5.3 Interesseforsikringer utover Planens grenser
5.3.6 Partenes rådighet over ugyldighetsgrunnen
Aqui, a opção majoritária permanece sendo a realização de parcerias com instituições de ensino superior para a realização de programas de pós-graduação (Tabela 15). A opção de investir em programas oferecidos no mercado ficou apenas em terceiro lugar, o que demonstra a crença de que os programas são mais efetivos se realizados “sob medida”. Quanto à primei- ra opção, que inclui todas as outras, ou seja, a mais abrangente, foi majoritária no caso do Banco do Brasil e ficou em segundo lugar nas demais instituições, o que demonstra ser a mul- tiplicidade de opções uma perspectiva considerada viável e desejável.
Tabela 15. Perspectivas para futuros programas de pós-graduação.
Instituição Respostas
(1) (2) (3) (4) Realizar programas de pós-graduação de três formas diferentes e
complementares: 1) programas executados autonomamente pela própria universidade corporativa; 2) ampliação de parcerias com instituições renomadas; 3) incentivo à participação em programas oferecidos no mercado.
45,7 29,5 37,8 29,1
Intensificar a parceria com instituições de ensino renomadas. 43,7 47,1 62,2 54,2 Incentivar a participação em programas oferecidos no mercado. 9,7 23,4 - 16,7 Privilegiar o investimento em programa de curta duração e reduzir o
incentivo à pós-graduação. 0,9 - - -
Outra. - - - -
7 Conclusões e recomendações
As universidades corporativas do Banco do Brasil, Correios, Legislativo Federal e Serpro foram criadas no breve espaço de tempo compreendido entre os anos 2000 e 2003. O surgimento dessas universidades foi impulsionado, sobretudo, pelos resultados alcançados por organizações americanas, européias e por empresas privadas nacionais, à luz de um contexto social mais exigente quanto ao desempenho do Setor Público brasileiro, considerando-se suas faces de regulação e produção de bens e serviços de interesse comum.
A pesquisa que fundamenta este trabalho abrangeu o segmento de educação pós- graduada, especificamente quanto aos programas de pós-graduação lato sensu realizados pelas universidades corporativas em parceria com universidades acadêmicas, concluídos durante o ano de 2003. Esse corte temporal buscou conciliar dois aspectos básicos: (i) contemplar co- nhecimentos ainda válidos, posto que relativamente recentes, e (ii) assegurar que houvesse prazo suficiente para efetiva disseminação e aplicação de conhecimentos, no âmbito organiza- cional, uma vez que a coleta de dados e de informações foi feita um ano após a conclusão do curso.
Vale ressaltar que os programas de pós-graduação lato sensu, objeto deste estudo, foram, segundo informações prestadas por meio de entrevistas com dirigentes das universida- des corporativas: (i) definidos para atender a necessidades prioritárias e estratégicas das res- pectivas organizações; (ii) realizados em parceria com instituições acadêmicas de reconhecida excelência nas áreas de conhecimento demandadas e (iii) custeados integralmente com recur- sos institucionais. A combinação desses três fatores citados — vinculação às estratégias da
organização, qualidade da parceria e responsabilidade financeira institucional – tendem a fa- vorecer, direta e significativamente, a possibilidade do estado da prática ser reflexo do estado da arte, ou seja, a aproximação entre o que preconiza a literatura o que se verifica nas institui- ções que investem em universidades corporativas. No entanto, conforme demonstrado pela pesquisa, especialmente no que tange à análise dos resultados, apresentada no Capítulo 6, não foi o que se pode constatar, em sua integralidade. E essa conclusão é válida para todas as qua- tro instituições estudadas.
Nesse sentido, conforme demonstra a Tabela 3, descrita no Capítulo 6, deste traba- lho, o estado da arte não foi alcançado pelas instituições estudadas em quatro dos dez aspectos avaliados, a saber: (i) vinculação entre os programas de pós-graduação e o planejamento es- tratégico da organização; (ii) disseminação, no âmbito organizacional, de conhecimentos ob- tidos pelo participante no programa de pós-graduação; (iii) significado individual da partici- pação em programa de pós-graduação, considerando o impacto no trabalho e para a ascensão na carreira; (iv) caracterização do relacionamento e da parceria entre a universidade acadêmi- ca e a universidade corporativa ao longo de todas as fases do processo educacional, desde o planejamento do programa de pós-graduação até a avaliação de resultados. Esses quatro as- pectos mencionados envolvem fatores finalísticos e de processo: o não alcance do estado da arte no que tange à vinculação ao planejamento estratégico, à disseminação de conhecimentos e ao significado individual do programa se relaciona às finalidades do investimento em pós- graduação. Por seu turno, a questão da parceria entre universidade acadêmica e universidade corporativa diz respeito a processo.
A busca da viabilização do estado da arte, no que se refere a esses quatro aspectos citados, é, com efeito, imprescindível. E cabe acrescentar que esses quatro aspectos estão no plano de governabilidade da própria organização: (i) vincular a realização dos programas de pós-graduação ao planejamento estratégico constitui medida essencial para acelerar e dar sus-
tentação ao processo de mudança institucional, associando os esforços educacionais à visão de futuro da organização; (ii) criar condições favoráveis e incentivar a disseminação e a interna- lização de conhecimentos na organização é crucial para que o investimento em pós-graduação possa ser aproveitado sistemicamente e gerar efeito multiplicador na interação entre pessoas e grupos; (iii) definir conseqüências esperadas a partir do investimento em pós-graduação, seja no plano do desenvolvimento de projetos institucionais, seja no plano da ascensão na carreira profissional, são medidas que fortalecem o engajamento e a sinergia na organização; (iv) esta- belecer uma efetiva parceria entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica, em todas as fases do processo educacional, representa associar vantagens comparativas que ultra- passam a mera relação entre contratante e contratada, contribuindo para que o programa con- juntamente desenvolvido e realizado seja positiva e singularmente diferenciado.
Em função desses quatro aspectos mencionados em que não se verificou o alcance do estado da arte, nas quatro instituições estudadas, tendo por base a pesquisa realizada com os egressos dos programas de pós-graduação, conclui-se que não existe aderência integral entre o estado da prática e o estado da arte — houve apenas aderência parcial.
Considerando-se o universo da pesquisa, composto de um total de duzentos e vinte e três questionários respondidos, pode-se afirmar que existe uma concentração expressiva de respostas que indicam encontrar-se o estado da prática em estágio que se aproxima do estado da arte — sete das dez respostas ao questionário foram majoritárias nessa opção. Quanto às respostas aderentes ao estado da arte, elas foram as mais freqüentes em três das dez questões. Vale destacar que não foram representativas as respostas que correspondem à possibilidade do estado da prática ser contrário ao estado da arte — o percentual variou de 1% a 7%. Quanto à opção de resposta que demonstra ser o estado da prática indiferente ao estado da arte o per- centual foi significativo, oscilando de 5% a 22%.
Com o objetivo de fundamentar essas conclusões, são descritos os argumentos cor- respondentes que desdobram cada uma delas:
a) o estado da prática convergiu majoritarimente para o estado da arte em apenas três das dez respostas do questionário, com percentuais que variam de 47% a 64%. Essa conver- gência ocorreu nas respostas às questões 6, 7 e 9 — na resposta à questão 6, em que 54% dos respondentes afirmaram que os conteúdos do programa demonstraram elevada correspondência com as necessidades da organização, representando contribuição muito significativa à evolução de projetos e ações institucionais de natureza estratégica; na resposta à questão 7, em que 47% dos respondentes afirmam que a definição do tema do trabalho final foi feita em consonância com necessidades prioritárias da organização, fa- zendo com que a monografia, além de atender a requisito acadêmico, tenha contribuído significativamente no âmbito profissional e na resposta à questão 9, em que 64% dos respondentes afirmam ser a participação de alunos pertencentes a organizações de clien- tes e/ou de fornecedores da instituição uma possibilidade aderente aos objetivos institu- cionais, devendo ocorrer de modo progressivamente mais intenso, uma vez que há subs- tancial enriquecimento do programa, em função da ampliada troca de experiências e de informações que essa opção viabiliza;
b) o estado da prática das universidades estudadas contrariou o estado da arte minoritaria- mente e em apenas três das dez perguntas do questionário, com percentuais que oscilam de 1% a 7%. As questões que apresentaram a maior freqüência de respostas dissonantes em relação ao estado da arte são: a 4, a 5 e a 8. No que tange à questão 4, 4% dos res- pondentes consideraram que o programa de pós-graduação teve impacto reduzido do ponto de vista individual e do ponto de vista organizacional. Quanto à questão 5, 5% dos respondentes consideraram que não houve atuação da universidade corporativa para a realização do programa de pós-graduação, ficando todo o trabalho a cargo da univer-
sidade acadêmica. E, por fim, 7% dos respondentes afirmam que praticamente não hou- ve oportunidade de disseminação de conhecimentos e, quando ocorreu, não se pôde as- sociar a experiência à participação no programa de pós-graduação realizado;
c) o estado da prática, considerando o universo da pesquisa, apresentou expressiva concen- tração de respostas na opção definida como estágio que se aproxima do estado da arte. Foram sete respostas às dez perguntas do questionário — 1, 2, 3, 4, 5, 8 e 10, oscilando de 37% a 65%. Assim, para 48% dos respondentes, a primeira pergunta teve como res- posta que a criação da universidade corporativa significou maior incentivo ao desenvol- vimento profissional, caracterizando uma evolução em relação à situação anterior, sem, contudo, representar mudança muito relevante. Para 51% dos respondentes, a segunda pergunta teve como resposta que o programa de pós-graduação está mais ligado às áreas de conhecimento da organização, que são mais permanentes, do que às necessidades i- dentificadas no planejamento estratégico, que são mais dinâmicas e mutáveis. Para 49% dos respondentes, a terceira pergunta teve como resposta que a instituição propicia e in- centiva a participação dos funcionários em programas de pós-graduação, sem existir vinculação direta com as estratégias da organização ou com o reconhecimento nos pro- cessos de evolução funcional. Para 53% dos respondentes, a quarta questão teve como resposta que a participação no programa de pós-graduação representou oportunidade de desenvolver competências em área de conhecimento relevante, com impacto para a car- reira. Para 37% dos respondentes, a quinta questão teve como resposta que a relação en- tre a universidade corporativa e a universidade acadêmica para a realização do programa de pós-graduação caracterizou-se mais pela distinção formal de papéis, sendo uma a contratante e a outra a contratada e não de efetiva parceria entre elas. Para 65% dos res- pondentes, a oitava questão foi respondida com a afirmação de que houve algumas o- portunidades de disseminação de conhecimentos, sobretudo pela participação em grupos
de trabalho e elaboração de trabalhos escritos. Para 50% dos respondentes, a décima questão foi respondida recomendando-se a intensificação do investimento na formação pós-graduada dos funcionários, por meio de parcerias da universidade corporativa com universidade acadêmica com reconhecida excelência na área de conhecimento corres- pondente ao programa.
Embora não se tenha como objetivo estabelecer comparativo entre as instituições pesquisadas, a Universidade Banco do Brasil apresentou aderência ao estado da arte quanto a cinco questões — a questão 1: evolução quanto à área de treinamento e desenvolvimento; a questão 6: aplicabilidade de conhecimentos ao ambiente de trabalho; a questão 7: tema da monografia em consonância com necessidades prioritárias da organização; a questão 9: aber- tura dos programas para a cadeia de valor e a questão 10: valer-se das três opções para a reali- zação de programas de pós-graduação (realização autônoma, parceria com o meio acadêmico e incentivo à participação em programas oferecidos pelas instituições de ensino superior). A Universidade do Legislativo teve três questões cujas respostas encontram-se no nível do esta- do da arte — a questão 1: evolução quanto à área de treinamento e desenvolvimento, a ques- tão 3: definição dos programas de pós-graduação como prioritários; e a questão 9: abertura dos programas para a cadeia de valor. A Universidade Serpro teve também três questões em que as respostas se situaram no estado da arte — a questão 6: aplicabilidade de conhecimentos ao ambiente de trabalho; a questão 7: tema da monografia em consonância com necessidades prioritárias da organização e a questão 9: abertura dos programas para a cadeia de valor. Quanto à Universidade Correios, o alinhamento do estado da prática ao estado da arte ocorreu em apenas duas questões — a questão 7: tema da monografia em consonância com necessida- des prioritárias da organização e a questão 9: abertura dos programas para a cadeia de valor.
Quanto ao perfil dos respondentes, destacam-se os seguintes aspectos, em cada insti- tuição estudada: o Banco do Brasil teve maior participação de funcionários da área meio do
que da área fim, 61% e 33.9%, respectivamente. Também foi maior a participação do corpo gerencial do que do corpo técnico, 61,2% e 38,8%, respectivamente. Quanto à faixa etária, 56,4% situam-se entre quarenta e um e cinqüenta anos. Em relação aos traços étnicos, não houve nenhum respondente que se declarou negro, 12,6% se declararam pardos, 4,8% se de- clararam amarelos e 81,7% se declararam brancos. Os homens representaram 70,9% e as mu- lheres apenas 29,1%.
No caso dos correios, houve participação majoritária dos que atuam na área fim em relação à área meio, 52,9% e 47,1%. Os técnicos representaram apenas 9,8%, ou seja, 90,2% são pertencentes ao corpo gerencial. A faixa etária predominante, 58,8%, é formada por aque- les que têm de quarenta e um a cinqüenta anos. Nos correios, quanto aos traços étnicos, houve freqüência apenas para as opções branco, 74,5%, e pardo, 25,5%. As mulheres representaram apenas 23,5% e os homens 76,5%.
No Legislativo, a participação da área fim superou em muito a área meio, 68,9% e 31,1%, respectivamente. A clientela foi composta majoritariamente por técnicos, 64,6%. A faixa etária mais freqüente também ficou entre quarenta e um e cinqüenta anos. Os homens representaram 68,8% e as mulheres apenas 31,2%. Quanto aos traços étnicos, houve 64,5% de brancos, 26,7% de pardos e 2,2% de negros. Cabe ressaltar que, nos Correios, 6,6% não res- ponderam a este item.
Em relação ao Serpro, a área meio sobrepujou a área fim no quantitativo de partici- pantes, 54,1% e 37,5%. Os técnicos representaram apenas 25% da clientela e os gerentes 75%. Houve forte concentração dos participantes na faixa etária de quarenta e um a cinqüenta anos, 62,5%. As mulheres superaram os homens, 62,5% e 37,5%. Quanto aos traços étnicos, 79,1% declararam-se brancos, 16,7% pardos e 2,2% negros.
Sinteticamente, pode-se afirmar que o perfil majoritário dos participantes dos pro- gramas de pós-graduação tem as seguintes características: (i) especialista, (ii) atua na área meio da organização, (iii) a formação acadêmica corresponde à área de atuação profissional,
(iv) ocupa função gerencial, (v) encontra-se de dois a quatro anos no cargo, (vi) restam de dez
a vinte anos de trabalho para a aposentadoria, (vii) a experiência profissional anterior à atual foi no Setor Privado, (viii) encontra-se posicionado na faixa etária de quarenta e um a cin- qüenta anos, (ix) pertence ao sexo masculino e (x) é branco.
Finalizando, pode-se afirmar que os principais aspectos de alavancagem na direção do estado da arte, com base no levantamento realizado, são: (i) o reconhecimento de que as universidades corporativas representam avanços na gestão do conhecimento e do desempenho organizacional; (ii) o incentivo ao desenvolvimento de pessoas, com foco na gestão de com- petências, incluindo o nível de pós-graduação; (iii) a definição de programas com conteúdos diretamente vinculados à aplicabilidade no ambiente de trabalho e (iv) a percepção favorável quanto ao desenvolvimento da cadeia de valor, considerando-se fornecedores, clientes, comu- nidade e a própria organização. Esses aspectos fazem parte do estado da prática, em maior ou menor grau, em todas as instituições estudadas.
Embora não se possa afirmar que as universidades corporativas do Setor Público Fe- deral brasileiro apresentam integral aderência ao estado da arte, de acordo com os dados e informações do levantamento realizado, é possível dizer que o movimento tende ao alinha- mento progressivo, pelas razões expostas anteriormente.
A título de recomendações para estudos futuros, destacam-se as possibilidades a se- guir mencionadas:
a) Realizar pesquisa qualitativa com egressos de programas de pós-graduação das organi- zações estudadas, com o propósito de aprofundamento das análises e dos resultados a-
presentados neste trabalho, mediante a utilização da metodologia de Grupo Focal. b) Desenvolver estudo comparativo entre universidades corporativas do Setor Público bra-
sileiro e universidades corporativas do Setor Público internacional, com foco nos pro- cessos de geração, disseminação e internalização de conhecimentos.
c) Estruturar modelo de universidade corporativa aderente aos conceitos que fundamentam o Balanced Scorecard [KAPLAN & NORTON, 1997; BSC 2005], contribuindo para melhor vinculação do investimento em educação para o alcance de objetivos estratégi- cos organizacionais.
d) Definir modelo de universidade corporativa para o Setor Público brasileiro fundado no autofinanciamento dos serviços educacionais.
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