Vergerådet; samfunnsvern eller barnevern?

A literatura apresenta diferentes abordagens para a gestão do PDP, desde um enfoque tradicional, baseado nos tipos de organização da empresa, até os mais recentes baseados nos modelos de open innovation (Quadro 3.2). Para Cunha (2004), a necessidade de diminuir o tempo de desenvolvimento, o aumento da complexidade de produtos e a pressão do mercado por inovação demandaram a adoção de novas práticas gerencias para a condução de procedimentos relacionados ao desenvolvimento de produtos.

41 É importante ressaltar que qualquer que seja a abordagem para gestão do PDP, cada uma compreende três fases distintas: “início” - as atividades necessárias antes da definição do conceito de produto; "criação" - do conceito ao protótipo do produto e, "realização”- fabricação do produto e sua introdução no mercado. A progressão por cada uma das abordagens representa a natureza evolutiva de cada uma dessas fases ao longo do tempo e com um objetivo comum em mente: (i) permitir que as empresas disponibilizem os produtos ao mercado de forma mais rápida e com menos erros; (ii) otimizar o uso de recursos no desenvolvimento de produtos; e (iii) desenvolver um produto único e superior aos concorrentes que vai ser bem sucedido no mercado (BEVEN, 2007).

Estágios da gestão do PDP Abordagens para gestão do PDP Características Desenvolvimento seqüencial do produto Tradicional ou

seqüencial Divisão de tarefas, especialização e foco nas áreas funcionais. Metodologia de

projeto Divisão de tarefas, especialização e foco nas áreas funcionais. Definição racional de seqüência de fases. Desenvolvimento

integrado de produtos

Engenharia

simultânea Integração dos processos de manufatura e projeto de produto. Procura realizar as atividades independentes em paralelo (simultaneamente) por meio da criação de equipes multifuncionais. Estas equipes são formadas por profissionais com conhecimento em áreas relevantes para o PDP, tais como engenharia de produto, engenharia de processo, manufatura, marketing, qualidade, custos, vendas, assistência técnica, entre outros. Adoção de ferramentas e métodos como Computer-aided design (CAD), Computer Aided Engineering (CAE), Computer-aided manufacturing (CAM), Product Data Management (PDM), Quality Function Deployment (QFD) e Failure Modes and Effects Analysis (FMEA).

Modelo de funil Visão do PDP como um processo de negócio e propõe um alinhamento entre as atividades do PDP e o planejamento estratégico da empresa, considerando as estratégias de mercado, de produtos e de tecnologia.

Stage- gates Foca no processo sistemático de decisão, garantindo não apenas o desempenho e a qualidade do desenvolvimento do produto, mas também a permissão para que essa escolha leve em consideração o andamento de todos os projetos e as mudanças no ambiente. Novas abordagens para o desenvolvimento integrado dos produtos Desenvolvimento Lean/ Desenvolvimento flexível de produtos

Foca na maximização do valor agregado no produto ao cliente, pela diminuição dos desperdícios e pela melhoria contínua em direção a perfeição, por meio de uma visão mais orgânica do processo, valorizando a experimentação e aprendizagem, como também o adiamento das decisões de detalhes muito específicos para investir na busca de alternativas de soluções e entendimento do problema de projeto. Além disso, o desenvolvimento flexível pode ser traduzido como habilidade de fazer mudanças no produto, ou no processo, mesmo em fases avançadas, sem afetar a qualidade e resultados do projeto. Design for Six

Sigma

Esse modelo incentiva a antecipação sistemática das necessidades dos clientes e a aplicação de métodos estatísticos e científicos para satisfazer essas necessidades.

Gerenciamento do ciclo de vida dos produtos

Foco na organização do fluxo de informações e dos procedimentos inerentes ao PDP, integrando ferramentas como CAD e sistemas integrados de gestão empresarial neste processo. Gerenciamento integrado de multiprojetos.

QUADRO 3.2- Abordagens para gestão do PDP.

Fonte: Clark e Fujimoto (1991); Hartley (1992); Clark e Wheelwright (1993); Syan (1994); Anderson (1996); Prasad (1996); Sobek et al. (1999); Zancul (2000); Cooper (2001); Yang e El-Haik (2003); Quintela e Rocha (2006); Rozenfeld et al. (2006); Smith (2007); Zancul (2009).

42 A intensificação do acirramento da competição global impôs às organizações identificarem alternativas mais eficazes de modelos e técnicas de gestão, não apenas para conquistar novos espaços, como também para manter suas posições no mercado, principalmente a partir da década de 1980. Neste sentido, as visões fracionadas, restritas às áreas funcionais, passaram a ceder lugar a uma visão integradora por meio de mudanças organizacionais e de processo, iniciando a chamada era do Desenvolvimento Integrado do Produto, baseado no trabalho colaborativo.

Esta era apresenta três abordagens principais: (i) Engenharia Simultânea (paralelismo de atividades, formação de equipes multifuncionais, emprego de recursos computacionais e métodos e técnicas integradas), (ii) Funil de Desenvolvimento (o alinhamento das atividades do PDP com o planejamento estratégico da empresa) e iii) modelo Stage-Gates (processo sistemático de decisão, onde a execução do desenvolvimento de produtos é efetuada com pontos de controle pré-estabelecidos ao longo do processo, que são cruciais para a tomada de decisão quanto a se dar, ou não, prosseguimento ao desenvolvimento do produto) (WINNER et al., 1988; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; ANDERSON, 1996; COOPER, 2001; ROZENFELD et. al., 2006; DOMINGUES, 2006; CUNHA, 2008).

Entre os benefícios atribuídos à adoção da Engenharia Simultânea destacam-se a redução do ciclo de desenvolvimento com o paralelismo de atividades, o aumento da qualidade por meio do foco nos requisitos dos clientes e da utilização de métodos de apoio (QFD, FMEA, entre outros) e a diminuição do custo final do produto obtida pela tomada de decisões adequadas nas fases iniciais do desenvolvimento e pela conseqüente redução do número de modificações a posteriori (ZANCUL et al., 2006).

Em função dos projetos de desenvolvimento de produtos tenderam a serem maiores e mais complexos, envolvendo um número maior, mais diversificado e disperso de atores participantes, as abordagens mais recentes de gestão do PDP têm proposto mudanças significativas em comparação às da era do Desenvolvimento Integrado do Produto (ROZENFELD et al., 2006).

43 Uma delas é o Desenvolvimento Lean, praticado inicialmente pela Toyota, que se baseia nos princípios da produção enxuta, buscando maximização do valor agregado no produto ao cliente. Esta abordagem apresenta uma visão mais orgânica do processo que precisa ser atingida por meio da máxima simplificação do processo e da valorização do trabalho das equipes, com foco nas atividades de prototipagem e testes. Nota-se que o gerente de projetos não é exerce apenas a função de coordenador e motivador, mas também desempenha o papel de orientador do processo de aprendizagem da equipe de desenvolvimento de produtos. Outra contribuição é a possibilidade de retardar ao máximo as decisões de detalhes muito específicos, como, por exemplo, o tamanho da tolerância, pois o tempo despendido antecipadamente nesses detalhes deve ser investido em busca de melhor compreensão das alternativas de soluções e entendimento do problema de projeto (KARLSSON; AHLSTRÖM, 1996; SOBEK et al., 1999; ROZENFELD et al., 2006). , e assim, valorizando ao máximo a experimentação e aprendizagem

Na linha do desenvolvimento Lean, o desenvolvimento flexível de produtos, defendido por Smith (2007), procura adiar as tomadas de decisão de detalhes específicos. Na fase de planejamento, a elaboração do escopo do produto é tratada num nível macro, já que parte dos requisitos sofrerá mudanças e outros surgirão no decorrer do projeto. Isto permite flexibilidade para realizar mudanças durante a maior parte do projeto. A cada iteração ou ciclo de trabalho realizado, adquire-se mais conhecimento sobre o produto, o que facilita o detalhamento nas iterações seguintes. O trabalho é realizado de forma colaborativa com clientes e demais usuários-chave.

A outra abordagem é Design For Six Sigma (DFSS) que integra métodos estatísticos nas fases iniciais do projeto de um novo produto para assegurar que este seja: orientado para o cliente e robusto (ou seja, que o projeto tenha um nível de qualidade Seis Sigma) (YANG; EL-HAIK (2003). Assim, segundo Prata et al. (2004), é possível prever a qualidade do projeto e direcionar a medição da qualidade e a melhoria da previsibilidade durante as primeiras fases do projeto, sendo um modo mais eficiente e menos custoso para conseguir a qualidade seis sigma do que tentar solucionar os problemas mais adiante.

A abordagem gerenciamento do ciclo de vida de produtos (Product lifecycle managment – PLM), que possui origens no domínio da tecnologia de informação (ROZENFELD et al., 2006), distingue-se ao definir o produto como um elemento central. O produto pode ser usado para agregar diversas informações da empresa e da cadeia de suprimentos ao longo do seu ciclo de vida, que compreende desde a concepção até retirada do

44 produto do mercado, possibilitando a integração de pessoas, processos e sistemas de informação (por exemplo, CAD 3D, gerenciadores de documentos e os sistemas de gestão de projetos). Além disso, as informações atualizadas podem ser acessadas diretamente por todas as pessoas autorizadas, a qualquer momento, o que pode acarretar na redução do tempo necessário para desenvolver novos produtos com menores custos (CIMDATA, 2002; ROZENFELD et al., 2006; ZANCUL, 2009).

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), a contribuição dessa abordagem é o fortalecimento da integração de dados e atividades em comparação com a era do Desenvolvimento Integrado de Produtos.

Para tanto, pautando-se nas contribuições de cada abordagem, nesta pesquisa considera-se a abordagem da gestão integrada de desenvolvimento de produtos como principal norteadora para a pesquisa de campo.