Hvor mange har nedsatt funksjonsevne?

Como resultado das diferentes atividades desempenhadas por determinada empresa, a saber, projetos, produção, marketing, entrega, além de apoio ao produto, surge a vantagem competitiva. Observar cada uma das partes de uma organização permite a compreensão desse princípio. Assim, analisar as fontes de vantagem competitiva, por meio da cadeia de valor, significa avaliar essas atividades e a interação que estabelecem (PORTER, 1985).

O conceito da cadeia de valor, parte da premissa, segundo Mintzberg e Brian (2006), que o apoio que permite a unidade de negócios participar da concorrência no mercado do qual encontra-se inserida, resulta justamente do conjunto das diferentes atividades supracitadas. Estas são denominadas por Mintzberg e Brian (2006) e Porter (1985) como atividades de valor, definidas como “as atividades fisicamente e tecnologicamente distintas que uma empresa executa”. Ainda de acordo com Porter (1985), cabe ressaltar que a cadeia de valor, além de evidenciar o valor total, envolve atividades de valor e margem, sendo a última entendida como “a diferença entre o valor total e o custo coletivo de execução das atividades de valor”.

Outro ponto importante inerente à cadeia de valor refere-se ao processo de identificação das atividades de valor, o qual, segundo Porter (1985), exige que as atividades de caráter tecnológico sejam separadas daquelas de caráter estratégico. Nesse contexto, surgem as chamadas atividades primárias que, segundo Mintzberg e Brian (2006) envolvem três etapas importantes: definição do produto ou serviço, abastecimento do mercado com o produto e, por fim, oferta de assistência pós-venda.

Mintzberg e Brian (2006) e Porter (1985) classificam as atividades primárias segundo cinco categorias: logística de entrada ou interna, operações, logística de saída ou externa, marketing e vendas, e serviços. Essas categorias são, ainda, de acordo com Porter (1985), subdivididas levando-se em consideração determinado setor ou a estratégia organizacional. Na visão desse autor, as atividades primárias podem ser apresentadas segundo

o Quadro 5, onde torna-se possível notar a importância da logística como atividade primária na busca pela identificação de atividades de valor.

Logística de Entrada ou Interna

Recebimento Armazenagem Distribuição de insumos ao produto:

Manuseio de material Armazenagem Controle de estoque Programação de frotas Devolução aos fornecedores

Operações Transformação de insumos em _{produto final:}

Usinagem Embalagem Montagem Manutenção de equipamentos Testes Impressão Operações de fábrica Logística de Saída ou Externa Coleta, armazenagem e distribuição _{física do produto aos compradores:}

Armazenagem de produtos acabados Manuseio de material

Operação de veículo de entrega Ordem de processamento e programação

Marketing e Vendas

Fornecimento de meio através do qual os compradores possam adquirir o produto, e que possa

induzi-los a fazê-lo: Publicidade Promoção Força de vendas Cotação Seleção de canal Relação de canal Precificação Serviço Prestação do serviço para melhorar _{ou manter o valor do produto:}

Instalação Reparo Treinamento

Fornecimento de peças Ajuste do produto

Quadro 5 - Atividades primárias inerentes ao processo de identificação de atividades de valor Fonte: Adaptado de PORTER (1985)

O quadro conceitual proposto por Porter (1985) pode ser representado, de maneira organizada, conforme a Figura 6:

Figura 6 - Cadeia de valor genérica Fonte: Adaptado de PORTER (1985)

Ao tratar das fontes de vantagem competitiva, Ailawadi e Singh (2005) analisadas introduzem os seguintes conceitos: vantagem de valor, vantagem de custo e, vantagem de produtividade. Levando-se em consideração que os fatores vantagem de custo e produtividade encontram-se alinhados, visto que o primeiro participa do alcance do segundo, os mesmos autores definem, respectivamente, vantagem de valor e vantagem de produtividade como:

a vantagem de valor baseia-se no conceito de Marketing de que os clientes não compram produtos e sim benefícios. Mas os benefícios podem ser intangíveis, isto é, eles podem referir-se não às características de um produto específico, mas a coisas como imagem ou reputação. Assim, alternativamente, as ofertas devem ser percebidas de maneira a superar seus rivais em alguns aspectos funcionais. [No que se refere à] vantagem de produtividade, esta caracteriza-se pelo baixo custo de produção em função do grande volume de vendas, economias de escala que permitem aos custos fixos serem distribuídos por um volume maior, e o impacto da curva de experiência, [a qual] (...) fornece a relação entre os custos unitários reais e o volume cumulativo (AILAWADI; SINGH, 2005, p. 20). Ser uma empresa de sucesso significa apresentar a combinação ideal entre as vantagens de valor e produtividade. Esses fatores exercem influência direta sobre o sucesso comercial almejado pelas organizações que, por sua vez contam, ainda, com a colaboração da vantagem competitiva para que possa ser alcançado. Para tanto, as empresas precisam ter claro em mente que a vantagem competitiva nada mais é que a competência com que a organização se posiciona, para operar sob altos lucros e, portanto, a baixos custos, bem como

a capacidade organizacional com que age estrategicamente de maneira diferenciada, de forma a evidenciar aos clientes que realmente é melhor, em relação à concorrência, na oferta de um produto ou na prestação de determinado serviço (AILAWADI; SINGH, 2005).

Criar vantagem competitiva, afirmam Passemard e Kleiner (2000) resume-se, portanto, em distinguir as melhores práticas gerenciais de empresas de sucesso, que atuem em um mesmo setor, nunca deixando de lado a busca pelo progresso e pela inovação.

O processo de criação de valor tem como fim, o estabelecimento de uma transação lucrativa entre comprador e vendedor, em função da satisfação de uma das partes pelo serviço que lhe foi prestado pela outra. A criação de valor pode significar, na prática, o oferecimento de maiores benefícios, sem a alteração de preço; a manutenção dos benefícios, a um preço inferior ao pago até então e; conservando-se os benefícios dos clientes atuais, a ampliação do leque de clientes sem que se altere o padrão de benefícios oferecidos. Assim, para que seja possível alcançar vantagem competitiva, cabe às empresas, após o desenvolvimento de atividades que levam à criação de valor, saber capturar esse valor (BAMFORD; WEST, 2010).

Frente ao contexto organizacional, deve-se atentar para o fato de que a vantagem competitiva não restringe-se apenas ao seu simples desenvolvimento, mas ao contrário, tal processo vai muito mais além, de forma que, como sugere Passemard e Kleiner (2000), torna-se essencial zelar por sua preservação e manutenção, no longo prazo. De acordo com os autores, trata-se de uma tarefa desafiadora que pode, inclusive, abalar a harmonia organizacional, visto que faz-se importante que a empresa incorpore todo um processo de evolução contínua, bem como estabeleça uma política de investimentos sustentados que reflitam em melhorias, de caráter constante, à vantagem competitiva.

A vantagem competitiva no âmbito da logística e, mais especificamente no que tange à atividade de movimentação de cargas, seja por caminhão, trem, navio ou transporte intermodal, pode ser representada, segundo Sheldon (2005), por um conjunto de empresas transportadoras empenhadas, assim como outras formas de negócio, em destacar-se em relação a sua concorrência direta. Por outro lado, o autor afirma que, embora a logística, no contexto da cadeia de suprimentos, possa significar gastos elevados, a parceria entre transportadoras pode resultar na redução de custos, bem como favorecer uma conduta enxuta e a diminuição de desperdícios.

A contribuição logística à vantagem competitiva de uma empresa pode ser traduzida por meio de suas estratégias de produção. O desenvolvimento de ferramentas de

apoio como, Just-In-Time (JIT) e Gestão da Qualidade Total (TQM) permitiram o aprimoramento dessas estratégias, cujo objetivo refere-se à busca pela redução de custos operacionais. Dessa forma, decisões envolvendo aspectos logísticos como nível de serviço, modos de transporte e circuitos de distribuição, devem ser amparadas por estratégias que, frente à concorrência, signifiquem vantagem sustentável, visto que um dos maiores desafios atuais à sobrevivência organizacional refere-se ao rígido caráter competitivo ditado pelos mercados (MOURA, 2006).