Vurdering av alternativ for porteføljestyring

I henhold til instruksen for bygge- og leiesaker er departementene ansvarlig for å utrede lokalbehov og gjennomføre lokalanskaffelser innen sin sektor, samt ansvarlige for rasjonell utnyttelse av lokaler for underliggende virksomheter. Vurderingene i kapittel 5 viser et potensial for styrket porteføljestyring av både lokalanskaffelse og lokalbruk per departement, bedre helhetlig porteføljestyring av statens samlede eiendomsengasjement og samlet prosjektprioritering basert på nytte og kostnad i tidligfasen. Vurderingene viser videre et forbedringspotensial tilknyttet praksis og dokumentasjon i valg av leie av markedet mot statlig byggeprosjekt, med tilhørende vurdering av hva som er økonomisk mest gunstig for staten. Det er etter leverandørens vurdering svært få til ingen departement som tar ut potensialet i porteføljestyring som instruksen gir departementene.

Leverandøren vurderer at det eksisterer to mulige alternativ relatert til porteføljestyring som er illustrert i figuren nedenfor.

149

Figur 73 Alternativ bedre styring porteføljestyring og endrede roller, ansvar og organisering

Alternativ A er en videreføring av dagens instruks og tydeliggjøring av dagens ansvar med styring av lokalbehov/lokalanskaffelser og lokalbruk innen departementets ansvarsområde. Hvert enkelt departement benytter egne ressurser for utøvelse av porteføljestyring. På frivillig basis benyttes Statsbygg sin rådgivningsfunksjon tilknyttet konseptvalg og eie/leie-vurderinger, samt vurderinger relatert til eksisterende portefølje av lokaler forvaltet av Statsbygg eller helhetlig i forhold til departementets lokalportefølje.

Eventuelt benyttes markedsaktører. Rasjonalet for dette alternativet er at alle departementene evner å ressurssette og gjennomføre porteføljestyringsaktivitetene for lokalbruk og lokalanskaffelser instruksen gir med tilstrekkelig kompetanse, med tilstrekkelig underlagsmateriale for lokaler forvaltet av Statsbygg, selvforvaltet lokaler og lokaler som leies i markedet. Mulige tiltak for bedre styring kan være:

• Retningslinjer for prioritering av byggeprosjekter i tidligfasen, inklusive før KVU, med krav til nytte-kostnadsoversikt på lokalbehov/byggeprosjekt per departement utarbeides og implementeres. Leverandøren er kun kjent med ett departement som har retningslinjer for prioritering av byggeprosjekter innen sitt ansvarsområde, slik beskrevet i kapittel 5. Leverandøren vurderer at mer enhetlig utførelse og bevisstgjøring av hvilke behov for lokaler som prioriteres, med tydelige vurderingskriterier for hvilke utredninger som igangsettes, kan bidra til bedre investeringsprioriteringer og økt samlet nytte. Leverandøren vurderer at en videreutvikling av metodikk for nyttevurderinger i konseptfase for departementene vil være hensiktsmessige, gjennom å tydeligere å inkludere bygninger i statlige eie som berøres i de ulike løsningsalternativer ved konseptvalg. Videre etablere beste praksis for evaluering av ikke-prissatte effekter vil på en mer helhetlig måte beskrive nytte i de ulike løsningsalternativer. Reell kvantifisert nyttevurdering er først mulig etter at KVU er gjennomført.

• Retningslinjer og krav til porteføljestyring av lokalbruk. Leverandøren er ikke kjent med noen departement som gjennomfører helhetlige årlige vurderinger av samlet lokalbruk og lokalenes egnethet, slik beskrevet i kapittel 5. Leverandøren vurderer at det kan settes tydeligere krav til allokering og oversikt av porteføljen, samt retningslinjer for utøvelse.

• Retningslinjer og tydeliggjøring av hvordan departementene bør vurdere om det er økonomisk mest gunstig for staten å dekke lokalbehovet ved leie i markedet eller ved et statlig byggeprosjekt. Slik beskrevet i kapittel 5 vurderer leverandøren

150

vurderer at det er et potensial i å styrke praktiseringen av hvordan det vurderes om det er økonomisk mest gunstig å dekke et lokalbehov ved leie i markedet eller ved et statlig byggeprosjekt. Tydelige felles retningslinjer og metode for hvordan økonomisk mest gunstig for staten faktisk skal beregnes og vurderes for lokalanskaffelser vil etter leverandørens vurdering være et hensiktsmessig tiltak.

• Tydeliggjort definisjon statlig byggeprosjekt/formålsbygg. Leverandøren vurderer at det er et forbedringspotensial i tydeliggjøring av definisjonen på statlige byggeprosjekt/formålsbygg. Mulig innretning er dekket i anbefalingskapittelet.

Alternativ B bygger på alternativ A, men hvor en egen enhet støtter alle departementene i utøvelse av porteføljestyring og støtter statens samlede lokalbruk og lokalanskaffelser.

Enheten vil bistå alle departementene med porteføljestyring, også de med begrenset porteføljevolum. Miljøet vil ha et fagansvar for og en operativ rolle i porteføljestyring, samt ha eierskap til data om statlig sivil sektors samlede lokalbruk. Rasjonale for dette alternativet er at det er mer kostnadseffektivt, bidrar til bedre gjennomføring og kompetanseutvikling om hvert enkelt departementene støttes av et felles fagmiljø støtter utførelsen av porteføljestyringsaktivitetene. Utover tiltak for bedre styring i alternativ A, kan enheten bistå, gi råd og leveranser om:

• Oversikt over å koordinere samlede lokalbehov og lokalanskaffelser i tidligfase med nyttevurderinger.

• Avklare om lokalbehov kvalifiserer til statlig byggeprosjekt og et ønske om statlig eierskap eller leie i markedet.

• Gjennomgang samlet lokalportefølje med rasjonaliseringsforslag.

• Evaluere hvordan eiendomsporteføljen tilfører verdi, med mål om å identifisere eiendom for avhending eller utvikling til annet formål.

• Bistå med erfaringstall, nøkkeltall og sammenligninger.

Tabellen nedenfor viser de viktigste fordelene og ulempene ved alternativene.

151

Tabell 20 Overordnet vurdering fordeler og ulemper ved alternativ for porteføljestyring

Ressursbehovet tilknyttet leveransene fra et rådgivningsmiljø tilknyttet departementenes porteføljestyring bør være begrenset. For gjennomføring av alternativ B er ulike tilhørigheter mulig. Slike tilhørigheter kan være del av departementene eller del av en eksisterende underlagt etat, del av et samlet rådgivningsmiljø eller i Statsbygg.

1. Del av departement. Leverandøren vurderer at det kan være mulig, men ikke optimalt, å tillegge leveransene tilknyttet porteføljestyring direkte til Kommunal- og moderniseringsdepartementet eller Finansdepartementet. Dette skyldes at et departements oppgaver tradisjonelt er å være faglig sekretariat for politisk ledelse, utøvelse av myndighet (enkeltvedtak og forskrifter), gjennomføring av sektorpolitikk og styring og oppfølging av underliggende virksomheter¹³⁵. Selv om operative leveranser relatert til porteføljestyring er utenfor eller i randsonen av et departements virkeområde, vurderer leverandøren at leveransene kan tillegges et departement siden ressursomfanget vil være begrenset.

2. Del av en eksisterende underlagt etat. Leverandøren vurderer at aktuelle etater kunne vært Difi, DFØ eller DSS. Leverandøren vurderer at nevnte etater primært har et systemansvar, samt at operativ rådgivning tilknyttet porteføljestyring har begrensede synergier med øvrige leveranser i nevnte etater. Det er riktignok noe potensiell overlapp med oppgaver, spesielt med Difi, som således er mest aktuell.

3. Som del av et samlet rådgivningsmiljø. Vurdering er dekket i kapittel 9.6. En egen enhet som kun utøver rådgivning på porteføljestyring uten å se dette i sammenheng med øvrige rådgivningsfunksjoner ansees ikke som et relevant alternativ.

4. Som del av Statsbygg. Slik beskrevet i kapittel 5 har Statsbygg sin rådgivningsfunksjon leveranser tilknyttet porteføljestyring i dag, eksempelvis råd knyttet til statlig byggeprosjekt og leie i markedet og eksisterende lokalportefølje

135https://www.regjeringen.no/no/tema/statlig-forvaltning/forvaltningsutvikling/hva-er-statsforvaltningen/id2397949/

152

og dette er dekket av alternativ A. Leverandøren vurderer at et utvidet virkeområde tilknyttet porteføljestyring med rådgivning tilknyttet helhetlig optimalisering av departementenes lokalbruk kan gi prinsipielle utfordringer i uavhengighet og habilitet. Dette skyldes Statsbygg sin rolle som fellestjenesteleverandør som byggherre for statlige byggeprosjekt og forvalter. Porteføljestyring av lokalbruk er et ansvar som tilligger departementet og fellestjenesteleverandøren Statsbygg bør ikke gi råd til sin oppdragsgiver/kunde i utøvelse av leverandørstyring. Generelt vurderer leverandøren at en tjenesteleverandør ikke kan beskrive eiers prosess og støtte leverandørens utøvelse av eierrollen.

Økonomimodellen til Statsbygg gir etter leverandørens vurdering insentiver for å sikre at leietakere forblir eller forlenger i leieavtalene med Statsbygg og det er i liten grad forelagt leverandøren helhetlige eksempler på arealeffektivisering.

Kommunal og moderniseringsdepartementet har heller ikke styringsindikatorer for Statsbygg eller andre som sikrer at departementenes porteføljestyringsansvar ivaretas. Statsbygg og Kommunal- og moderniseringsdepartementet fremhever at Statsbygg ikke er inntektsmaksimerende og at det i liten grad er utfordringer tilknyttet dagens rådene Statsbygg gir departementene om porteføljestyring. Det påpeker videre at spørsmål om eie/leie skal avgjøres ved konseptvalg, og at instruksen således ikke direkte gir rollekonflikt. Slik beskrevet i kapittel 5 har leverandøren identifisert enkelte eksempler på potensielle rollekonflikter uten at det kan betraktes som habilitetsbrudd, og vurderingen av tilhørighet er mer av prinsipiell karakter. Det må videre påpekes at fortsatt må utøve kundekontakt med sine leietakere om endringer i husleieavtaler og lokalbehov, og at dette ikke går på bekostning av overordnet porteføljestyring fra departementene.

Leverandøren vurderer at tilhørighet 1-3 over gir en bedre rolledeling for råd tilknyttet utøvelsen av departementenes ansvar for en rasjonell utnyttelse av alle lokaler deres underliggende virksomheter disponerer i sin portefølje¹³⁶ sammenlignet med tilhørighet 4.

Alternativene vurderes å ha begrensede økonomiske og administrative konsekvenser, og disse er ikke utredet i detalj i denne beskrivelsen. Alternativ B vil medføre dedikert personell i eget fagmiljø, samt ytterligere prosesser og rutiner, og vil dermed ha noe høyere administrative og økonomiske konsekvenser, noe avhengig av valgt tilhørighet.

For begge alternativ er et første grovt anslag på årlige økte driftskostnader på under 10 mill. kroner.