A Figura 16, na página seguinte, visa sintetizar, embora de forma mais estruturada, alguns dos aspetos anteriormente referidos, enaltecendo as principais características nos diferentes modelos de negócio. No entanto, como menciona Dobruszkes (2013), assim como Fageda, Suau-Sanchez e Mason (2015), o negócio das companhias aéreas de baixo custo “is not a single monolithic model”.
Assiste-se, contudo, a grandes alterações no transporte aéreo mundial com as companhias aéreas de baixo custo a adotarem estratégias de negócio levadas a cabo, até há pouco tempo, apenas pelas companhias tradicionais, depois destas terem implementado muitas das “ideias” colocadas em prática pelas companhias aéreas de baixo custo, como foram os casos de catering mais simplificado, regras tarifárias mais simples e, nalguns casos, abolição da regra do “sunday rule” (que obriga o passageiro a permanecer no destino na noite de domingo).
Como mencionado pela Sabre (2011), como as dinâmicas da indústria mudaram, assim também mudaram as estratégias de negócio das companhias aéreas de baixo custo. Se bem que o custo continua a ser um fator importante na competitividade das companhias aéreas de baixo custo, já não é o único, levando-as a evoluir, seja para compensar o aumento do custo dos combustíveis, na entrada em negócios de longo curso, na aposta
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na distribuição através da disponibilização dos seus voos aos agentes de viagens, através dos Global Distribution Systems (GDS) e no serviço ao cliente. O resultado destas alterações levou ao aparecimento de modelos de negócio híbridos, que combinam as metodologias de poupanças das companhias aéreas de baixo custo com o serviço, flexibilidade e rede de exploração de uma companhia aérea tradicional (Sabre, 2011).
Transporte aéreo não regular Companhia aérea tradicional Companhia aérea de baixo custo Companhia aérea charter
Programa de Fidelização (FFP )
●
◔
○
Estrutura tarifária simples
◑
●
○
Lounge nos aeroportos
●
○
○
Reserva de lugares
●
◔
○
Catering a bordo (gratuito)
●
○
◌
Bilhetes sem reembolso
◑
●
◌
Utilização aeroportos secundários
○
◑
◌
Alianças
●
○
○
Seleção de rotas com elevada procura
●
●
◌
Classe a bordo única○
◕
◑
Frota standard
◔
●
◕
Versões densas
◔
●
●
Maximização do uso da aeronaves
◕
●
◑
Redução dos serviços a clientes
◔
●
○
Transporte de carga e correio
●
○
○
Operação "hub & spoke "●
◔
○
Tráfego de turismo (Lazer/VFA)
◕
●
●
Tráfego de negócios
●
◔
○
Políticas de redução de gastos
●
●
◔
Flexibilidade laboral
◔
●
●
Preferência canais online
◑
●
◌
Utilização de GDS●
◔
◌
Políticas de comissionamento●
◔
◔
Interline disponível●
○
◌
Marketing agressivo e inovador
◔
●
◌
S e r v i ç o O p e r a ç õ e s D i s t r i b u i ç ã oTransporte aéreo regular Características / Modelos de negócio
P r o d u t o E s t r a t é g i a
Legenda: ● – satisfaz plenamente; ◕ – com forte aplicação; ◑ – satisfaz relativamente; ○ – com fraca apli- cação; ◌ – sem impacto (ou com impacto reduzido) na companhia aérea
Fonte: Elaboração própria a partir de Akamavi et al. (2015); Almeida e Costa (2012); Barrett (2008); Cento (2009); Doganis (2010)
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Klophaus, Conrady e Fichert (2012) consideram que, na Europa, uma percentagem considerável de companhias aéreas de baixo custo, estão a evoluir para modelos híbridos aproximando-se do modelo de negócio das companhias tradicionais.
De acordo com Stimac, Damir e Vidovic (2012) uma companhia aérea híbrida usa, no seu modelo de negócio, elementos de outros modelos de negócio considerados importantes para um melhor desenvolvimento do seu próprio modelo. De acordo com os autores, do mesmo modo que as companhias aéreas tradicionais começaram a oferecer preços mais baixos, para concorrer com as companhias aéreas de baixo custo, também estas, visando atrair mais passageiros das companhias tradicionais, têm vindo a modificar o seu modelo de negócio.
Stimac et al. (2012) consideram cinco tipos diferentes de modelos híbridos:
1. Modelo híbrido entre uma companhia charter e uma companhia low cost, como foi o caso inicial da Air Berlin, começando a vender os seus próprios bilhetes de avião nos seus voos charters (contratados pelos operadores turísticos) e, mais tarde, lançando os seus próprios voos como companhia low cost, garantindo transferência de passageiros, refeições, lugares reservados e programa de fidelização;
2. Modelo híbrido entre uma companhia low cost e uma companhia tradicional, como foi o caso da Air Baltic, ao apostar numa frota diferenciada, tráfego de transferência e seu registo até ao destino final (designado por through check-in), utilização de lounges nos aeroportos e programa de fidelização, ao mesmo tempo que mantinha algumas características próprias das low cost, ao nível de tarifário one way ou pagamento de catering a bordo;
3. Passageiros de negócios nas companhias aéreas de baixo custo, como tem sido o caso da easyJet e a sua aposta no mercado corporate, sendo que muitas outras têm vindo a criar programas de fidelização para melhor promoverem e captarem este segmento de mercado;
4. Modelo híbrido das companhias low cost para o transporte de pessoas e bens, como é o caso da Pegasus (Turquia) que opera segundo um modelo low cost, mas desenvolveu parcerias com outras companhias aéreas (voos em codeshare), assim como, um leque de serviços adicionais como seguros, escolha prévia de lugar, acordos com rent-a-car e fornecedores de hotelaria, cartão de crédito co-
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branded com a HSBC, registo online de bagagem extra, encomenda antecipada de refeições a bordo, entre outras funcionalidades;
5. Modelo híbrido de companhia low cost de longo curso (long haul low cost) como é o caso da Air Asia X, empresa do grupo Air Asia, com uma frota de aviões de longo curso, para servir maioritariamente a região da Ásia e Austrália. Wit e Zuidberg (2012) perspetivam igualmente uma importância crescente neste modelo, ao considerar que a capacidade de crescimento das companhias aéreas de baixo custo na Europa começa a estar limitada, pelo que, a aposta na utilização de aeroportos principais, em tráfego de transferência, no estabelecimento de acordos de voos partilhados (voos em codeshare), na entrada em alianças e a aquisição de outras companhias aéreas, se venha a intensificar num futuro próximo.
A Figura 17, na página seguinte, visa evidenciar as características que as companhias aéreas tradicionais foram “beber” às companhias aéreas de baixo custo e vice-versa. Como mencionado por Stimac et al. (2012), as companhias aéreas de baixo custo juntaram ao seu modelo de negócio original a reserva de lugares, catering gratuito, sistemas de entretenimento a bordo, programas de fidelização, voos em transferência, check-in do passageiro até ao destino final, sistemas com diferenciação de tarifas e utilização e cooperação com os agentes de viagens para a venda de bilhetes. Por seu lado, as companhias aéreas tradicionais juntaram ao seu modelo de negócio um aumento da flexibilidade nas tarifas aéreas, redução do volume de catering, redução dos tempos de rotação do avião para menos de 30 minutos, utilização agressiva de políticas de marketing, venda direta de bilhetes e rotas múltiplas com base em segmentos “ponto-a- ponto” (p. 6).
Como menciona Vilarasau (2014) as companhias aéreas de baixo custo estão juntando características ao produto, enquanto as tradicionais estão a aprender a desagregar os seus serviços no intuito de reduzir os seus preços. A própria Ryanair decidiu abrir as suas vendas aos agentes de viagens (com a utilização dos GDS desde março de 2014), reforçar o seu serviço a clientes, flexibilizar muitas das suas taxas e “atacar” o mercado corporate a partir de setembro de 2014 (Centre for Asia Pacific Aviation [CAPA], 2014b).
Para Vidovic, Stimac e Damir (2013) este modelo de negócio será, já hoje, o mais representativo do mercado das companhias aéreas, caracterizado por um elevado padrão
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de conforto e um pagamento nos serviços adicionais, tendo sido aceite quer pelos homens de negócios quer pelos restantes passageiros (medium-class passengers).
Utilização de aeroportos principais Business Class
Distribuição via GDS Reserva de lugares Inflight Enterteinment
Programas de Fidelização Voos de transferência (hub & spoke)
Sistema diferenciado de tarifas Negócio de carga e correio Registo de passageiros até ao destino final
F u l l S e r v i c e C a r r i e r s
Parcerias e alianças (codeshare e interline) Vários tipos de aviões
Utilização de aeroportos secundários Elevada densidade de lugares Distribuição online (via site próprio)
Free seeting
Serviço a bordo simples (e pago) Custos operacionais e de pessoal mínimos
Voos ponto-a-ponto Sistema simplificado de tarifas Só negócio de passageiros (bagagens pagas)
Marketingagressivo e viral
L o w C o s t C a r r i e r s
Tempos de trânsito reduzidos Único tipo de avião
H y b r i d A i r C a r r i e r
Fonte: Elaboração própria a partir de Sabre (2011), Stimac et al. (2012) e Vidovic et al. (2013)
Fig. 17. Características das companhias aéreas tradicionais e de baixo custo
Também Fageda et al. (2015), apesar de considerarem que a distância entre as companhias aéreas de baixo custo mais convencionais e as companhias aéreas de baixo custo com uma aproximação a um modelo mais híbrido se está a alargar, evidenciam que as companhias aéreas apostadas num modelo híbrido irão continuar a gerar mais tráfego que as companhias tradicionais.
Esta alteração do mercado levou a que as companhias aéreas tradicionais tenham igualmente criado as suas próprias companhias low cost para atingirem novos segmentos não cobertos pelas companhias tradicionais (Lovelady, 2013). De acordo com a autora, em 2012, companhias low cost e híbridas, foram responsáveis por mais de 20% do mercado asiático, tendo superado os 35% da indústria aérea nos E.U.A. e Europa. Percentagem que irá continuar a subir à medida que as companhias aéreas tradicionais vão saindo de mercados não rentáveis, especialmente no médio curso, transferindo esses serviços para parceiros low cost e focando-se nos voos de longo curso (p. 18).
A aposta numa estratégia dual, como foram os casos da Lufthansa/Germania (entretanto redenominada Eurowings), Air France/Hop! e British Airways/Iberia (IAG) na Vueling (apesar da manutenção da Iberia Express) levou à tranferência de voos para as suas congéneres low cost com a concentração da operação das tradicionais na defesa dos seus
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hubs14. Por outro lado, esta estratégia dual tem vantagens para as companhias aéreas
envolvidas, seja ao nível de sinergias (na utilização de serviços e equipamentos comuns, incluindo o programa de passageiro frequente), assim como, em economias de escala em processos de compra conjunta (Lovelady, 2013, p. 19).
Essa mesma conclusão foi assumida pela easyJet, aquando da apresentação dos resultados de 2013, em novembro desse ano, ao considerar que “Há uma tendência para a convergência de produtos” entre as low cost e as ‘tradicionais (...)” (Presstur, 2013), considerando igualmente que, exemplos desta tendência, são a “transferência de tráfego regional” do grupo Air France-KLM para as subidiárias HOP! e Transavia, a utilização da Germanwings pela Lufthansa, o lançamento da Iberia Express e a aquisição da totalidade da Vueling pelo IAG e acrescentando que: “a maioria destas iniciativas estão em estádios iniciais de desenvolvimento com baixos níveis de perceção pelos clientes das novas marcas low cost” (Presstur, 2013). Também Ferrer-Rossell, Martinez-Garcia e Coenders (2014), aquando do estudo do perfil dos turistas em Espanha, concluíam que “(...) services are offered by the companies themselves (legacy and LCA) are in some cases becoming increasingly similar (...), evidenciando, cada vez mais, a dificuldade de diferenciação entre as várias companhias e o serviço oferecido (p. 120).
Para Vilarasau (2014) trata-se, na realidade, de uma segunda vaga de subsidiárias low cost criadas pelas companhias tradicionais, tal como já tinha acontecido com a British Airways em 1998 (com a criação da sua filial Go), com a Snowflake da SAS ou a Booz15
da KLM.
Aquando da realização do CAPA World Aviation Summit em Amesterdão (CAPA, 2013a), em novembro de 2013, um dos painéis mais intensos analisou a temática sobre a “Hybridisation and Airlines in Transition” e como as companhias aéreas de baixo custo se sentem ainda confortáveis com o rótulo de “low cost carriers”16. No entanto,
14 Considera-se hub & spoke a seleção de um aeroporto por uma companhia aérea onde concentra os
seus voos de forma coordenada em determinadas faixas horárias (designadas por banks), de modo a garantir o máximo de ligações e número de voos ao seu tráfego (inbound/outbound) (Shaw, 2011).
15 A autora referia-se certamente à companhia aérea Buzz, criada pela KLM, em 1999.
16 Para o membro da easyJet em Portugal, que participou no painel de especialistas, a empresa é, acima
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como afirmava Ed Winter, CEO da FastJet (low cost carrier com base na Tanzânia e subsidiária da easyJet para o continente africano), “o consumidor não pensa em LCC/FSC mas sim olhando ao que a companhia aérea pode fazer por eles”.
Certo é que, como focado por Dunn (2015), as companhias de baixo custo continuam a manter a pressão sobre as companhias tradicionais, evitando competir entre si e mantendo a competição entre elas bastante limitada (Dunn mostra, a título de exemplo que, dos 12 mil voos semanais da Ryanair, só 1300 acontecem nas mesmas rotas com outras companhias aéreas de baixo custo). De acordo com Gerald Khoo, analista do Banco de Investimentos Liberun (citado em Dunn, 2015), “the logical answer for both easyJet and Ryanair is why would you spend time and money competing against your strongest competitor when you’ve got a whole tail of weaker competitors who can both beat up on”, dando como exemplos, a TAP, LOT, Air Berlin, Brussels Airlines ou Alitalia (p. 29).
Sem dúvida que a temática sobre as companhias aéreas de baixo custo são um tema de enorme campo de investigação, não só na vertente mais ligada aos transportes e aeroportos, dentro de um contexto de aviação comercial, mas também nos aspetos de ligação ao turismo e ao perfil da procura.
Parece evidente o reconhecimento dos investigadores sobre a temática para a importância das companhias aéreas de baixo custo para a alteração profunda do modelo de negócio da aviação comercial e a sua evolução ao longo do tempo, de modelos mais puristas, totalmente baseados no custo, para soluções mais atuais em concorrência direta com as companhias aéreas tradicionais. A evolução para modelos híbridos começa a ser igualmente fruto de investigação, à medida que os modelos de negócio entre as companhias aéreas tradicionais (full service carriers) e as companhias aéreas de baixo custo (low cost carriers) se aproximam e se misturam no mercado.
Embora com menos incidência científica, em parte em função da atualidade do tema, verifica-se uma nova “onda” de criação de companhias aéreas de baixo custo por empresas tradicionais, tal como já aconteceu no final dos anos 1990 e início dos anos 2000. Essas sinergias trarão, certamente, uma maior segmentação do mercado com as rotas de médio curso concentradas nas companhias de baixo custo e as rotas de longo curso a serem operadas pelas companhias tradicionais. No entanto, como se verá no ponto 3.9., a concorrência das companhias aéreas de baixo custo em mercados de longo
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curso deixa antever mudanças de paradigmas operacionais e estratégicos a curto prazo, criando maiores dificuldades às companhias aéreas tradicionais, em especial, aquelas com maiores fragilidades económico-financeiras.