvalgte og ledel- sen som godt. I den motsatte enden av skalaen finner vi drøye én av ti som mente at forholdet var dårlig. Vi ser også at 57 prosent sier seg helt eller ganske enig i at de synes ledelsen har stor respekt for tillitsvalgte, mens en relativt beskjeden andel på 15 prosent er uenig i denne påstanden.
Ut fra fordelingen i figur 2.1 kan vi konkludere med at forholdet mellom partene jevnt over framstår som godt. Vi vet imidlertid fra andre studier at dette forholdet varie- rer mellom bransjer, men også mellom virksomheter i én og samme bransje. I bransjer og i virksomheter der organisasjonsgraden er høy, framstår gjerne forholdet mellom partene som mer ordnet – tillitsvalgte sier gjerne at «partssamarbeidet sitter i veggene». I bransjer og i virksomheter der organisasjonsgraden er lav, og der det er en utfordring å få organiserte til å påta seg vervet som tillitsvalgte, er forholdet mer variabelt (Nergaard
& Trygstad 2012; Trygstad et al. 2011; Berge et al. under arbeid).
Ordningene står sterkt i det organiserte arbeidslivet
Norske studier viser at det er relativt stor oppslutning om ulike bedriftsdemokratiske ordninger. Tall fra Fafos undersøkelser om styreordningen viser en sterk støtte til styre- representasjon for ansatte (se Hagen 2005, 2008 og 2010). Åtte av ti ledere og ni av ti representanter for de ansatte svarer at antallet representanter for de ansatte i styret bør forbli som i dagens lovverk (Hagen 2010: 245).
I rapporten «Bedriftsdemokratiets tilstand» (Falkum et al. 2009) ble et utvalg norske arbeidstakere stilt en rekke spørsmål som belyser ulike sider ved partssamarbeidet i Norge. Dersom vi ser på lederne, svarer drøye ni av ti at det er viktig at virksomheten følger lov- og avtaleverket, seks av ti svarer at det er viktig at tillitsvalgte har stor innfly- telse på beslutninger som fattes, og nesten sju av ti ledere svarer at det er viktig at tillits- valgte har stor innflytelse på de ansattes arbeidssituasjon (ibid.:47). Analyser viser også at 83 prosent av respondentene svarer at det er verneombud der de jobber, to av tre av de som arbeider i virksomheter med 50 eller flere svarer at de har arbeidsmiljøutvalg, og en av tre som jobber i virksomheter med over 50 ansatte har bedriftsutvalg og avdelingsut- valg. Videre svarer en av seks at de har konsernutvalg, og en av 20 har europeiske sam- arbeidsutvalg der de arbeider.
Analysene viser imidlertid at kunnskapen om bedriftsdemokratiske ordninger er for- holdsvis lav blant ansatte, tillitsvalgte og ledere. Som vi omtalte i kapittel 1, er dette også en problemstilling som opptar Fellesforbundet. I Falkum et al. (2009) framgår det at ledere og tillitsvalgte vurderer sin egen kunnskap om arbeidsmiljøloven, Hovedavtalen og tariffavtalen de er omfattet av/der de jobber, til å være like god eller like dårlig. På en skala fra 1 til 5, der 1 er «kjenner ikke» og 5 er «kjenner svært godt», ligger lederne og tillitsvalgte på mellom 3,17 til 3,5 (ibid.:49).
Virkninger av ordningene
Når det gjelder grad av innflytelse, viser analysene i Falkum et al. (2009) ikke overras- kende at norske arbeidstakere vurderer sin innflytelse som størst på områder som berø- rer egen arbeidssituasjon (ibid.:33). Innflytelsen på arbeidsorganiseringen og styringen og organiseringen av virksomheten vurderes som betydelig mindre. Det samme finner Bråten et al. (2008) i sine analyser av ansattes innflytelse. Falkum og medforfattere (2009) finner at tillitsvalgte vurderer sin innflytelse som høyere enn øvrige arbeidstakere, og særlig når det gjelder innflytelse over styring og organisering av virksomheten (se også Trygstad & Vennesland 2012). Ledere med personalansvar skiller seg klart ut som gruppen med mest innflytelse på alle områder. Analysene viser også at arbeidstakere med høyere utdanning vurderer sin innflytelse på arbeidsorganiseringen som lavere enn andre, noe som trolig må ses i sammenheng med høyere forventninger (Falkum et al.
2009:41).
Har eiernes nasjonalitet noen betydning?
Dersom vi ser norsk næringsliv under ett, har den utenlandske eierandelen målt i andel foretak vært relativt stabil fra 2000 til 2010.4 Det har vært en noe større økning i andel arbeidstakere ansatt i utenlandskeide virksomheter i samme periode, fra 17 prosent i 2000 til 20 prosent i 2010. Målt i pengeverdi er de utenlandske investeringene størst innen bergverk/utvinning, industri og finansiell/forretningsmessig tjeneste- yting/forsikring/eiendomsdrift. I 2007 stod eiere fra EU-landene for snaue to tredeler av investeringene, mens USAs eierandel lå på rundt 20 prosent (NOU 2010: 1, sitert i Trygstad & Vennesland 2012). Tall fra 2010 viser at utenlandske eiere står for 35 pro- sent av verdiskapingen i norsk næringsliv (Ulstein, Grünfeld & Ekrann 2012:5). De utenlandske eierne er primært institusjonelle eiere (for eksempel banker, aksjefond og pensjonsfond) eller multinasjonale konserner (Hagen 2010:145).
Internasjonalisering medfører at norske virksomheter havner under utenlandsk kon- troll, får nye organisasjonsformer og inngår i globale verdikjeder (Ravn 2012). Forskning fra EUs WORKS program viser at fagforeningenes påvirkningsmuligheter i slike globale verdikjeder utfordres ved at det blir uklart hvem tillitsvalgte skal gå i dialog med, og hvor påvirkning bør og kan skje (Tengblad 2009, sitert i Trygstad & Vennesland 2012).
Et resultat kan bli uklarhet om hvem motparten er. Er motparten den lokale ledelsen eller konsernledelsen? Det er ikke så lett å få til tett partssamarbeid når sjefen sitter på et kontor i USA, eller når eierskapet spres på ulike hender i ulike deler av verden (Ødegård
& Trygstad 2009:42). Dette kan redusere mulighetene til å påvirke beslutninger av be- tydning for de ansatte (Ravn 2012; NOU 2010: 1:138). En utfordring er å sikre at tillits- valgt- og ledernivåene passer hverandre, slik at man kan møtes som likeverdige parter.
Overfor utenlandske eiere kan det også bli viktig og «bevise at samarbeid lønner seg»
(NOU 2010:1:138). Samtidig trekker noen tillitsvalgte fram at utenlandske eiere aksepte- rer tett samarbeid mellom partene i selskapene så lenge de ansatte «leverer» svarte tall i
4 http://www.ssb.no/utfono/tab-2012-09-11-01.html
regnskapene (Hagen 2010:427). Likevel finner Hagen (ibid.:292) at flere tillitsvalgte ut- trykte at deres rolle i styret blir mindre viktig, at deres innflytelse synker og at eiere uten
«norske» holdninger eller tradisjoner for samarbeid gjør rollen som styremedlem vanske- ligere (se også Kvinge 2005:24).
I en undersøkelse om medbestemmelse på virksomhetsnivå blant NITOs medlem- mer framgår det at tillitsvalgte i utenlandskeide konsern vurderer sin innflytelse over arbeidskraftstrategier, budsjett og rutiner og lønns- og arbeidsvilkår som signifikant la- vere enn det tillitsvalgte i norskeide konsern gjør. Videre vurderer tillitsvalgte i uten- landskeide konsern ledelsen som mer hierarkisk, mer byråkratisk, mindre dialogorientert og mindre effektiv enn hva tillitsvalgte i norskeide konsern gjør (Trygstad & Vennesland 2012). Samtidig viser forskning en tendens til at mer individorientert personalledelse tas i bruk av utenlandskeide selskaper, med blant annet vekt på myndiggjøring og større bruk av prestasjonslønn (Schøne 2007:1-2; Colbjørnsen 2004:85-87). Dermed kan vi tenke oss et scenario hvor ansatte får mer og mer ansvar for egen arbeidssituasjon, men ikke nødvendigvis mer innflytelse til å påvirke eget arbeids rammebetingelser (Trygstad
& Vennesland 2012). I den grad tillitsvalgtes mulighet til å utøve reell innflytelse på virk- somhetens og de ansattes rammebetingelser svekkes i møte med utenlandske eiere, vil dette også kunne svekke ansattes muligheter for innflytelse.
Medbestemmelse i konsern
Et annet sentralt spørsmål er hvordan medbestemmelse utøves i konsern, uavhengig av om de er norsk- eller utenlandskeide. Blant NITOs tillitsvalgte påpekes det at det er vanskelig å påvirke beslutninger av betydning for medlemmene, fordi disse treffes andre steder enn der de tillitsvalgte er representert. I den grad det er etablert konsernutvalg og konserntillitsvalgtordninger, vil tillitsvalgte fra Fellesforbundet trolig være representert i disse. Like fullt vil beslutningsnivåene bli flere, noe som også krever samordning mel- lom tillitsvalgte på ulike nivåer innenfor konsernet. I den nylig gjennomførte spørre- undersøkelsen blant NITOs tillitsvalgte, finner også Trygstad & Vennesland (2012) at tillitsvalgte i utenlandskeide konsern vurderer sin innflytelse som lavere enn hva tillits- valgte i norskeide konsern gjør. Andersen & Byrkjeland (2001) påpeker at geografisk spredt foretaksorganisering innenfor et konsern krever samordning som går ut over lokale former for samorganisering. Denne typen samorganisering skjer imidlertid ikke av seg selv, men er noe de tillitsvalgte innenfor konsernet selv må jobbe aktivt for.
Men det er også variasjon i norskeide virksomheter
Som nevnt er det variasjon mellom sektorer og bransjer med hensyn til hvordan ord- ninger for medbestemmelse og medvirkning for ansatte er utformet og praktisert. Av den grunn er det også store forskjeller i hvordan saker behandles, hvilke saker som tas opp og hvilken innflytelse arbeidsgivere og arbeidstakere har. Både hvilke ordninger som er opprettet, disses utforming og praktisering, relasjoner og tillitsforhold mellom ansatte og ledelse, organisasjonsgrad og -tilhørighet, samt hvilke ledelses- og organisa- sjonsmodeller som preger virksomheten, er faktorer som påvirker vilkårene for be-
driftsdemokratiske ordninger og hvordan de fungerer. Den positive oppslutningen rundt bedriftsdemokratiske ordninger er knyttet til det organiserte arbeidslivet, hvor organisa- sjonsgraden blant arbeidsgivere og arbeidstakere er høy, som for eksempel innenfor tradisjonell industridrift. Der hvor organisasjonsgraden er lav, som for eksempel i hotell- og restaurantbransjen, er det grunn til å forvente større variasjon. I dette forprosjektet har vi undersøkt hvordan partssamarbeidet praktiseres og fungerer i bransjer og virk- somheter med lang tradisjon for partssamarbeid, og i bransjer og virksomheter der disse tradisjonene langt på vei er fraværende.
Et sentralt spørsmål i forbindelse med dette forprosjektet er hva som kan utfordre oppslutningen om de bedriftsdemokratiske ordningene og deres funksjonsmåte. Ander- sen og Byrkjeland (2001) har funnet flere eksempler på tendenser som kan utfordre partssamarbeidet, herunder oppsplitting og outsourcing, ledelsesstrategier basert på fi- nansledet vekst, geografisk spredte arbeidsplasser og sysselsettingsvekst. Disse prosesse- ne har utfordret størrelsen av og vilkårene for arbeidstakernes representasjon, medvirk- ning og medbestemmelse på forskjellige måter. Vi kan anta at slike tendenser har vokst i styrke på 2000-tallet, og kanskje spesielt de siste fem årene, på bakgrunn av finanskrisa og krisa som rammer Europa i disse dager.
I Fafo-forskningen er det blitt pekt på at både ledere, tillitsvalgte og medlemmer so- sialiseres inn i partssamarbeidet, og at nye former for lederrekruttering og eierforhold kan representere en utfordring for bedriftsdemokratiet ved at kjennskap og erfaring med partssamarbeid blir mindre (Trygstad & Hagen 2007; Hagen 2010). I forlengelsen av omstillings- og omstruktureringsstiltak kan vi anta at nye arbeidskraftstrategier knyttet til innleie, utleie, outsourcing og bruk av underentrepriser kan bidra med nye utfordringer.
De nye arbeidskraftstrategiene som har vokst fram som følge av dereguleringen av bemanningsbransjen og EU-utvidelsen, har endret organiseringen av arbeidslivet i Nor- ge. Bruk av innleie og utleie blir ifølge Håkansson og Isidorsson (2004) brukt hovedsa- kelig for å erstatte fravær av ordinær arbeidskraft, øke kapasiteten, skape en buffer i usikre tider, eller i tilfeller der det er vanskelig å rekruttere. Deres undersøkelse om ut- bredelse og bruk av innleie i Sverige kan være nyttig med tanke på situasjonen i Norge. I Sverige var også bemanningsbransjen underlagt liknende regulering som i Norge, men liberaliseringen ble foretatt sju år tidligere. Dermed har svenskene lengre erfaring. Hå- kansson & Isidorsson fant klare variasjoner mellom bransjer og sektorer. Erstatning for fravær blant ordinært ansatt personale var den mest framtredende årsaken til bruk av innleie, og mest utbredt i offentlig sektor. I privat sektor var kapasitetsøkning like ofte årsak som erstatning. Kapasitetsøkning og buffer er to forskjellige former for fleksibili- tet, hvor det i det første tilfellet er snakk om forutbestemte eller tilfeldige behov for økt bemanning, mens det i det andre tilfellet er snakk om usikre framtidsutsikter hvor det blir oppfattet som formålstjenlig lett å kunne si opp overflødig arbeidskraft.
Norsk forskning viser noe av det samme, at innleie hovedsakelig benyttes for å er- statte ordinært personale og øke kapasiteten ved forutsette og uforutsette topper i etter- spørsel (Nergaard et al. 2012; Nesheim & Rørvik 2011; Econ Pöyry 2009). Samtidig vet vi mindre om hvorvidt nedbemanningen i byggebransjen, som følge av finanskrisa i 2008/2009, oppskalerer antall ansatte til nivået før krisa, eller om de i større grad base-
rer seg på innleid arbeidskraft. Som det framgikk av kapittel 1, er innleie av arbeidskraft et sentralt spørsmål vi ser på i dette forprosjektet.
Kapittel 3 Rammer for tilrettelegging og inkludering
Muligheten for de ansatte til å påvirke beslutninger knyttet til egen arbeidssituasjon, vil til dels avhenge av om de formelle rammene for deltakelse og innflytelse er til stede.
Dette forutsetter at ansatte er representert i de organene hvor denne typen beslutninger faktisk tas, enten i kraft av seg selv eller i kraft av en tillitsvalgt. Mulighetene for å kunne påvirke egen arbeidssituasjon, er dermed også avhengig av at det tilrettelegges for fagfo- reningsaktivitet i virksomhetene, for eksempel ved at tillitsvervet kan utøves i arbeidsti- den.
Hvilke organer de ansatte er representert i, vil avhenge av bedriftens oppbygging og hvilke spørsmål det gjelder. Innflytelse over det daglige arbeidet kan som regel utøves gjennom medbestemmelse på den enkelte arbeidsplass, mens beslutninger knyttet til bedriftens mål og strategier gjerne blir fattet i organer lenger unna den enkelte ansatte.
Som vi omtalte i kapittel 2, oppnås denne typen medbestemmelse fortrinnsvis gjennom valgte representanter som tillitsvalgt og ansattevalgte representanter til styrene. Økt inn- flytelse over det daglige arbeidet vil av mange oppfattes som viktigere enn innflytelse over strategiske beslutninger, for eksempel i konsernledelse. I et medbestemmelsesper- spektiv henger disse to forholdene sammen (Berg et al. 1996). Studier tyder på at mens førstnevnte innflytelse har økt de siste to årene, har innflytelsen over strategiske spørs- mål i beste fall stått stille eller endog blitt redusert. En sentral forklaring er økt interna- sjonalisering og kjede- eller konserndannelser (se kapittel 2 og Trygstad & Vennesland 2012).
I dette kapittelet skal vi se på om det formelle grunnlaget for å øve innflytelse er til stede for våre informanter. Nærmere bestemt vil vi se på om de tillitsvalgte er represen- tert på de nivåene hvor beslutninger av betydning for arbeidsplassen og medlemmene fattes, og om det tilrettelegges for det arbeidet de skal gjøre ved at de gis nødvendig tid.
I tillegg ser vi på om de tillitsvalgte mener avtaleverket er godt nok og om partene lokalt har tilstrekkelig kunnskap om det.
3.1 Blir tillitsvalgte inkludert i beslutningsprosessen?
I tillitsvalgtundersøkelsen (Nergaard & Trygstad 2012) ble det stilt spørsmål om de til- litsvalgte følte seg inkludert i beslutningsprosessene i bedriften. Her svarer 64 prosent av de tillitsvalgte innenfor industrien at de alltid eller som regel føler seg inkludert. Denne andelen er noe høyere enn utvalget som helhet. Tillitsvalgte innen industrien vurderer også sin innflytelse som høyere enn det tillitsvalgte innen bygg og anlegg og hotell og restaurant gjør. Sistnevnte gruppe er de som i minst grad opplever å bli inkludert – både i bransjene som inngår i dette notatet og i undersøkelsen sett under ett. Kun tre av ti
svarer at de alltid eller som regel blir inkludert, mens nesten to av fem sier de sjelden eller aldri blir det.
Figur 3.1 Tillitsvalgte som sier de blir inkludert i beslutningsprosesser på bedriften. Prosent.
N=408).
Kilde: Tillitsvalgtundersøkelsen (Nergaard & Trygstad 2012, egne analyser).
Fordelingen i figur 3.1 stemmer godt med våre funn fra intervjuundersøkelsen. Innenfor verkstedindustri og treforedling mener de tillitsvalgte vi har intervjuet at de er represen- tert der beslutningene tas. Dette omfatter alt fra møter om hvordan produksjonen skal gjennomføres de kommende ukene og hvilken bemanning som er nødvendig, til utvalg for helse, miljø og sikkerhet, inkluderende arbeidsliv samt representasjon i styrer, kon- sernutvalg og eventuelt EWC. Flere av de tillitsvalgte sier at det som regel settes ned partssammensatte ad hoc-utvalg dersom det er behov for å se nærmere på saker eller faktorer som berører arbeidstakerne. Dette kan gjelde arbeidstid, effektiviseringstiltak med mer.
Hvis jeg skulle ramse opp alle møter ville jeg sitte her hele dagen (…) det er tonnevis (tillitsvalgt, industri).
Bare én av informantene fra industrien mangler faste møteplasser. Han forteller at de tillitsvalgte blir informert om det som er av betydning og at de tar møter etter behov.
Byggebransjen er den mest prosjektorienterte av de som inngår i denne undersøkel- sen. Tidligere var det byggelag som reiste rundt og tok på seg ulike oppdrag. Dette end- ret seg utover 1970-tallet, da det gjennom arbeidsmiljøloven kom krav til fast ansettelse.
En av våre informanter mener derfor at byggebransjen ikke har like lange tradisjoner som industrien når det gjelder partssamarbeid på virksomhetsnivå. Våre informanter fra byggebransjen gir, sammenliknet med industrien, også et noe mer variert bilde av hvilke organer de formelt er representert i. Mens noen har innflytelse fra topp til bunn i be-
slutningskjeden, mangler andre innflytelse både opp på konsernnivå og i det daglige ar- beidet.
Innenfor hotell og restaurant er innflytelse i faste organer så godt som fraværende.
Her er det mer vanlig å ta ting etter hvert som det oppstår, og den uformelle kontakten dominerer (se kapittel 4). Tre av fire sier at de ikke har noen faste organer, mens én sier de har arbeidsmiljøutvalg og AKAN-utvalg. Mange av bedriftene innenfor denne bran- sjen er imidlertid små. Dette innebærer at de for eksempel ikke er pliktige til å ha ar- beidsmiljøutvalg. Er det under ti ansatte, kan partene også avtale at virksomheten ikke skal ha verneombud. Organisasjonsgraden er dessuten lav, og avtaledekningen likeså.
Der det er tillitsvalgt(e) på plass i virksomhetene, vil partene trolig i langt færre saker mene at det er behov for formelle møter. Samtidig vil likevel arbeidsgiver/leder og til- litsvalgt og ansatte ha diskusjoner i disse sakene. Partssamarbeidet innenfor denne bran- sjen omfatter imidlertid færre temaer enn i andre bransjer (se kapittel 5).
Bedriftsstørrelse og lokalisering
Som nevnt i kapittel 2, vil størrelsen på bedriftene kunne ha betydning for hvordan medbestemmelsen er organisert. Dette bekreftes også av en av våre informanter. Han sier at det i mindre byggebedrifter med fem til ti ansatte, ofte er fagforeningen på regio- nalt nivå eller forbundet som fungerer som en form for klubbleder. I disse bedriftene har de sjelden fungerende tillitsvalgte, men heller en kontaktperson. I mange tilfeller er det derfor forbundet som må stille opp i møter knyttet til permitteringer eller oppsigel- ser.
Det er også en utfordring at arbeidet i byggebransjen er spredt på ulike steder. Dette går utover dialogen mellom ledere og tillitsvalgt. En tillitsvalgt vil lett kunne få svært mange mellomledere med egne meninger å forholde seg til. Dette bekreftes også av en av informantene fra byggebransjen, som mener det er mange «småkonger» på avdelinger og prosjekter som ikke følger de sentralt vedtatte systemene, men som vil gjøre ting på sin egen måte. Videre fører spredt lokalisering til at det blir vanskelig å samle de tillits- valgte for å diskutere saker, og særlig hvis det er saker som haster. Dette gjør at innfly- telsen blir dårligere, siden en ikke klarer å samle seg om et felles standpunkt.
Kjeder og konsern
I bedrifter som tilhører konsern eller kjeder, vil ofte medbestemmelse på den enkelte bedrift være utilstrekkelig til å øve innflytelse på alle avgjørelser som vedrører de ansat- tes arbeidssituasjon. På 1960-tallet dukket ordningen med konserntillitsvalgt opp i Nor- ge (Utgård 2004), og ordningen er også nedfelt i hovedavtalene. Det stilles imidlertid ikke absolutte krav til ordningens utforming (se kapittel 2), noe som gjør at de lokale parter står relativt fritt når det gjelder etablering av konsernutvalg og konserntillitsvalgte eller ikke.
De tillitsvalgte fra treforedling og verkstedindustri som er intervjuet, og som arbeider i konsern, er enten selv konserntillitsvalgt eller sitter i konsernutvalg og/eller konsern- styret, eller forteller at andre fra forbundet gjør det. Der informantene selv ikke er repre-
sentert, beskrives kontakten med den konserntillitsvalgte som variabel. I de tilfeller der den konserntillitsvalgte og vår informant kom fra samme virksomhet, blir kontakten og informasjonstilgangen beskrevet som god. Samtidig hadde ikke de tillitsvalgte alltid oversikt over hvilke oppgaver den konserntillitsvalgte tok seg av.
Innen bygg sa to av informantene at de ansatte var representert i konsern, mens en av informantene sa at de ikke var store nok til å kunne kreve slik representasjon. Ingen av informantene fra hotell og restaurant satt i konsernutvalg og dette var heller ikke etablert der de arbeidet. Hovedavtalens Del B Samarbeidsavtalen gjelder som utgangs- punkt kun for industri- og håndverksbedrifter, se Hovedavtalen LO-NHO (2010-2013)
§ 1-2. Ifølge de tillitsvalgte innen denne bransjen, var ikke det et spørsmål som hadde vært problematisert, og de hadde begrenset kunnskap om denne delen av Hovedavtalen.
Plikten til å velge konsernutvalg er likevel tatt inn i Del A, slik at den vil omfatte alle bedrifter bundet av Hovedavtalen, se § 5-7 (Berg et al. 1996).
Flere av hotellene er kjedeorganisert, og drives enten av kjeden selv eller av fran- chisetakere. Også fra kjedenivå kan det fattes beslutninger som har stor betydning for ansettelsesforholdene. Franchisehotellene kan tilhøre både en kjede og et konsern. Dette vil være tilfellet der hotellet drives på franchisekontrakter med kjeden, og der dette ho- tellet eies av et morselskap. Innflytelse på alle beslutningsnivåer vil dermed avhenge av at de ansatte både involveres i kjedens og konsernets beslutninger. Flere av de tillitsvalg- te trekker fram at det er et problem at de ikke har noen representasjon på kjedenivå.
Kjedeledelsen sier at HMS-spørsmål blir besluttet i et sentralt AMU, men ingen vet hva dette er. Det er i alle fall ikke noe vi er med på å velge (tillitsvalgt, hotell).
Reell innflytelse i disse organene framstår dermed som fraværende i denne type bedrif- ter. Informanter sentralt forteller at det også er store utfordringer lokalt, og at det derfor ikke alltid er formålstjenlig å bruke ressursene på å få på plass konserntillitsvalgte:
Dette med konserntillitsvalgte og for så vidt også ansattevalgte styrerepresentanter må likevel ses i forhold til der man sliter, det er jo særlig lokalt. Man sliter voldsomt i hverdagen (Hotell & Restaurant).
En av de tillitsvalgte mener imidlertid at kjedetilknytningen har gjort at det har blitt mer orden på andre ting, slik som personalpolitikken. Da hotellet var frittstående, ble alt ordnet mellom den enkelte og ledelsen, mens nå etterleves regelverket i større grad.
Manglende tilrettelegging for fagforeningsaktivitet kan også være en årsak til at en har få formelle møter i denne bransjen. På spørsmål om den tillitsvalgte ønsker faste møter med ledelsen, svarer vedkommende:
Ja, men har bare tid når jeg har fri. Og å prøve å få betalt for dette er alltid en (…) jeg orker ikke, jeg må krangle hele tida. I arbeidstida går det ikke for da må de finne no- en andre til å ta min jobb.
3.2 Gis det nødvendig tid til tillitsvalgtarbeid?
Hovedavtalene nedfeller at en faktor av avgjørende betydning for partssamarbeidet, er at de tillitsvalgte settes i stand til å ivareta sine oppgaver, se Hovedavtalen LO-NHO (2010-2013) § 6-1. I tillitsvalgtundersøkelsen ble det spurt om de tillitsvalgte mener at det tilrettelegges for fagforeningsaktivitet i virksomhetene. Som det framkommer i figur 3.2, er det også her klare bransjeforskjeller. I utvalget som helhet (alle bransjer) sier fire av ti tillitsvalgte at det tilrettelegges i stor eller svært stor grad, mens én av fire sier at det tilrettelegges i liten eller svært liten grad. Industrien kommer noe bedre ut enn gjennom- snittet, mens tillitsvalgte innen bygg og anlegg og hotell og restaurant mener det tilrette- legges noe dårligere. Innen hotell og restaurant sier over halvparten av de tillitsvalgte at det tilrettelegges i liten eller svært liten grad.
At det tilrettelegges for fagforeningsaktivitet, vil kunne omfatte ulike elementer. En viktig faktor for de tillitsvalgte er at de har tid i løpet av arbeidsdagen til å ivareta sitt verv. Av Hovedavtalen LO-NHO (2010-2013) § 6-6 framkommer det at de tillitsvalgte skal gis «nødvendig tid». Hvorvidt de tillitsvalgte vi har intervjuet opplever at de gis til- strekkelig tid, varierer mellom bransjer, og forskjellene samsvarer med bransjeforskjelle- ne i figur 3.2 Innenfor industri og treforedling opplyser våre informanter at de har én eller flere tillitsvalgte på heltid. Innenfor bygg er situasjonen noe mer blandet. Også her finnes det tillitsvalgte på heltid, men flere er ute i produksjonen. Disse bruker langt un- der halvparten av tiden på tillitsvalgtsoppgaver. Dette omfatter både personer som er hovedtillitsvalgte i virksomhetene og de som kun er tillitsvalgte i en enkel enhet. Infor- mantene sier likevel at de kan ta seg den tiden de trenger, selv om noen mener at dette ikke alltid er like populært hos ledelsen.
Det har vært uproblematisk å bruke den tiden jeg trenger frem til nå, men har vært mye kurs i regi av Fellesforbundet i det siste, og det er ikke helt populært. Men da vi- ser jeg bare til Hovedavtalen, og så går det greit (tillitsvalgt, bygg).
Ingen av våre informanter innenfor hotell og restaurant var tillitsvalgte på heltid. Disse bedriftene har også langt færre ansatte enn de større industribedriftene. De færreste har heller ikke avsatt en fast tid til denne typen arbeid. To av de tillitsvalgte sier likevel at de kan bruke den tiden de trenger, og at dette aldri har vært noe problem, og én har noe fast tid per måned. Flere sier at mye av arbeidet skjer på fritiden En av de tillitsvalgte anslår å bruke 10 til 15 timer i måneden på rent tillitsvalgtarbeid, men i tillegg gjør ved- kommende en del mens det ordinære arbeidet utføres.
Jeg var på et konfliktmøte på hotellet i fjor. Det var på en fridag, så jeg måtte få be- talt for det. Direktøren ble så sur når han fikk vite at han måtte betale. Det var snakk om to timer (tillitsvalgt, hotell).
Figur 3.2 Tilrettelegges det for fagforeningsaktivitet i din virksomhet? Prosent. N =407
Kilde: Tillitsvalgtundersøkelsen (Nergaard & Trygstad 2012, egne analyser)
Figur 3.2 viser at det er ganske mange tillitsvalgte som har svart «verken eller». Vi mang- ler svar på hvorfor. Men vi ser at andelen særlig er stor innenfor bygg og anlegg, der de ansatte og tillitsvalgte kan være spredd på ulike prosjekter. I den grad de tillitsvalgte sva- rer ut i fra en helhetsvurdering, kan det derfor være vanskelig å vite hvordan tillitsvalgte sett under ett opplever dette. En annen forklaring kan være at de rett og slett mener at det tilrettelegges verken i stor eller i liten grad.
Press på tidsbruken?
Også tillitsvalgte innenfor industri og treforedling opplever press for å redusere den tiden de etter avtale har satt av til tillitsvalgtarbeid. Dette presset kan oppstå som følge av nedbemanninger, endringer i bedriftsstrukturen og fusjoner. At denne typen endring- er medfører diskusjon om hvor mye tid som trengs til tillitsvalgtarbeid, er naturlig. Våre informanter sier imidlertid at den motsatte situasjonen – en vesentlig økning i antall an- satte – ikke fører til diskusjoner om å øke antall tillitsvalgte på heltid. Dette oppleves likevel ikke som et problem for de tillitsvalgte, noe som har sammenheng med at det er fleksibilitet med hensyn til hvor mye tid de tillitsvalgte kan bruke på sine oppgaver.
Selv om vi ansetter har det ikke vært noe diskusjon om å øke antallet på heltid. Vi er heldige som har noen (…) Vi kan uansett bruke den tiden vi trenger (tillitsvalgt, in- dustri).
En av de tillitsvalgte mener at det er en økende tendens til at ledelsen ønsker å tone ned deler av de pliktene som står i Hovedavtalen når det gjelder involvering av tillitsvalgte, og helst vil unngå å føre forhandlinger med de tillitsvalgte. Som en del av dette har det
også vært press på hvor mye tid som skal brukes på vervet, og ledelsen argumenterer med at mye av det den tillitsvalgte bruker tid på, ikke er tillitsvalgtarbeid, men medlems- service.
3.3 Avtaleverket er godt nok, men…
Kunnskap om avtaleverket
De tillitsvalgte mener gjennomgående at avtaleverket er godt nok, og at de selv har god kunnskap om det. Dette gjelder både Hovedavtalens bestemmelser og innholdet i over- enskomstene. Flere av de tillitsvalgte sier at Hovedavtalen brukes aktivt i det daglige arbeidet.
Hovedavtalen er viktig. Uten den ville vi ikke hatt noe innflytelse. Dersom disse be- stemmelsene svekkes, vil det få store konsekvenser (tillitsvalgt, industri).
De tillitsvalgte er mer kritiske når det gjelder de kunnskaper ledelsen har om avtalever- ket, og mange mener at for få personer i ledelsen har nødvendig kunnskap. Noen ned- toner likevel betydningen av dette, og det synes til dels å avhenge av hvordan de opple- ver ledelsens innstilling til avtaleverket.
Ja, om de ikke har kunnskapen, så har de jo materialet liggende. Det gjelder både dem og meg. Er det noe vi er usikre på i regelverket, så tar vi oss tid til å sette oss ned og finne ut av det (…) De er opptatt av at det skal være ryddig og ordentlig (til- litsvalgt, industrien).
En av de tillitsvalgte mener at det også kan være en fordel at ledelsen ikke har god nok kunnskap, fordi den tillitsvalgte da står sterkere i diskusjonene med ledelsen. Men sam- tidig må de også være på vakt, for å passe på at ting blir gjort riktig. Flere framhever det som et problem at ledelsen mener avtaleverket tilhører de ansatte, og ikke ser på det som et felles avtaleverk.
Mens de tillitsvalgte ofte gjennomfører kurs i regi av Fellesforbundet når det gjelder lov- og avtaleverk, mener de at slike kurs er mangelvare på ledersiden. Dette kan av- henge noe av funksjon, personalsjefer har gjerne noe opplæring, mens ledere på lavere nivåer ikke har det.
Som tillitsvalgt må du ha god kunnskap, slik at du kan fortelle lederne hvordan avta- len eller loven skal tolkes, dersom det er behov for det. Det hender de trenger litt veiledning (tillitsvalgt, bygg).
De tillitsvalgte innen hotell og restaurant er særlig kritiske til ledelsens kunnskaper om lov- og avtaleverk. En av de tillitsvalgte beskriver dette som den største utfordringen for
det lokale samarbeidet, og at dette er en realitet uavhengig av om ledelsen er ny eller har lang erfaring fra bransjen.
Når du viser til paragrafene, så kommer det som en stor overraskelse, og de fleste le- derne tror at man bare finner på ting (tillitsvalgt, hotell)
Behov for endringer i regelverket?
I den grad de tillitsvalgte er kritiske til regelverket, gjelder dette bestemmelsene om inn- flytelse på konsernnivå. I den forbindelse framheves det at bestemmelsene burde gi ret- ningslinjer for hvordan dette skal organiseres, for eksempel ved at det skal være en kon- serntillitsvalgt som har klare oppgaver knyttet til medbestemmelse. Utgård (2004) viser til at flere av bestemmelsene i Hovedavtalen er vage og at dette gir partene lokalt stor frihet til å finne fram til de ordningene som passer i den enkelte virksomhet. Dette er en frihet som begge parter verdsetter. Friheten kan likevel gjøre det vanskelig å få på plass ordninger der partssamarbeidet i utgangspunktet fungerer dårlig. Et eksempel på det er konsernutvalg i konsern der ledelsen ikke ser nytten av et slikt utvalg, og der tillitsvalgte ikke føler de har tyngde nok til å drive dette fram. Samtidig trekker en av de tillitsvalgte fram at de bestemmelsene som finnes i dagens regelverk, ikke passer til organisasjons- strukturen i det konsernet han arbeider i. Det medfører at saker ikke alltid blir drøftet på riktig nivå. Dette illustrerer noe av utfordringene knyttet til å lage regler som skal passe for alle typer organisasjoner.
En annen tillitsvalgt mener de har for dårlig innflytelse i anbudsprosessen. Det er vanskelig å øve innflytelse når kontrakten er skrevet, siden rammene for det enkelte pro- sjektet da er lagt.
Kapittel 4 Innstilling, tillit og rollerespekt
Selv om de formelle rammene er til stede, er tillitsvalgtes mulighet for å øve innflytelse avhengig av hvordan dialogen mellom partene fungerer. En god dialog forutsetter at det foreligger tillit mellom partene og en respekt for hverandres roller. I dette kapittelet skal vi se på hvordan de tillitsvalgte vurderer denne siden av samarbeidet, og hvorvidt de mener de har noe innflytelse på beslutningene som tas. Spørsmål om innflytelse er imid- lertid alltid en utfordring både å besvare og fortolke. For hva er mye og lite innflytelse?
Er opplevelsen av lite innflytelse for tillitsvalgte i store industrivirksomheter den samme som for tillitsvalgte i hotell og restaurant? Dette kan illustreres med et eksempel fra våre intervjuer. På den ene siden har du en tillitsvalgt fra hotell- og restaurantbransjen som karakteriserer sin egen innflytelse som god, men når en går mer detaljert inn i hva innfly- telsen består i, forteller den tillitsvalgte at hun ikke kan øve innflytelse, men får informa- sjon. I den andre ytterkanten har du en tillitsvalgt innen treforedlingsindustrien som er misfornøyd med muligheten til å øve medbestemmelse fordi ledelsen ved en anledning tok en beslutning som han hadde argumentert imot.
Figur 4.1 Har tillitsvalgte reell innflytelse på beslutningsprosessene? Prosent. N=408
Kilde: Tillitsvalgtundersøkelsen (Nergaard & Trygstad 2012, egne analyser).
I tillitsvalgtundersøkelsen ser vi også at forskjellen mellom bransjene er mindre når det gjelder dette spørsmålet, sammenliknet med figur 3.1 og 3.2. Som det framgår av figur 4.1, er det, alle bransjer sett under ett, 43 prosent av de tillitsvalgte som mener de har stor eller svært stor innflytelse. Halvparten av tillitsvalgte innen industrien vurderer sin
innflytelse som stor eller svært stor, mens en noenlunde lik andel av tillitsvalgte innen hotell og restaurant og bygg og anlegg vurderer sin innflytelse til å være stor eller svært stor – henholdsvis 37 og 39 prosent. Vi ser også at det er store andeler som ikke har gjort seg opp noen bastant mening om dette. Spørsmålet kan trolig oppfattes som noe vanskelig å vurdere, fordi det vil variere fra saksområde til saksområde (se kapittel 5).
4.1 Ledelse og eierskap
Uvitenhet eller uvilje – ledelsens innstilling til samarbeid
En indikasjon på om partssamarbeidet fungerer, kan være holdningen til avtaleverket.
Som beskrevet i kapittel 3, er det flere av de tillitsvalgte som mener at kunnskapen blant ledelsen om hva avtaleverket inneholder, er for dårlig. At en ikke setter seg inn i avtale- verket, kan selvfølgelig tolkes som at man ikke prioriterer partssamarbeidet. Manglende kunnskap er i seg selv likevel ikke nok til at de tillitsvalgte tolker dette som manglende interesse. De gir riktignok uttrykk for at det kan være slitsomt å forholde seg til ledere som ikke vet hva som står i lov- og avtaleverk, men dersom viljen til å følge avtaleverket er til stede, så framstår dette som det viktigste for de tillitsvalgte.
De vil gjerne gjøre ting riktig, og retter slike ting opp til neste runde. Samarbeidet kan alltid forbedres (tillitsvalgt, industri).
En annen tillitsvalgt innen industrien sier at samarbeidet avhenger av hvor mye ledelsen har å gjøre mer enn kunnskap og holdning. Dersom arbeidsbelastningen er stor, går dette ut over samarbeidet, og det blir mer snakk om brannslukking. Men samtidig stiller han spørsmål ved om ledelsen også tenker strategisk rundt disse tingene. I denne bedrif- ten fungerer samarbeidet på nivået under den øverste ledelsen bedre. En erfaren tillits- valgt kan ha stor tyngde i diskusjoner med en ledelse som er fersk.
Det hender at jeg av og til må si at dette kan jeg faktisk. Den forrige direktøren kom for eksempel til meg og foreslo at vi skulle slutte med rullerende vaktliste. Da sa jeg bare at det skal vi ikke. Og slik ble det (tillitsvalgt, hotell).
I dette tilfellet henvendte hotelldirektøren seg til den tillitsvalgte før den endelige be- slutningen ble tatt. Andre tillitsvalgte i hotell- og restaurantbransjen forteller at de sjel- den blir tatt med på drøftelser før beslutningene fattes. På denne måten blir partssamar- beidet mer konfliktpreget, fordi den tillitsvalgte må jobbe for å endre beslutninger som allerede er tatt. I denne bransjen mener flere av de tillitsvalgte at dette henger sammen med både uvitenhet og uvilje.
Akkurat når det gjelder den nye ledelsen så er de ikke flinke nok med informasjons- plikten sin (…) vi må minne dem på det. De beklager når vi sier ifra, men de er ikke
flinke til å lære noe av det (…) De er veldig enige med oss når vi tar opp ting, men de gjør ikke noe i praksis (tillitsvalgt, hotell).
En noe tilsvarende situasjon forteller en av informantene fra byggebransjen om. Den tillitsvalgte mener at han ikke blir involvert i beslutningsprosessene og at ledelsen anser de tillitsvalgte som vanskelige, og prøver å unngå å involvere dem. Dette gjør de ved å organisere arbeidet slik at alle beslutninger tas i en gruppe der basene deltar, men ikke de tillitsvalgte. Den tillitsvalgte synes dermed det blir vanskelig å håndheve regelverket.
Samtidig får den tillitsvalgte også lite informasjon i forkant, og må ta ting på sparket, for eksempel i allmøter. Forutsigbarhet er viktig for å kunne møte motparten med eksperti- se, noe som i denne type tilfeller blir skadelidende. I slike situasjoner sier den tillitsvalgte at en lett blir kritisk til det som kommer, og at en dermed blir oppfattet som lite samar- beidsvillig av ledelsen.
Personavhengig samarbeid
Hvilken innstilling partene har til samarbeidet, samt hvordan kjemien er mellom parte- ne, trekkes fram som viktige faktorer for et velfungerende partssamarbeid. God kjemi er ikke avgjørende for at samarbeidet skal fungere, men ofte for hvor godt det fungerer. En av de tillitsvalgte mener at samarbeidet har blitt bedre etter at han overtok som tillits- valgt, og begrunner dette med at måten man kommuniserer på, er endret.
En annen tillitsvalgt innenfor industrien trekker fram at samarbeidet mellom klubb- ledelsen og toppledelsen fungerer godt og er preget av de samme holdninger og kunn- skaper både om arbeidet og samarbeidet. På lavere nivåer kan det være mer problema- tisk å finne tillitsvalgte som er villige til å sette seg inn i hvilke oppgaver som ligger i vervet, samt til å utføre disse på en skikkelig måte. Men også på ledelsessiden er det va- riasjoner når det gjelder innstillingen til samarbeid.
Et godt samarbeid er personavhengig, og handler også om kultur i eierskapet. De gamle eierne brydde seg om og med oss, og visste hvor mange som var avhengig av fabrikken. De nye eierne føler ikke samme ansvar (tillitsvalgt).
Utskiftninger – rykk tilbake til start
I bedrifter med lange og gode tradisjoner for partssamarbeid, synes det som det har mindre betydning om det kommer inn en leder som ikke ser verdien av partssamarbeid.
Flere utrykker at i en slik situasjon vil lederen tilpasse seg og lære at han eller hun er av- hengig av et godt samarbeid. Dette gjelder likevel ikke dersom hele eller majoriteten av ledelsen blir byttet ut, og den nye ledelsen ikke prioriterer partssamarbeidet. Basert på våre intervjuer, framstår det som at sjansene da er store for at samarbeidet ikke blir vide- reført, i alle fall ikke uten videre.
Samtidig trekker flere fram at det tar noe tid før nye ledere er skolert i partssamar- beid, og at denne perioden kan være litt slitsom.
På avdelingsledernivå er det mye større turnover. Da er det litt sånn at man starter på nytt hver gang det er utskiftninger. Det kan være tungt, for de kan ikke lov- og avta- leverket. Da må vi si at sånn og sånn er det, eller vise dem avtaleverket eller loven (tillitsvalgt, bygg).
Utskifting er ikke bare relatert til kunnskapsnivået, det påvirker også tillitsforholdet mel- lom partene. Problemet kan være det samme enten det er lederen eller den tillitsvalgte som byttes ut.
Sjefen liker ikke at det kommer nye tillitsvalgte inn. Det tar tid å bygge opp tillit (til- litsvalgt, industri).
Enkelte hotellkjeder bytter ofte ut hotelldirektørene. En av informantene beskriver dette som en form for trainee-ordning, der direktørene kan arbeide seg oppover i systemet til de mest attraktive hotellene. En av de tillitsvalgte innenfor bransjen hadde hatt sju di- rektører på under fire år, noe som selvfølgelig gjør det vanskelig å bygge opp et godt samarbeidsforhold.
Ledelse på ulike nivåer
Informantene opplever gjennomgående samarbeidet med ledelsen ulikt etter hvilke ni- våer samarbeidet foregår på. Dette kan dels dreie seg om personkjemi, ved at en samar- beider bedre med enkelte personer enn med andre, men kan også ha sammenheng med hvilke saker som diskuteres på ulike nivåer, eller om kunnskapen og innstillingen til partssamarbeidet varierer mellom nivåene. Flere av informantene mener at samarbeidet ofte er vanskeligst på de laveste nivåene. Her har man kanskje ledere som har blitt re- kruttert blant fagarbeidere og som kan faget godt, men som ikke har kompetanse på personalledelse. En informant trekker særlig fram at problemer oppstår der det er nyut- dannede ledere, nyansatte ledere fra andre kulturer eller bransjer, eller lederne kommer fra virksomheter uten velfungerende partssamarbeid.
Gjennomgående synes samarbeidet å fungere best med den øverste ledelsen. Dette kan ha sammenheng med at en på dette nivået ofte unngår de detaljerte diskusjonene om hvordan ting bør være, og ikke minst hvordan ting bør gjøres. Samtidig er det mange som sier de har et godt samarbeid med det øverste nivået i mellomledelsen, for eksempel personalsjef. Dette blir av én begrunnet med at han er tillitsvalgt for mange ansatte, noe som gjør at han har hyppig kontakt med personalsjefen.
Utfordringer knyttet til ulike type eiere
Eierskapet har også betydning for hvordan samarbeidet fungerer. En av de tillitsvalgte viser til at staten er medeier i selskapet, og at dette er en grunn til at selskapet er opptatt av å være ordentlig og ser det som viktig å følge lover og regler.
En av de tillitsvalgte trekker fram at partssamarbeidet ble endret da bedriften ble kjøpt opp av et internasjonalt konsern. Endringene har ikke nødvendigvis gjort samar- beidet dårligere, men det går tregere. Beslutninger som tidligere ble tatt på bedriftsnivå,
