A partir dos trabalhos pesquisados sobre o tema, infere-se que o uso das práticas de GTI é um problema complexo, que representa um desafio ao aprimoramento do uso estratégico da TI na APF. GTI envolve questões que vão muito além do simples implantar tecnologia, implicando em uma visão ampla dos elementos necessários à GTI. Segundo Grembergen e De Haes (2008), estes elementos podem ser representados em um framework de GTI, que combina várias estruturas, processos e mecanismos relacionais. Outra visão, a de Weill e Ross (2006), é que a complexidade da GTI também está presente no desalinhamento entre os comportamentos desejáveis entre a área de negócio e a GTI. Este aspecto comportamental é o que diferencia a GTI de organização para organização. Weill e Ross (2006) propuseram que as organizações devem levar em consideração o lado comportamental da GTI, que define os relacionamentos formal e informal e confere direitos decisórios a indivíduos ou grupos de indivíduos específicos. Estas organizações devem, portanto, normatizar os comportamentos, definindo mecanismos, formalizando os relacionamentos e estabelecendo regras e procedimentos operacionais para assegurar que os objetivos sejam atingidos (WEILL e ROSS, 2006).
Quando se aborda o lado comportamental das pessoas, combinando as várias estruturas, processos e mecanismos relacionais ao contexto da GTI (WEILL e ROSS, 2006; GREMBERGEN e DE HAES, 2008), há a necessidade de se considerar os aspectos relacionados aos Wicked Problems e às complexidades sociais e técnicas, que são, segundo Conklin (2006), forças fragmentadoras dos projetos. Para enfrentá-las é necessário criar forças antifragmentação, com o poder de anulá-las ou suavizá-las. Estas forças tendem a ocorrer, também, em uma implantação ou no uso das práticas da GTI, pois, no decorrer dos projetos e ações, pode ser necessário lidar com problemas do tipo Tame ou Wicked e com grupos socialmente complexos que formam uma rede social envolvida com a GTI (RITTEL e WEBBER, 1973; ROBERTS, 2000; LUCKEY E SCHULTZ, 2001; CONKLIN, 2006; APSC, 2007; UKCIP, 2010); e com ambientes tecnicamente complexos, com diversas tecnologias envolvidas e as muitas interações entre estas tecnologias (CONKLIN, 2006; WEILL e ROSS, 2006; GREMBERGEN e DE HAES, 2008).
Portanto, de acordo com este estudo, deduz-se que a GTI é um problema tipicamente complexo, um Wicked Problem, com aspectos sociais e técnicos, que representam grandes desafios para os gestores de TI, principalmente ao utilizarem abordagens tradicionais,
lineares, para solução dos problemas associados à GTI. O Quadro 5.3, tomou como base os tipos de problemas delineados por Roberts (2000) e as características dos Wicked Problems propostas por Conklin (2006), lançando um olhar sobre os problemas típicos que se revelam em projetos de implantação e práticas da GTI. Desta forma, foram relacionados alguns problemas complexos associados à GTI, que se distinguem dos problemas lineares e tradicionais.
Quadro 5.3 – Wicked Problems e problemas complexos da Governança de TI Características de Wicked
Problems Problemas complexos da GTI
Não existe consenso sobre a definição do problema (ROBERTS, 2000).
A definição do problema da GTI depende da perspectiva, do background e da experiência dos gestores;
Há um grupo vasto e diverso de stakeholders (ROBERTS, 2000).
Cada stakeholder tem diferentes perspectivas sobre a definição do
problema e a solução do problema da implantação e do uso das práticas da GTI;
Os stakeholders podem dispor de recursos desiguais para empregar na solução do problema da GTI (por exemplo: financeiros, humanos, técnicos, entre outros);
As restrições nas quais os stakeholders devem trabalhar para resolver o problema estão continuamente mudando (ROBERTS, 2000).
Os recursos de financiamento da GTI podem variar de acordo com ciclos orçamentários;
O compromisso político pode variar a cada eleição. A falta de visão de longo prazo da TI pode abrir lacunas de planejamento, afetando o projeto de implantação e o uso das práticas da GTI nas eleições;
Mudanças de pessoas chave. Pessoas importantes para a GTI podem ser transferidas, por motivos pessoais, financeiros, políticos, entre outros; Não há consenso sobre a
solução para o problema (ROBERTS, 2000).
Os stakeholders envolvidos no conflito sobre a solução do problema têm perspectivas diferentes para definição do problema da GTI;
A definição pode ser baseada nas soluções desejadas por cada parte interessada envolvida na implantação e no uso das práticas da GTI;
Não se entende o problema até se ter desenvolvido uma solução (CONKLIN, 2006).
Cada solução que é oferecida expõe novos aspectos do problema da GTI, necessitando de ajustes adicionais das soluções potenciais;
Não há nenhuma declaração definitiva para um problema de implantação e uso das práticas da GTI;
Os problemas da GTI são mal estruturados e possuem um conjunto de questões interligadas e de restrições;
O que ‘o problema é’ depende de quem se entrevista. Diferentes partes interessadas têm visões diferentes sobre o que é o problema e o que constitui uma solução aceitável;
O problema analisado não tem regra de parada - no stopping rule (CONKLIN, 2006).
Como não há um problema definitivo, também não há uma solução definitiva para alguns dos problemas da GTI;
O processo de resolução do problema pode terminar por limitação de recursos (por exemplo: tempo, dinheiro ou esforço) e não quando surge uma solução ótima, correta ou final para a implantação ou uso das práticas da GTI;
Pode-se parar quando se tem uma solução ‘boa o suficiente’, uma solução satisfatória (satisficing);
Soluções para o problema não são certas ou erradas
(CONKLIN, 2006).
Soluções podem ser simplesmente: ‘melhor’, ‘pior’, ‘boa o suficiente’ ou ‘não suficientemente boa’;
A determinação da qualidade da solução não é o objetivo e não pode ser derivada de uma fórmula a ser seguida para a GTI;
Características de Wicked
Problems Problemas complexos da GTI
As soluções são avaliadas num contexto social em que muitos stakeholders estão igualmente habilitados e/ou têm autoridade para julgá-las;
Os julgamentos variam amplamente e dependem dos valores, objetivos e habilidades individuais dos stakeholders envolvidos na implantação e no uso das práticas da GTI;
Cada um dos problemas analisados é essencialmente único e original (CONKLIN, 2006).
São tantos fatores e condições incorporados em um contexto socialmente dinâmico, que não existem duas implantações de GTI iguais;
As soluções para implantações de GTI devem ser sempre customizadas e adequadas a cada organização;
Apesar de adquirir conhecimento e experiência para lidar com os problemas complexos da GTI, os gestores sempre enfrentarão um novo problema, pois cada projeto e ação são únicos;
Cada solução para o pro- blema é uma operação de única tentativa -one-shot operation (CONKLIN, 2006).
Cada tentativa tem consequências na GTI;
Não se pode aprender sobre o problema sem tentar soluções;
Cada solução tentada na implantação e no uso das práticas da GTI tem custos e consequências duradouras não intencionais, que provavelmente, geram novos problemas complexos;
O problema não dispõe de soluções alternativas (CONKLIN, 2006).
Pode não haver nenhuma solução ou se conceber uma série de potenciais soluções ou, ainda, outra série que nem sequer foi pensada para resolução dos problemas da GTI;
A criatividade permite conceber soluções possíveis;
Julgar quais soluções são possíveis e determinar quais devem ser implementadas.
Fonte: Roberts (2000) e Conklin (2006), adaptado pelo autor.
É importante salientar que cada projeto ou prática da GTI diferencia-se de organização para organização. Portanto, o objetivo desta relação não foi exaurir todos os tipos de problemas existentes em um projeto de implantação ou no uso das práticas da Governança, mas, sim, possibilitar a compreensão teórica de que, em muitos aspectos, a GTI possui características de problemas tipicamente Wicked e complexidades sociais e técnicas específicas.
5.3.2 A caracterização dos problemas de Governança de TI no espectro da perversidade