Fischer (2002) assinala que o surgimento de um modelo para a gestão de pessoas acontece como necessidade de adequação de sua forma de atuação a fatores tanto internos quanto externos à organização, relacionando, entre os fatores internos, o produto ou o serviço oferecido pela organização, a tecnologia utilizada, os processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Entre os externos, destaca a importância do trabalho na sociedade, a legislação trabalhista, o papel atribuído ao Estado e aos demais agentes que interferem nas relações de trabalho, como sindicatos, conselhos de categorias profissionais etc.
Nesse sentido, a gestão de pessoas nas organizações tem evoluído para uma visão estratégica em que se busca uma contribuição direcionada ao seu papel organizacional em
consonância com as necessidades internas e externas do mundo do trabalho. Dessa forma, um grande desafio para a função atual da gestão de pessoas refere-se a sua contribuição para o engajamento dos funcionários nas estratégias delineadas com foco na missão institucional, bem como no acompanhamento nos processos de avaliação, afetando a decisão do empregado para permanecer ou desligar-se da organização. Concernentes as atividades específicas da política de gestão de pessoas, Milkovich e Boudreau (2000, p.267) explicam que:
[...] praticamente todas as atividades de recursos humanos influenciam a decisão de o funcionário ficar ou ir embora, incluindo estrutura da função, recrutamento que cria expectativas, oportunidades de planejamento de carreira e promoção, níveis salariais, investimento em treinamento e sensação de justiça no tratamento pela empresa.
Consoante Marras (2000, p.253) “entende-se como administração estratégica de recursos humanos a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”. Para Belanger (1993 apud LEONE, 2007, p.165), a gestão estratégica de pessoas constitui em
um processo de gestão que consiste em levar em consideração os recursos humanos quando da elaboração e da implantação das estratégias de gestão de uma empresa, de maneira que as orientações e as práticas nessa área sejam harmonizadas com aquelas da empresa, levando em conta os contextos internos e externos que estão em curso em um determinado momento.
Ulrich (1998, p. 233) defende que os recursos humanos estratégicos referem-se “ao processo de vincular as práticas de RH à estratégia empresarial. RH estratégico é assumido, dirigido e utilizado por gerentes de linha para que apliquem as devidas estratégias nesse setor.”
A expressão gestão de pessoas (GP) integra um contexto de novas denominações para um conjunto de práticas de administração de pessoal, formalmente iniciado pelo Departamento Pessoal, área essa encarregada de operacionalizar, dentre outras atividades, o tratamento das demissões. Posteriormente, o Departamento Pessoal assumiu outras denominações. Segundo Demo (2005, p.51), “observam-se nomenclaturas diversas na literatura a que se referem direta ou indiretamente às políticas de GP. Assim, surgem as mais diversas denominações para a área: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.”
Essas denominações buscam dar uma nova roupagem às relações entre empresa e empregado, num contexto mundial em que há uma flexibilização das relações de trabalho ou ainda a precarização do trabalho (SINGER, 2000), a sofisticação das tecnologias
informacionais, o aumento do individualismo voltado para ideais de consumo e para mídia, separação entre países ricos e pobres. Surge uma preocupação em buscar espaço para atingir a objetividade e criatividade nas organizações, a retenção de pessoas que agregam valor à organização, porém cresce a ameaça dos processos de demissão, quer sejam por dificuldades de atender às elevadas expectativas do empregador ou por questões circunstanciais. O modelo até então “organização máquina” começa a dar espaço há uma gestão menos controladora, é instalada uma cultura coorporativa.
O cenário complexo das organizações exige práticas de gestão que possam garantir a continuidade da empresa e, portanto, sua sustentabilidade. A gestão de pessoas passa a ser uma questão estratégica, pois a empresa não pode prescindir do capital humano para conseguir seus objetivos.
A GP estratégica refere-se às políticas de GP com as metas e objetivos estratégicos organizacionais, para melhorar a performance empresarial e desenvolver uma cultura organizacional que encoraje a flexibilidade e a inovação (DEMO, 2005, p. 56).
Nesse sentido, as práticas de gestão de pessoas não estão isoladas de um contexto, pois são situadas num tempo e espaço histórico, sobre o qual influem e são influenciadas, principalmente num ambiente competitivo em que o acesso a informação tornou-se facilitado. No entanto, cada organização a partir dos seus valores e traços da cultura organizacional estabelece suas práticas implícita ou explicitamente nos contextos organizacionais, as quais transcendem elementos do contrato formal de trabalho.
Para Milkovich e Boudreau (2000) o vínculo indivíduo organização acontece paralelamente ao contrato formal de trabalho como um contrato implícito, verbal em que se estabelecem direitos e deveres recíprocos. É nesse espaço de convivência que a gestão de pessoas atua mais fortemente, uma vez que os aspectos formais ou legais são claramente definidos pela legislação, negociações sindicais ou outros instrumentos reguladores, enquanto as relações institucionais estão permeadas pelos valores, anseios e expectativas de ambas as partes, nem sempre comunicadas com transparência.
No intuito de intensificar o vínculo do empregado para com a organização, o discurso de valorização das pessoas nas organizações tem sido freqüentemente utilizado pelas organizações na atualidade. Nem sempre esse discurso se traduz em prática e é reconhecido como um valor pelos empregados. França (2006, p.109) denuncia comportamentos que contrariam as idéias difundidas em muitos discursos organizacionais ao reconhecer que:
No interior das empresas, nos escritórios, no chão de fábrica e mesmo em reuniões técnicas, o discurso institucional – de valorização das pessoas – é continuamente substituído por relacionamento indiferente, pressão excessiva, assédio moral, acesso privilegiado a informações e abuso de poder hierárquico. ...Os delitos de relacionamento vão desde ameaças de demissão – ...pois existem muitos desempregados querendo o cargo ocupado e as metas precisam ser atingidas... , passando por omissão de riscos da tarefa, gritos ao se solicitar algo...Todas essas ações geram impactos na auto-estima e autonomia das pessoas, criando um ambiente de medo e violência, são crimes e delitos na gestão de pessoas.
É nessa relação de autonomia relativa que as organizações decidem o que e como fazer para lidar com os mais variados conflitos do mundo dos negócios, neste caso em relação aos empregados, respondendo através dos seus atos quais os custos que estão dispostas a arcar para atingir seus objetivos. Essa tomada de decisão contempla ou não princípios éticos, justos, socialmente responsáveis que podem afetar a continuidade do vínculo da pessoa com a organização, fortalecendo-o ou fragilizando-o.
A continuidade do vínculo pessoa-empresa depende da combinação de características técnicas e sociais nos níveis de confronto com a realidade vivida, da mudança ou da ratificação de atitudes pessoais, da aceitação do grupo e de legitimação das práticas pelo sistema organizacional (FRANÇA, 2006, p. 15).
Ao refletir sobre a importância da ética na gestão de pessoas, Jiménez (2000 apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007) considera que os valores do respeito e da autenticidade devem nortear a vida dos funcionários na dinâmica da organização, principalmente nos seguintes momentos: a contratação, a permanência e o desligamento.
Outro aspecto relevante é que a gestão de pessoas não mais pode abster-se de uma visão estratégica, pois a demanda por essa resposta tem sido enfática, embora não se possa generalizar a mudança de perspectiva em todas as organizações, pois vários movimentos e práticas organizacionais coexistem na modernidade.