9. V URDERING OG DRØFTING ALTERNATIV FOR BEDRE STYRING OG ENDREDE ROLLER , ANSVAR OG ORGANISERING
9.3. Vurdering av alternativ for byggeprosjekt
Byggeprosjekter i statlig sivil sektor gjennomføres med gode bygningsmessige kvaliteter, fornøyde brukere og god kostnadskontroll i gjennomføringsfasen. Som beskrevet i kapittel 6 vurderer leverandøren at potensial for kostnadseffektivisering i et samfunnsmessig perspektiv er størst relatert til å videreutvikle og tilgjengeliggjøre prosjektmetodikk, mer aktiv prosjekteierstyring fra oppdragsdepartementer, reell kostnadsstyrt prosjektutvikling, utvikle og ta i bruk mer innovative prosjektstrategier som gir raskere gjennomføring og reduserte investeringskostnader samt styrke mål, styringsparameter og insentiver for kostnadseffektivitet. Mulige forbedringstiltak relatert til bedre styring innenfor dagens definerte roller og ansvar er på denne bakgrunn definert som:
1. Videreutvikle og tilgjengeliggjøre statens overordnede prosjektmodell for byggeprosjekter. Leverandøren vurderer at prosjektmodellen omtalt i gjeldende instruks og veileder er velegnet med hensiktsmessige faser og beslutningspunkter,
136 Utdrag fra instruks om håndtering av bygge- og leiesaker i statlig sivil – sist revidert 13.01.2017
153
men kan videreutvikles. En felles prosjektmodell med tilsvarende faser og beslutningspunkter for alle prosjekter, men med ulik ansvarsmatrise for de ulike prosjekttyper bør vurderes. Oppgave- og ansvarsdelingen mellom oppdragsdepartement og Kommunal- og moderniseringsdepartementet i gjennomføringsfasen bør tydeliggjøres. Gjeldende veiledninger for henholdsvis prosjektgjennomføring og kvalitetssikring bør oppdateres og koordineres.
Veiledninger tilgjengeliggjort under statlig kvalitetssikringsordning bør gjøres gjeldende for primæraktivitetene og ikke være begrenset til kvalitetssikring. Videre bør faser og terminologi i Statsbyggs prosjektmodell harmoniseres med statens overordnede prosjektmodell for byggeprosjekter.
2. Operasjonalisere oppdragsdepartementenes ansvar og oppgaver i rollen som prosjekteier. Oppdragsdepartementet er ifølge instruks137 ansvarlig for de byggeprosjekter som igangsettes på departementets område, og for å se til at ressursbruken er effektiv i forhold til forventede resultater. Det finnes i dag ingen beskrivelse utover instruksen og veileder138 av eierstyringsprosessen i oppdragsdepartementet. Hvilke oppgaver som utledes av dette ansvaret, og hvordan disse oppgavene best løses bør etter leverandørens vurdering beskrives i form av en eierstyringsprosess. Fagansvar for kunnskapsområdet prosjekteierstyring med oppgaver knyttet til metodeutvikling, utarbeidelse av styrende dokumenter, definere og gjennomføre opplæringstiltak, erfaringsdeling og kontinuerlig forbedring bør plasseres. Videre bør det sikres tilgang på kvalifiserte eierstyringsressurser gjennom dimensjonering i departementene og/eller ved bruk av rådgivningsressurser fra nytt rådgivningsmiljø og/eller eksterne leverandører.
3. Øke nytten av investeringer i byggeprosjekter gjennom felles metodikk for nyttevurdering og gevinstrealisering. Det dokumenteres ikke systematisk hvordan nyttestyring i form av optimalisering mellom nytte og kostnader i prosjekters tidligfase foretas. Videre mangler de fleste prosjekter en konkret plan for gevinstrealisering. God praksis for nyttevurderinger til bruk ved prosjektoptimalisering i tidligfase bør beskrives og tilgjengeliggjøres. Videre ser leverandøren verdi av å utarbeide veiledning for bruker knyttet til behovsvurdering, brukermedvirkning og gevinstrealisering ved gjennomføring av byggeprosjekter.
4. Innføre krav om ekstern kvalitetssikring før OFP beslutning der omfang og/eller kostnader øker utover et definert nivå etter KS1 eller konseptvalg, f.eks. der kostnadene øker mer enn ti pst. utover økning i markedspriser mellom KS1 og OFP.
Gjeldende veileder åpner for at oppdragsdepartement kan velge å gjennomføre ekstern kvalitetssikring før OFP-beslutning. Det vurderes å være formålstjenlig med ekstern kvalitetssikring før OFP-beslutning i de tilfeller der omfang og/eller kostnadsestimat øker vesentlig knyttet til premisser lagt til grunn ved konseptvalg.
Kvalitetssikringen bør inkludere prosjektutløsende behov, egnethet og effektivitet for valgt løsning, kontraktsstrategi samt anbefalt styrings- og kostnadsramme. En kvalitetssikring gir beslutningstaker et godt grunnlag for å formulere mål for forprosjektfase, eventuelt vurdere prosjektprioriteringen på nytt. Videre kan krav om ekstern kvalitetssikring motivere til å styre kostnadsnivået slik at ny kvalitetssikring ikke blir nødvendig. Det kan innvendes at slik deling av KS1 i to deler vil øke gjennomføringstiden for prosjektet. Leverandøren vurderer imidlertid at gjennom god planlegging og tilrettelegging vil mertiden kunne minimaliseres.
137 Instruks om håndtering av bygge- og leiesaker i statlig sivil – sist revidert 13.01.2017
138 Veileder – styring av store statlige byggeprosjekter i tidligfase – januar 2017
154
5. Sette tydelige og forpliktende styringsmål for kostnader, tid og kvalitet gjeldende for forprosjektfasen. Kostnad har målprioritet én i forprosjektfase i dagens oppdragsbrev. Samtidig er formulering i veileder og mange oppdragsbrev at prosjektet skal utvikles til ferdig forprosjekt med basis i P50-estimat for kostnader.
Leverandøren vurderer at tydelige og forpliktende mål for forprosjektfasen vil bidra til prosjektoptimalisering og kostnadseffektivitet. Det tydeliggjøres at det overordnede målet er å utvikle en løsning egnet for brukers behov innenfor P50-kostnadsestimatet satt ved OFP. Samtidig vil det etablerte regimet for kostnadsstyrt prosjektutvikling i forprosjektfasen kunne beholdes. Der økning i kostnadsestimater mellom OFP og startbevilgning er relatert til nye politiske beslutninger eller myndighetskrav og der det dokumenteres nytte av merinvesteringer, kan regjeringen etter KS2 velge å sette nye mål for gjennomføringsfasen. I områdegjennomgangen fremhever flere av departementene at det er for tidlig å gjøre endringer før effekten av veileder hvor avklaringsfase, OFP og kostnadsstyrt prosjektutvikling som ble introdusert i 2017 er evaluert.
6. Forbedre styringsdokumentasjon i enkeltprosjektene. I få av prosjektene i dybdegjennomgangen har oppdragsdepartementet utarbeidet et overordnet, helhetlig styringsdokument som inkluderer alle aktiviteter og kostnader forbudet med lokalanskaffelsen. Det bør etableres mal for slikt styringsdokument og videre sikres en transparent dokumentasjon på utvikling i omfang og kostnader for hvert enkelt prosjekt. Leverandøren vurderer at det i alle beslutningspunkter bør fremlegges enhetlige kostnadsestimater beskrevet som basisestimat, P50 og P85 for samtlige delprosjekter som byggeprosjekt, brukerutstyr, flyttekostnader, erstatningslokaler i byggeperioden mv. Videre viser dybdegjennomganger og tilbakemeldinger fra oppdragsdepartementer at det er relativt lang saksbehandlings- og godkjenningstid i Statsbygg før styringsinformasjon fremlegges for prosjektråd, og at statusrapporter utarbeides relativt sjelden. Videre er det lav møtefrekvens i prosjektråd samtidig som det ikke systematisk foreligger saksunderlag til prosjektrådsmøtene. Leverandøren vurderer at Statsbyggs rutiner bør oppdateres for å sikre gjennomarbeidet, oppdatert status- og styringsinformasjon hver måned fra byggherre til prosjekteier samtidig det i det enkelte prosjekt utarbeides en møteplan hvor utgangspunktet er månedlige møter i prosjektråd.
7. Styrke mål, styringsparametere og insentiver for kostnadseffektivitet i byggeprosjekter. Det er i dag ikke etablert målsetninger eller regime for transparent ekstern sammenligning av areal- og kostnadseffektivitet i byggeprosjekter. Det bør etableres et transparent regime for nøkkeltall knyttet til areal- og kostnadseffektivitet og gjennomføres eksterne sammenligninger basert på disse nøkkeltallene. Nøkkeltallene bør benyttes som grunnlag for å formulere målsettinger i enkelt prosjekter. Videre bør det fremlegges dokumentasjon på reduserte livssykluskostnader der det anbefales vesentlige økte merinvesteringer knyttet til produkter og bygningsdeler med reduserte livssykluskostnader som argumentasjon. For prosjekter utenfor ordning med kostnadsdekkende husleie og for prosjekter med høy husleiekompensasjon er insentiver for å begrense investeringskostnadene relativt svake for oppdragsdepartement og bruker.
Leverandøren vurderer at alle nye byggeprosjekter bør inngå i ordning med kostnadsdekkende husleie. Gjeldende kongelige resolusjon som omhandler husleiekompensasjon139 kan gjennomgås og inkluderes i instruks for bygge- og
139 Kongelig resolusjon 97/04318 Prinsipper for fastsetting av husleiekompensasjon i statlige bygg
155
leiesaker. Samtidig kan det i veileder for styring av store statlige byggeprosjekter i tidligfase stilles krav om dokumentert prosess som grunnlag for at beslutning om nivå på husleiekompensasjon inkluderes i OFP. Videre anbefales det at Finansdepartementet eller Kommunal- og moderniseringsdepartementet etablerer og vedlikeholder en komplett transparent oversikt over hvilken husleiekompensasjon som er gitt i enkeltprosjekter.
8. Utvikle og implementere prosjektstrategier for raskere gjennomføring, økt nytte og reduserte kostnader. Leverandøren vurderer at utvikling av helhetlige prosjektstrategier som tilrettelegger for flyteffektivitet og prosjektoptimalisering vil skape større kontinuitet i prosjektarbeidet og muliggjøre betydelig kostnadseffektivisering. I dette ligger prosjektstrategier med jevnlige nytte-kost optimaliseringer i tidligfase, bruk av uavhengige temabaserte prosjektgjennomganger for kvalitetssikring, risikoreduksjon og optimalisering samt bruk av nye gjennomføringsmodeller.
9. Utarbeidede en overordnet anskaffelsesstrategi for porteføljen av byggeprosjekter.
Det utarbeides i dag en kontraktsstrategi for det enkelte byggeprosjekt.
Leverandøren vurderer at utarbeidelse av en overordnet anskaffelsesstrategi for Statsbygg som byggherre vil skape forutsigbarhet i leverandørmarkedet, øke attraktivitet i anskaffelser og bidra til å redusere markedsusikkerhet. Slik anskaffelsesstrategi vil videre, slik leverandøren vurderer det, kunne være formålstjenlig for Statsbyggs ambisjon om å bidra til utvikling av byggenæringen.
Leverandøren vil i det videre drøfte fem alternativer hvor forbedringstiltak for bedre styring innenfor dagens definerte roller og ansvar kombineres med strukturelle alternativer med endrede roller, ansvar og organisering. Figuren nedenfor illustrerer de fem strukturelle alternativene som er vurdert.
156
Figur 74 Strukturelle alternativer for byggeprosjekter endrede roller, ansvar og organisering
Alternativ A: Dagens ansvar med styrkede prosesser, rutiner og kompetanse
• Byggeprosjekter i statlig sivil sektor gjennomføres normalt med Statsbygg som byggherre
• Ansvarsfordeling i tråd med gjeldende instruks for byggeprosjekter i statlig sivil sektor
• Oppdragsdepartement er ansvarlig i alle faser, mens Statsbygg har en utførerrolle
Alternativ B: Eget rådgivningsmiljø som støtter departementene i prosjekteierstyring
• Byggeprosjekter i statlig sivil sektor gjennomføres normalt med Statsbygg som byggherre
• Ansvarsfordeling i tråd med gjeldende instruks for byggeprosjekter i statlig sivil sektor
• Oppdragsdepartement er ansvarlig i alle faser, mens Statsbygg har en utførerrolle
• Oppdragsdepartement får metode- og ressursstøtte fra rådgivningsmiljøet knyttet til prosjekteierstyring
• Byggeprosjekter i statlig sivil sektor gjennomføres normalt med Statsbygg som byggherre
• Ansvarliggjøring i dagens instruks endres
• Oppdragsdepartement får en tydelig bestillerrolle og Statsbygg for en tydelig leverandørrolle
• Oppdragsdepartement kan få metode- og ressursstøtte fra rådgivningsmiljøet knyttet til
Alternativ D: Utvalgte byggeprosjekt med høy kritikalitet utføres av «single purpose» byggherreorganisasjon på nivå under oppdragsdepartement
• Statsbygg er normalt byggherre i statlig sivil sektor
• Utvalgte større byggeprosjekter med høy kritikalitet, pilotering av ny teknologi eller der ny metodikk ønskes utprøvd kan gjennomføres som særskilt organisering for single purpose- prosjekter
• Organiseres med byggherrefunksjon i separat enhet på fortrinnsvis nivå direkte under oppdragsdepartement
• Det kan etableres et styre mellom oppdragsdepartement og ny byggherreorganisasjon
• Ulike tilknytningsformer kan benyttes
• Oppdragsdepartement kan få metode- og ressursstøtte fra rådgivningsmiljøet knyttet til prosjekteierstyring
Alternativ E: UH-bygg gjennomføres med «Kunnskapsbygg» som byggherre
• Gjennomføring av statlige byggeprosjekter vil i en slik løsning gjennomføres av tre sektororganiserte byggherreorganisasjoner.
Forsvarsbygg, Sykehusbygg, Kunnskapsbygg og øvrig portefølje gjennomføres normalt med Statsbygg som byggherre
• Oppdragsdepartement kan få metode- og ressursstøtte fra rådgivningsmiljøet knyttet til prosjekteierstyring
157
Alternativ A medfører ingen endring i roller, ansvar og organisering i henholdt til gjeldende instruks. Oppdragsdepartementet er hovedansvarlig i alle fasene i byggeprosjektet, mens Statsbygg normalt vil være byggherre. Dagens ansvar videreføres med styrkede prosesser, rutiner og kompetanse i henhold til forbedringstiltak 1 - 9 beskrevet ovenfor.
Alternativ B vil ha tilsvarende ansvarsfordeling og tiltak for bedret styring som i alternativ A, men det vil her bli opprettet et eget rådgivningsmiljø som støtter departementene i prosjekteierstyringen. Rådgivningsmiljøet tillegges oppgaver knyttet til metodeutvikling, utarbeidelse av styrende dokumenter, opplæring, erfaringsdeling og kontinuerlig forbedring i tillegg til å bidra operativt med rådgivningsressurser til prosjekteierstyringen i regi av oppdragsdepartement. Ressursbidrag til operativ prosjekteierstyring kan komme fra rådgivningsmiljøet og/eller fra kvalifiserte eksterne leverandører anskaffet av rådgivningsmiljøet. Alternativ organisatorisk plassering til den nytt rådgivningsmiljø blir omtalt senere i delkapittelet.
Alternativ C medfører en ansvarliggjøring av Statsbygg som byggherre i prosjekter innenfor husleieordningen, etter at startbevilgning er gitt. Dette fordrer en endring i dagens instruks, for øvrig vil dagens ansvar videreføres med styrkede prosesser, rutiner og kompetanse i henhold til forbedringstiltakene 1-9 beskrevet ovenfor.
Oppdragsdepartementet vil være hovedansvarlig i alle faser frem til og med startbevilgning. Med basis i et detaljert forprosjekt, premisser gitt i beslutning om gjennomføring, samt signert husleieavtale vil oppdragsdepartementet i dette alternativet innta en tydelig oppdragsgiverrolle på tilsvarende måte som ved leiesøk i det eksterne markedet. Statsbygg får en ansvarlig leverandørrolle med mål og mandat til å gjennomføre prosjektet innenfor avtalte rammer for kostnad, tid og kvalitet på samme måte som i dagens regime for kurantprosjekter. Risikodeling mellom oppdragsdepartementet og Statsbygg må tydeliggjøres i avtale for det enkelte prosjekt, og må sammen med hvordan prosjektets usikkerhetsavsetninger håndteres beskrives ytterligere dersom alternativet ansees relevant. Dette alternativet vil kunne kombineres med å opprette et egen rådgivningsmiljø som støtter departementene i prosjekteierstyringen som skissert i alternativ B.
Alternativ D, hvor utvalgte større byggeprosjekt med høy kritikalitet vil utføres av separat byggherreorganisasjon på nivå under departement. Statsbygg er normalt byggherre for de øvrige prosjektene. Dagens ansvar videreføres for begge byggherreorganisasjonene med styrkede prosesser, rutiner og kompetanse i henhold til forbedringstiltak 1 – 9 beskrevet ovenfor. Alternativet tilrettelegger for å vie utvalgte prosjekter mer oppmerksomhet fra ledelse, utøve ytterliggere aktiv prosjekteierstyring og ressurssetting av prosjektledelse fra interne og eksterne prosjektfaglige miljøer. Det kan for denne organiseringen etableres et styre mellom oppdragsdepartement og ny byggherreorganisasjon. Dette alternativet vil videre kunne kombineres med å opprette et eget rådgivningsmiljø som støtter departementene i prosjekteierstyringen skissert i alternativ B og også med alternativ C med ansvarliggjøring av byggherre i gjennomføringsfasen.
Alternativ E innebærer at byggeprosjekter i universitets- og høyskolesektoren normalt vil gjennomføres av en egen byggherreorganisasjon, «Kunnskapsbygg». Alternativet vil gi økt fokusering og tilrettelegger for å etablere insentiver for kostnadseffektivitet gjennom rammestyring av prosjektporteføljen i kunnskapssektoren. Gjennomføring av statlig byggeprosjekter vil i denne strukturen gjennomføres av tre sektororganiserte byggherreorganisasjoner, Kunnskapsbygg, Sykehusbygg og Forsvarsbygg, og med Statsbygg som byggherre for øvrig portefølje. Dette alternativet vil som for de andre alternativene ha tilsvarende tiltak for bedret styring som i alternativ A og kan kombineres med alternativene B, C og D.
158
Fordeler og ulemper for de beskrevne alternativer er drøftet i figuren nedenfor.
Tabell 21 Drøfting av fordeler og ulemper for de fem alternative strukturene
Leverandøren vil i det videre drøfte alternative organisatoriske plasseringer for alternativ B. Denne vurderingen løses todelt med plassering av fagansvar for metodikk, opplæring og systemstøtte og deretter hvordan det tilføres kvalifiserte operative ressurser i tillegg til de ressurser oppdragsdepartementene i dag besitter. For organisatorisk plassering av fagansvar for prosjekteierstyring ser leverandøren tre reelle alternative for tilhørighet;
• Del av departement (Kommunal- og moderniseringsdepartementet eller Finansdepartementet). Leverandøren vurderer at det er mulig å tillegge fagansvar for kunnskapsområdet prosjekteierstyring direkte til Kommunal- og moderniseringsdepartementet eller Finansdepartementet. For videre vurdering bør synergier mellom fagansvar for KS-ordning og fagansvar for prosjekteierstyring på tvers av sektorer vurderes.
• Del av en eksisterende underlagt etat (potensielt Difi, DFØ eller DSS). Leverandøren vurderer at nevnte etater primært har oppgaver utenfor kunnskapsområdet prosjektstyring av byggeprosjekter og at det er lite hensiktsmessig å introdusere ressurser fra disse etater i en organisering av byggeprosjekter i statlig sivil sektor som allerede er heller kompleks.
• Som del av et samlet rådgivningsenhet for statens lokalbruk. Vurdering er dekket i kapittel 9.6. En enhet som utøver fagansvar for kunnskapsområdet for prosjekter, dette tilrettelegger for å nå sektorpolitiske mål
• Ett samlet byggherremiljø gir forutsetninger for effektivitet, felles praksis og kontinuerlig forbedring
• Lav strukturell endringsgrad uten omorganisering
• Kompleks organisering med flere ledernivå og to departementer involvert i styringen av det enkelte prosjekt
• Styring gjennom prosjektråd tilrettelegger ikke for aktiv prosjekteierstyring og effektiv kommunikasjon
• Byggherre mangler insentiver og mandat for kostnadseffektivitet for prosjekter, dette tilrettelegger for å nå sektorpolitiske mål
• Fagansvar for kunnskapsområdet prosjekteierstyring adressert, tilrettelegger for felles praksis på tvers av departementer
• Med støtte fra rådgivningsenhet vil prosjekteierrollen styrkes
• Ett samlet byggherremiljø gir forutsetninger for effektivitet, felles praksis og kontinuerlig forbedring
• Kompleks organisering med flere ledernivå
• Rådgiverrolle potensielt mindre attraktivt enn roller med formelt ansvar
• Byggherre mangler insentiver og mandat for kostnadseffektivitet
Alternativ C Byggherre ansvarliggjøres
etter startbevilgning
• Oppdragsdepartement ansvarlig for konseptvalg, mål og eierkrav samt utvikling av forprosjekt
• Forenkler styringen i gjennomføringsfasen, KMD formelt ansvarlig i gjennomføringsfasen
• Byggherre har mandat og insentiver for kostnadsstyring i gjennomføringsfasen
• Ett samlet byggherremiljø gir forutsetninger for effektivitet, felles praksis og kontinuerlig forbedring
• Mulighet for aktiv prosjekteierstyring fra
oppdragsdepartement svekkes i gjennomføringsfasen
• Potensielt krevende grensesnitt ved ansvarsoverføring fra oppdragsdepartement til byggherre
• Potensielt krevende å håndtere risikodeling og bruk av usikkerhetsavsetninger
• Løser ikke utfordringen med økningen i kostnadsestimater i tidligfase
• Modell for prosjektfinansiering må tilpasses
• Dagens instruks og veiledere og dermed etablert praksis for involverte endres for prosjekter, dette tilrettelegger for å nå sektorpolitiske mål
• Særskilt organisering forenkler kommunikasjon og tilrettelegger for enklere og sterkere prosjekteierstyring
• Bruk av prosjektstyre/virksomhetsstyre med ekstern deltakelse tilrettelegger for styrket eierstyring
• Tilrettelegger for økt oppmerksomhet, lederinvolvering og attraktivitet for medarbeidere på utvalgte prosjekter
• Tilrettelegger for innovasjon og kostnadseffektivitet gjennom å tilføre ressurser med annen kompetanse og erfaring
• Muliggjør «positiv konkurranse» og benchmarking mellom byggherremiljøer
• Noe mer kompleks etatsstyring
• Mer krevende å dele læringspunkter mellom særskilt linjeorganisasjonen og «single purpose»
• Svakere kopling mellom byggherre og forvaltning i utvalgte prosjekter
• Eksternt styre kan gi avstand til oppdragsdepartement
• Duplisering av byggherremiljø, støttetjenester og systemer
• Økte kostnader ved opprettelse og nedleggelse av statlig virksomhet
• Modell for prosjektfinansiering må tilpasses
• Større grad av endring gjennom opprettelse av ny organisasjon og etablering av nytt grensesnitt for prosjekter, dette tilrettelegger for å nå sektorpolitiske mål. Særskilt for UH-sektoren
• Økt nærhet til brukere og økt brukerforståelse i
«Kunnskapsbygg»
• Tilrettelegger for økt grad av standardisering og spesialisering, samt færre ledernivå i «Kunnskapsbygg»
• Læringspunkter mer krevende å implementere for helheten i statlig sivil sektor
• Duplisering av byggherremiljø, støttetjenester og systemer medfører noe økte administrasjonskostnader
• Mindre fleksibilitet for ressursutnyttelse og skalering av ressurser medfører noe økte administrasjonskostnader
• Etableringskostnader ved Kunnskapsbygg
• Større grad av endring gjennom opprettelse av ny organisasjon og etablering av nytt grensesnitt
159
prosjekteierstyring uten å se dette i sammenheng med øvrige rådgivningsfunksjoner og uten å kombinere dette med operativ støtte til utøvelse av prosjekteierstyring i enkeltprosjektene ansees ikke som et relevant alternativ.
Leverandøren vurderer at operativ ressursbistand til departementenes prosjekteierstyring i enkelt prosjekter utover de ressursene oppdragsdepartementene i dag besitter primært vil være aktuelt for prosjekter over terskelverdi. Ressurser for støtte til operativ prosjekteierstyring kan potensielt organiseres ulike steder. Følgende muligheter for organisatorisk tilhørighet for operative rådgivningsressurser skisseres;
• Operative rådgivningsressurser organiseres sammen med fagansvaret på kunnskapsområdet prosjekteierstyring i ett departement (Kommunal- og moderniseringsdepartementet eller Finansdepartementet). Leverandøren vurderer at det er mulig å tillegge leveransene tilknyttet operativ prosjekteierstyring direkte til Kommunal- og moderniseringsdepartementet eller Finansdepartementet, men at operative oppgaver relatert til prosjekteierstyring er i randsonen av et departements virkeområde. Se kapittel 9.2 for nærmere detaljer.
• Operative rådgivningsressurser organiseres sammen med fagansvaret på kunnskapsområdet prosjekteierstyring i en eksisterende underlagt etat (potensielt Difi, DFØ eller DSS). Leverandøren vurderer at nevnte etater primært har et systemansvar, samt at operativ rådgivning knyttet til prosjekteierstyring har begrensede synergier med øvrige leveranser i nevnte etater.
• Operative rådgivningsressurser organiseres sammen med fagansvaret på kunnskapsområdet prosjekteierstyring som del av et samlet rådgivningsenhet for statens lokalbruk. Dekket i kapittel 9.6.
• Det enkelte oppdragsdepartementet ressurssettes med egne kvalifiserte ressurser for å ivareta alle oppgaver som følger av ansvaret instruksen tillegger departementet i det enkelte byggeprosjekt. Leverandøren vurderer at det ikke er tilstrekkelig størrelse og kontinuitet i prosjektportefølje i det enkelte departement til at en slik løsning er rasjonell.
• Oppdragsdepartementet ivaretar helhetsansvaret med egne kvalifiserte ressurser og støttes med kompetanse og kapasitet til operativ eierstyring i enkeltprosjekter fra utvalgte eksterne leverandører.
Leverandøren vurderer at fagansvar eller operative rådgivningsressurser tilknyttet prosjekteierstyring ikke kan tillegges Statsbygg. Et utvidet virkeområde for Statsbygg tilknyttet prosjekteierstyring gir prinsipielle utfordringer knyttet til uavhengighet og habilitet gitt at prosjekteierstyring i sin natur dreier seg om oppdragsgiverollen for Statsbygg sin rolle som fellestjenesteleverandør som byggherre i statlige byggeprosjekt.
Alle de fem strukturelle alternativene A-E ovenfor vil etter leverandørens vurdering ha moderate økonomiske og administrative konsekvenser, men disse er ikke utredet i detalj i denne beskrivelsen. Alternativene B, D og E medfører etablering av ny organisasjonsenhet, samt ytterligere prosesser og rutiner, og vil dermed ha noe høyere administrative og økonomiske konsekvenser. For alle fem alternativene vurderer leverandøren at besparelser knyttet til kostnadseffektivitet i konseptvalg, løsningsvalg og prosjektgjennomføring vil mer enn kompensere for merkostnader knyttet til tiltak for bedre styring og endrede roller, ansvar og organisering slik at det blir en netto økonomisk besparelse.
160