Maximum Likelihood

Além de aspectos conceituais de canais de distribuição sob o enfoque do marketing, a presente pesquisa revisa teorias sobre coordenação de canal, estratégia utilizada pelas organizações para que a performance geral de todo o sistema seja melhorada em termos de eficiência (ROSENBLOOM, 2002; SIMATUPANG, WRIGHT e SRIDHARAN, 2002; CHEN et al, 2006; BURGESS, SINGH E KOROGLU, 2006; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008; FOREMAN, 2009; SANDBERG e BILDSTEN, 2011). Após a revisão de aspectos conceituais de coordenação, apresentará alguns modelos discutidos na bibliografia sobre o tema e que tratam de mecanismos para a redução do desperdício.

Em relação ao desenvolvimento da teoria de coordenação e sua aplicação prática por membros de um mesmo canal, o principal objetivo considerado pelas organizações é a redução dos custos de transações envolvidos para a consequente maximização dos lucros e outros resultados (ARSHINDER e DESHMUKH, 2008). Nesse sentido, os mecanismos de coordenação de canal seriam utilizados na tentativa de integrar os membros para que os custos de transação fossem reduzidos (SANDBERG e BILDSTEN, 2011;).

A ligação entre a teoria dos custos de transação e modelos de coordenação de canal é um aspecto comum entre as áreas de operação e marketing. O objetivo principal seria tentar reduzir ao máximo os custos envolvidos nas transações do canal, já que seu resultado não é capaz de agregar valor ao sistema, sendo os mecanismos de coordenação uma forma de resposta aos problemas de assimetrias (ROSENBLOOM, 2003; CHEN et al, 2006; BURGESS, SINGH E KOROGLU, 2006; ARSHINDER e DESHMUKH,

2008). Assim, a teoria dos custos de transação torna-se presente nos estudos de canais porque exibe uma dependência em relação ao atingimento da eficiência do sistema (BURGESS, SINGH E KOROGLU, 2006; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008). Para contemplar essa dependência, antes da revisão bibliográfica sobre coordenação de canal e eficiência do sistema, é necessário conceituar a teoria dos custos de transação e mencionar a sua importância para otimizar os resultados dos canais.

A teoria dos custos de transação foi desenvolvida por Williamson (1979, 1985). Segundo o autor, existem custos monetários e não monetários associados às negociações e mecanismos de coordenação das atividades entre organizações de um canal de distribuição. Esses custos aparecem devido a fatores como: comportamentos oportunistas de um ou mais membros, determinadas características das transações, dependências e distribuição de poder entre empresas, além de necessidades e emprego de recursos de produção e distribuição (WILLIAMSOM, 1979).

As ações e estratégias de coordenação do canal seriam utilizadas, então, com o objetivo maior de reduzir os custos de transação do sistema, produzindo como resultado final o aumento da eficiência, além do melhoramento da performance do canal (ROSENBLOOM, 2002; SIMATUPANG, WRIGHT e SRIDHARAN, 2002; FOREMAN, 2009). Essas ações e estratégias, por sua vez, seriam gerenciadas pelo membro que apresentar a menor relação de dependência em relação aos outros membros presentes no mesmo canal, ou seja, o membro de maior poder (CAO et al, 2008).

Apesar da importância dada à redução de custos de transação, dificilmente esses custos serão reduzidos à nulidade (CHEN et al., 2006; FOREMAN, 2009). Para os autores Chen et al. (2006), os mecanismos de coordenação de canal somente poderão ser operados sem custos quando as empresas possuírem o mesmo montante de informações com compartilhamento total, ou seja, os mercados, quando ineficientes,

somente os são em função de assimetrias no compartilhamento de informações, o que gera incertezas em relação a produtos e processos.

Tendo definido o conceito de canais de marketing como um conjunto de partes interdependentes que buscam eficiência das atividades por intermédio da redução dos custos de transação, identifica-se a necessidade de argumentos sobre modelos de coordenação do canal, já que a falta de utilização desses mecanismos poderia resultar na redução da performance de todo o sistema (JØRGENSEN e ZACCOUR, 2003; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008; FOREMAN, 2009), incluindo sua incapacidade de prover respostas ao mercado de consumo (SIMATUPANG, WRIGHT e SRIDHARAN, 2002). Assim, a presente pesquisa, além de definir o conceito de coordenação de canal, discutirá a importância desse mecanismo para a melhora dos resultados do sistema, apresentando alguns modelos de coordenação encontrados na revisão.

A definição de coordenação de forma precisa é difícil de ser atingida, pois não há apenas uma perspectiva em um canal de distribuição (ROSENBLOOM, 2000; PAYAN, 2007; ARSHINDER et al., 2008). O quadro abaixo apresenta as definições de coordenação de canal encontradas na revisão bibliográfica:

Autor Ano Definição

Payan 2007 Coordenação se refere às atividades conjuntas que

emergem na relação entre membros de um mesmo canal.

Cao 2008 Esforços de troca de informações e integração durante o

curso de desenvolvimento, produção e entrega de um produto ou serviço nos pontos de venda com o objetivo de melhorias na performance do sistema e redução dos custos de transação

Soroor,

Tarokh e

Shemshadi

2008 Proporção em que os atores do canal estão envolvidos com

o compartilhamento de informações e decisões sincronizadas. Utilizada para suportar as responsabilidades e interdependências entre os membros do canal com o objetivo de evitar incertezas e conflitos

Quadro 1: conceitos de coordenação de canal.

Fonte: elaborado pela autora com base na revisão bibliográfica.

A totalidade dos conceitos faz menção ao objetivo do trabalho conjunto. Payan (2007) menciona atividades conjuntas, Cao (2008) faz menção às trocas e Soroor, Tarokh e Shemshadi (2008) usam o termo compartilhamento e sincronização. Para que isso seja atingido, a composição dos mecanismos de coordenação considera as relações contratuais entre os membros, a tecnologia da informação empregada nas atividades de compra, venda e distribuição, o compartilhamento de informações entre organizações e ainda, a tomada de decisões conjunta (ARSHINDER e DESHMUKH, 2008).

A importância dos mecanismos de coordenação reside em três fatores: (1) cada membro componente necessita de performance eficiente, porém, apresentam interesses diferentes entre si (SVENSSON, 2003; CAO et al, 2008; FLYGANSVÆR, GADDE e HAUGLAND, 2008; FOREMAN, 2009); (2) os modelos de coordenação de canal representam um antídoto contra problemas de custos e conflitos (BURGESS, SINGH E KOROGLU, 2006; CHEN et al ,2006; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008; CAO et al, 2008;) e (3) tornam-se de extrema importância na medida em que cada uma das empresas do canal está focada em suas atividades principais (core business), terceirizando outras atividades, assim, seu sucesso será cada vez mais dependente de sua habilidade em coordenar suas atividades internas e externas na cadeia de valor (SOROOR, TAROKH e SHEMSHADI, 2008).

Canais que sofrem de problemas de falta de coordenação enfrentarão ônus relacionados aos estoques (excesso ou falta de produtos para reposição), preparação de comunicação e vendas (em relação aos fornecedores e clientes, além do consumidor final), obsolescência e qualidade de produtos, descarte de produtos e custos em geral (ARSHINDER et al., 2008). Já os benefícios incluem: eliminação de excessos (ARSHINDER et al., 2008) flexibilidade para lidar com demandas incertas (MIRAGLIOTTA, 2006; MARKLEY e DAVIS, 2007; CAO et al, 2008), eliminação e/ou redução de custos (ACHROL, 1997; DESAI e MUKHERJI, 2001; CHEN et al., 2006) e melhoria do desempenho de todo o sistema (ROSENBLOOM, 2002; SIMATUPANG, WRIGHT e SRIDHARAN, 2002; CHEN et al, 2006; BURGESS, SINGH E KOROGLU, 2006; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008; FOREMAN, 2009; SANDBERG e BILDSTEN, 2011).

Outro benefício relacionado à coordenação de canal, segundo Corriveau e Tamilia (2002), é o aumento da probabilidade de coordenação e sincronização dos fluxos de marketing, que ficam seguros do ponto de produção para os pontos de consumo, ou seja, a viabilidade e a continuidade das atividades do canal são asseguradas pela aplicação de técnicas gerenciais e estratégias de marketing apropriadas. Esses sistemas, quando acompanhados de investimentos em capital e uso de tecnologia apropriada, podem atingir economias de escala (CORRIVEAU e TAMILIA, 2002).

Além das economias, outra vantagem dos canais coordenados é a possibilidade de facilitar a implementação de políticas de serviço ao consumidor, já que a partir da integração positiva entre as empresas, o foco do sistema passa a ser orientado para o ponto final do canal, o ponto de consumo e, assim, o cumprimento dos objetivos comuns é facilitado (TRIM e LEE, 2006). O foco no consumidor final representa a

preocupação das empresas do canal em prover respostas ao mercado, assim, priorizam objetivos compartilhados como crescimento, lucratividade, sobrevivência, eficiência e satisfação de consumidores (ARCHROL e ETZEL, 2003). Para que essas prioridades sejam materializadas, os membros criam alianças funcionais representadas por um conjunto de empresas sob liderança de uma delas para monitorar e enfrentar contingências críticas enfrentadas em um mercado em particular (ACHROL, 1997).

Outro benefício propiciado pela coordenação de canal é que os mecanismos aplicados na gestão das relações entre os membros aumentarão o compartilhamento de informações que, por sua vez, auxiliarão na redução dos graus de dependência entre os membros, reduzindo, consequentemente, os custos de transação (FLYGANSVÆR, GADDE e HAUGLAND, 2008).

Apesar da teoria revisada confirmar a utilização de mecanismos de coordenação para prover eficiência ao sistema e cumprimento de objetivos comuns, a eficácia das estratégias de coordenação dependerá da distribuição de tarefas e poder entre os membros (ARSHINDER e DESHMUKH, 2008). Em outras palavras, para que esses mecanismos possam ser implementados com sucesso, é necessário completar as atividades de coordenação com a definição explícita de processos, estruturas e responsabilidades, de forma a evitar conflitos e outros problemas que comprometam o atingimento dos objetivos do sistema (ARCHROL e ETZEL, 2003; ARSHINDER e DESHMUKH, 2008).

A distribuição de tarefas entre os membros pode envolver a especialização das empresas do canal em atividades diversas, ou seja, cada organização desenvolvendo uma ou poucas funções entre produção, distribuição e vendas, porém, com o mesmo objetivo (MALLEN, 1996). A distribuição de atividades, por sua vez, pode criar conflitos na determinação e distribuição das responsabilidades e na escolha da melhor

estratégia para atingir os objetivos, assim, acredita-se que quanto mais distribuídas e claras as atividades e também as relações de poder, melhor e menos conflituosos serão os mecanismos de coordenação do canal (ARCHROL e ETZEL, 2003).

Outra recomendação feita para que a coordenação de canal seja implementada com sucesso, é a necessidade de distinguir clientes e consumidores em um canal, ou seja, a performance do sistema somente será positiva quando atingidas não somente as necessidades dos clientes, mas as necessidades do consumidor final, tornando verdadeiramente holística a abordagem de gerenciamento e coordenação (ARCHROL e ETZEL, 2003; SVENSSON, 2003). Isso significa dizer que as empresas de um canal podem ter dois clientes: o consumidor final e as empresas intermediárias de distribuição e vendas sendo, portanto, necessário conjugar o cumprimento de objetivos comuns com necessidades e interesses que podem ser diversos (ARCHROL e ETZEL, 2003; SVENSSON, 2003; CHEN et al., 2006).

2.2.3 Modelos de Coordenação de Canal e Modelos Indicados ao