Viktige hensyn ved endringer i rammebevilgningen

Neste subcapítulo é proposta a criação de planos de formação, que visem colmatar os problemas da sua falta, e que permitam a integração com a filosofia lean. É também proposta a introdução do kaizen diário, para se instituir a melhoria contínua e o senso de pertencimento, e de envolvimento, dos colaboradores, e ainda, é proposta a criação de um espaço social, dado não existir um atualmente.

5.3.1 Planos de formação

Devido à falta de formação verificada nas secções 4.2.2, 4.2.3 e 4.2.6, sugere-se a criação de planos de formação adequados às necessidades de cada colaborador, e de cada setor. Primeiramente, para se criarem estes planos é necessário que se definam as competências de cada colaborador, sendo que isto é feito através da realização de matrizes de competências.

As matrizes permitem que de uma forma visual, e simples, se verifique como estão os níveis de competência de cada colaborador, e ainda, estimulam a competitividade saudável em termos de aprendizagem.

Sugere-se a utilização do template de matriz de competências (Anexo XVI – Figura 73), a ser preenchido pelos chefes de secção, e a ser exposta no quadro Lean informativo de cada setor, apresentado na secção 5.6.2.1. Seriam criadas duas matrizes diferentes, sendo que uma matriz seria preenchida para cada posto, com as competências a serem avaliadas de acordo com cada operação aí realizada. E a outra seria preenchida por setor, para se avaliarem as competências gerais que cada colaborador tem para cada posto daquela secção.

As matrizes necessitariam de ser atualizadas a cada três meses, por forma a manter as informações em dia, e a não caírem no esquecimento dos colaboradores.

Tendo em conta que a falta de formação pode provocar mal funcionamento dos processos, provocando quebras e defeitos, que podem conduzir a reclamações, propõe-se que através das matrizes de competências se crie um plano de formação adequado a cada colaborador, por forma a se criar polivalência e a colmatar falhas nas suas competências.

As questões técnicas além de poderem ser estudadas em ambiente teórico, podem também na sua grande parte, ser aprendidas a partir de instruções de trabalho (apresentadas na secção 5.2) e através do seu ensinamento por parte de colaboradores mais experientes.

As formações individuais de cada colaborador devem ser documentadas para que se possa convenientemente atualizar as matrizes de competências. A evolução dos colaboradores pode ser avaliada através das matrizes, analisado a sua vontade de aprender e as competências já adquiridas como um meio de premiá-los. A análise deve contribuir ainda para uma cultura de melhora contínua, indicando os objetivos pretendidos e estimulando a motivação dos colaboradores a atingi-los.

Aliado a estas formações técnicas é imprescindível que sejam realizadas formações sobre os princípios Lean, para um melhor entendimento e acolhimento desta filosofia por parte dos colaboradores, permitindo a viabilidade de implementação de todas as propostas apresentadas.

O plano de formações apresentado na Tabela 27 engloba a aprendizagem da filosofia Lean e das suas ferramentas, da filosofia TPM, do indicador OEE, bem como, de técnicas de controlo de qualidade e de inspeção.

Tabela 27 – Plano de formação proposto Nº Tipo de formação Tema a abordar Conteúdo

1 Teórica - Filosofia Lean O que é, quais são os seus princípios, benefícios e _ferramentas;

2 Teórica Ferramenta 5S O que é, a sua aplicação, benefícios;

3 Teórica Kaizen O que é, a sua aplicação, benefícios;

4 Teórica Quadros Kaizen e Kanban O que é, a sua aplicação, benefícios;

5 Teórica TPM O que é, a sua aplicação, benefícios;

6 Teórica e Prática Manutenção autónoma Deteção de problemas, conhecimento dos equipamentos e _{suas funcionalidades;}

7 Teórica OEE O que é, a sua aplicação, benefícios;

8 Teórica Standard Work O que é, a sua aplicação, benefícios;

9 Teórica Controlo de qualidade e _inspeção Como evitar e detetar defeitos e métodos de registo;

O custo do plano de formação seria da ordem dos 451,10€ por tema, sendo que se teria um custo final de 4.060,00€.

5.3.2 Implementação de Kaizen Diário

Para criar uma mudança cultural, sem a qual a implementação de muitas propostas não terá êxito, sugere-se a criação de reuniões Kaizen. Estas reuniões são chamadas de kaizen diário e funcionam como uma análise aos problemas encontrados, propostas de soluções, e feedback dos resultados das ações tomadas, através do uso de indicadores de desempenho e do ciclo PDCA.

Estas reuniões seriam realizadas em cada turno, e em cada setor, sendo o chefe de turno ou de setor, quem as coordenaria. Seriam concretizadas no início do expediente com o auxílio de um quadro Kaizen (Figura 53), onde se encontrariam expostos os indicadores de desempenho da equipa (indicadores de qualidade, a quantidade de malha processada, o número de ordens de serviço processadas, entre outros que se considerem relevantes), a agenda da reunião, os trabalhadores daquela equipa, o plano de trabalho relativo às ações de melhoria, e por fim, as sugestões de melhoria, e o acompanhamento da sua implementação. O custo de implementação destes quadros seria de 845€.

Esta proposta visa criar valor para o cliente através da redução de desperdícios, e pretende contribuir para uma melhor organização das equipas de trabalho, incutindo-lhes o espírito da melhoria contínua e um aumento da motivação, pelo facto de os colaboradores fazerem parte da procura por soluções para os problemas que surgem. Adicionalmente, a sua implementação assenta na criação de padronização (proposta na secção 5.2).

Para se implementar esta mudança de paradigma sugere-se que primeiramente se utilize uma equipa de projeto piloto e que, após os resultados alcançados se normalize a construção destas equipas, para que a partir daí se construam as restantes equipas. Naturalmente, após a sua introdução é vital que se realizem auditorias, por forma a assegurar o seu bom funcionamento e uma melhoria contínua desta proposta.

Sugere-se ainda a introdução de caixas de sugestões, de forma a permitir que sugestões que os colaboradores não se sintam à vontade para dar pessoalmente não sejam descartadas, possibilitando que sejam ouvidos, mesmo no anonimato. Mensalmente, a administração deve avaliar estas sugestões e decidir sobre a sua implementação. A comunicação da rejeição ou aceitação das sugestões deve ser realizada no quadro informativo Lean geral da empresa, indicando o plano de ações ou o motivo da rejeição, permitindo que os colaboradores saibam que foram ouvidos e as razões pelas quais a suas sugestões não poder atendidas, ou a forma como serão realizadas.

5.3.3 Criação de um espaço social

Como exposto na secção 4.2.6.6, não existe um espaço social onde os colaboradores possam despender os intervalos, e consumir alimentos e bebidas, em segurança e com conforto. Verificando-se até queixas de sujidade na malha, decorrentes do derrame de bebidas ou comida.

Sugere-se assim a construção de um espaço onde os colaboradores possam passar os intervalos, e onde estejam colocadas as máquinas de vending, a fim de se evitar derrame de bebidas na malha em espera, e aumentar a segurança, por não coexistirem empilhadores e colaboradores no mesmo espaço, e ainda, por se desobstruir por completo a saída de emergência.

O esquema do layout atual está representado na Figura 54, e na Figura 55 observa-se a proposta de layout futuro, onde o atual espaço social passaria a ser exclusivamente um local de disposição de WIP e de passagem entre secções. Além disto, o espaço exterior seria fechado em parte, e seria criado um espaço social interior com todas as comodidades, sendo que uma pequena parte deste espaço se transformaria em espaço social exterior.

A criação deste espaço custaria 39.000,00€ e permitiria que os colaboradores tivessem uma zona lazer e convívio, aumentando a moral e promovendo o descanso.