O processo de formulação de estratégias encontra-se dentre os maiores desafios encarados pelas empresas, uma vez que exige das mesmas não apenas um conhecimento profundo acerca do mercado do qual participam, mas principalmente, que exerçam um importante domínio e controle sobre o cenário intra e interorganizacional. Nas palavras de Oliveira (2009), para auxiliar nessa etapa, faz-se essencial o uso de ferramentas de apoio e, nesse caso, destaca-se a análise SWOT (Strenght ou Forças; Weakness ou Fraquezas; Opportunities ou Oportunidades e; Threat ou Ameaças), a qual possibilita à empresa, por meio das etapas de análise interna e externa, identificar tanto a existência de possíveis falhas, como de aspectos positivos inerentes à organização.
Como mencionado anteriormente, no contexto da Análise SWOT encontra-se inserido o processo de análise do ambiente interno organizacional (CHITALE; GUPTA, 2011). Trata-se de um importante foco neste trabalho, a qual será dada ênfase nesta seção.
A proposta de avaliação, conduzida pela análise interna, cujo foco principal volta-se ao desempenho organizacional, disponibiliza uma série de informações relevantes à configuração estratégica de uma empresa, aspecto que diferencia, portanto, a análise interna do que propõe a análise da concorrência. A análise interna, buscando direcionar investimentos aos pontos fortes e reparar ou eliminar pontos fracos, pode ser desenvolvida segundo três dimensões organizacionais, a saber, em nível da área de negócios, do grupo de áreas de negócios, ou da empresa, respeitando-se as diferentes ênfases e, respectivos conteúdos (AAKER, 2005).
Diante da grande importância da análise interna, na forma de apoio à sobrevivência organizacional frente às barreiras mercadológicas, Nijssen e Frambach (2001, p. 61) a definem da seguinte forma:
(...) avaliação sistemática dos recursos organizacionais e capacidades que encontram-se (potencialmente) disponíveis para a organização, com o objetivo de obter conhecimento acerca das habilidades atuais e futuras da organização, para criar e sustentar uma vantagem competitiva no mercado, por meio do oferecimento de um valor superior aos clientes.
A postura assumida pela concorrência frente à análise interna de uma empresa é fundamental ao estabelecimento de um processo comparativo interorganizacional (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). Trata-se, de acordo com Paludo (2010), da identificação de gargalos da empresa, por meio da comparação de suas práticas e competências atuais adotadas, em relação às técnicas, métodos e estratégias de sucesso de outras empresas bem posicionadas no mercado. Segundo o mesmo autor, essa ferramenta de apoio à análise interna, denominada benchmarking, permite à organização avaliar alternativas de melhoria dos aspectos considerados aquém nas empresas observadas.
Na análise do ambiente interno de uma organização, os pontos fortes ou forças envolvem o conjunto de aspectos positivos apresentados por uma empresa (MARTINS, 2006; PALUDO, 2010). Na condição de focos estratégicos dignos de investimentos, são também denominados por Rezende (2008) como potenciais ou poderes da organização. Para o mesmo autor, esses aspectos podem representar, portanto, importante melhoria ao desempenho
organizacional, no papel de variáveis internas e controláveis ou, de características ou qualidades, que favorecem a empresa no ambiente do qual faz parte.
Na visão de Martins (2006), nem sempre é uma tarefa fácil para as empresas identificar, bem como assumir a presença de pontos falhos. Uma vez que não apresentem
quadros de melhorias, eliminá-los ou minimizá-los pode acabar sendo a melhor opção (PALUDO, 2010; REZENDE, 2008). Em contrapartida à definição de forças, Rezende (2008)
refere-se aos pontos fracos como responsáveis por uma possível queda ou prejuízo no desempenho organizacional, sendo representados por variáveis internas e controláveis, características ou qualidades que influenciam, negativamente, a organização no ambiente em que encontra-se inserida.
A Figura 5 ilustra a influência exercida pelos pontos fortes e fracos, da organização e dos concorrentes, em relação ao processo de tomada de decisão estratégica.
Figura 5 – Estrutura de decisões estratégicas Fonte: Adaptado de AAKER (2005)
Embora a análise interna de uma organização busque, essencialmente, a definição de pontos fortes e fracos, Matos, Matos e Almeida (2007) atentam para a presença, também, do que chama de pontos neutros. Para o mesmo autor, os pontos neutros oscilam entre as condições de ponto forte e ponto fraco, influenciados pelo contexto atual e pelo caráter dinâmico dos planejamentos.
As funções organizacionais, também denominadas por Kroon (1995) como funções de negócio encontram-se, segundo Matos, Matos e Almeida (2007), entre os principais fatores que precisam ser avaliados ao longo do processo de identificação de pontos fortes e fracos, por meio da análise interna da organização. O Quadro 4 demonstra, como propõe Rezende (2008), os módulos, subsistemas ou subfunções que formam o conjunto de variáveis inerentes às funções organizacionais.
Funções Organizacionais
Marketing Finanças Produção Gestão de Pessoas
Sistema de
Distribuição Análise dos Índices Financeiros
Instalação
Industrial Mercado de Trabalho Administração de Pessoal (Admissão, Demissão e Férias) Produtos Equipamentos Recrutamento e Seleção
Pesquisa de Mercado
Análise do Sistema de Planejamento e
Controle Financeiro
Processo Produtivo Aprendizagem Tecnologia de
individual Folha de Pagamento Força de Venda Programação e Controle da Produção Mudança Organizacional
Novos Produtos Qualidade Eficiência Cargos
Promoção e
Propaganda Análise do Sistema de Registro e Análise Contábil
Sistema de Custos
Industriais Efetividade Eficácia e
Medicina, Incêndio e Acidentes do Trabalho Políticas Mercadológicas Pesquisa e Desenvolvimento – P&D Leis Trabalhistas e Justiça do
Trabalho Serviço Social e Absenteísmo Organização do
Departamento de
Marketing
Contas a Pagar Suprimentos Compras ou Disciplina Planejamento e
Gestão de Marketing Contas a Receber Organização da Corporação
Atitudes e Satisfação do Trabalhador Plano de Carreira, Cargos e Salários Clientes, Consumidores, Prospects ou Potenciais Movimentos Bancários Fornecedores Faturamento Fluxo de Caixa Estoque
Lazer, Nutrição e Alimentação
Pagamentos de Salários e Encargos Sociais Contratos Orçamentos Expedição de Recepção e
Materiais Pesquisas e Estatística Administração do Capital Importação Registros e Auditorias Estatísticas Exportação
Quadro 4 - Funções organizacionais e suas subfunções, avaliadas na análise interna da organização Fonte: Elaborado a partir de MATOS, MATOS E ALMEIDA (2007) e REZENDE (2008)
Torna-se evidente, portanto, que a aplicação do processo de análise interna organizacional deve abranger cada uma das áreas funcionais de uma empresa, ou seja, Marketing, Produção, Finanças e Gestão de Pessoas. Dentro de cada uma dessas áreas, devem ser trabalhadas as variáveis específicas, como demonstrado no Quadro 4. Com isso, a empresa
poderá identificar possíveis gargalos, criando meios para melhor posicionar-se em relação à concorrência.