Sjøfartsdirektoratet

É preciso levar em consideração a cultura organizacional quando queremos mudar o modus operandi de uma empresa (CRUZ, 1998, p.60).

Como toda mudança somente acontece porque temos pessoas executando as atividades e gerindo as empresas, o estudo da cultura organizacional se faz necessário e traz subsídios para o entendimento dos impactos dessa influência, de acordo com as peculiaridades de cada empresa.

Para entender a relação processo-cultura, Baldam et al. (2007, p.28) esclarecem que “processos de negócio não são linhas de montagem e os usuários possuem importantes conhecimentos e opiniões que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando problemas insolúveis se ocorressem em mesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negócio envolvem pessoas, comunicação de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e máquinas”.

Para tirar o máximo de proveito das pessoas em termos de processos, é preciso que elas entendam seu papel nesse novo contexto, com base nas características principais de uma gestão baseada em processos:

- A visão sistêmica se faz necessária pelo redirecionamento do foco para os resultados e não mais para as atividades;

- A complexidade das atividades cresce pela agregação de valor devido às melhorias dos processos;

- A tomada de decisão passa a fazer parte de suas funções, forçando o aumento da responsabilidade; e

- O trabalho em equipe passa a ser uma realidade devido à horizontalidade dos processos, trazendo a necessidade do comprometimento.

Oliveira (1988, p.5) define cultura empresarial (ou organizacional) como o “conjunto de valores e crenças vigentes na organização e aos comportamentos individuais e coletivos decorrentes”.

Tavares (2006, p.2) afirma que a cultura organizacional é formada por vários elementos tais como os valores, as crenças, as normas, os mitos, os tabus, e a comunicação formal e informal, tendo as duas primeiras como foco de estudo no

caso de mudanças por serem essas as que “condicionam e direcionam o comportamento das pessoas e grupos.”

Ainda pela autora, “a cultura de uma organização tem conseqüências poderosas, em especial, quando é fortalecida pela continuidade da liderança, estabilidade dos membros no grupo” (TAVARES, 1996, p.1), e ela se manifesta por meio da resistência a mudanças, conseqüência dos valores, crenças, mitos e tabus enraizados na empresa, e de padrões de comportamento ou estilo assumidos pelos funcionários.

Hall (2004, p.88) aponta a cultura interna (ou organizacional) como um dos fatores que afetam a estrutura e constituem um contexto organizacional no qual as estruturas são formadas.

Como em qualquer outra ferramenta de gestão, a implantação de uma Gestão de Processos implica mudanças na cultura organizacional por modificar tanto a forma do relacionamento hierárquico, isto é, associado à tomada de decisão, quanto à forma pela qual as atividades, em particular os processos, são executadas.

Para Cruz (1998, p.62), “toda mudança é, por princípio, indesejada porque toda mudança é, por menor que seja, uma ruptura, e rupturas causam muito desconforto”. E qualquer mudança implica retirar os empregados de sua “zona de conforto” e, mesmo sendo benéfica, sofrerá algum tipo de resistência.

E, mostrando que a preocupação não é nova, Lewin (1947, p.45) já afirmava que não basta mudar a maneira pela qual as pessoas fazem as coisas; é preciso mudar também os valores que as levaram a ter o comportamento anterior e a mudança precisa ser vista como um processo de reeducação, procurando-se novos valores e cultura para a empresa.

Para Caldas e Hermandez (2001, p.32), as “organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de parceiros”, e uma das principais barreiras a uma mudança bem-sucedida é a resistência à mudança.

A organização, por sua vez, deve minimizar o impacto dessa resistência traduzindo, de forma clara e inteligível pela organização, os seus objetivos para que seus empregados se sintam parte do processo e compreendam melhor o alcance das mudanças propostas.

Caldas e Hermandez (2001, p.34-36) criticam os modelos atuais de resistência à mudança contra-argumentando seus pressupostos:

Tabela 8.4-1: Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança.

Pressupostos Contra-pressupostos

A resistência à mudança é um “fato da vida” e deve acontecer durante qualquer intervenção organizacional.

A resistência é escassa / somente acontecerá em circunstâncias excepcionais.

Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou agravamento.

A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações.

A resistência à mudança é maléfica aos esforços de mudança organizacional.

A resistência é um fenômeno saudável e contributivo.

A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados. Os seres humanos são

naturalmente resistentes à mudança.

Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do

desconhecido. Os empregados são os atores

organizacionais com maior probabilidade de resistir à mudança.

A resistência – quando ocorre – pode acontecer entre os gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da proposição original de Lewin).

A resistência à mudança é um fenômeno grupal / coletivo.

A resistência é tanto individual quanto coletiva – a resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção.

Fonte: Caldas e Hermandez (2001, p.34-36).

Harrington (1993, p.7-8) apresenta alguns fatores que precisam estar presentes no processo de mudança de função para processos, em uma organização:

- A organização tem de acreditar que a mudança é importante e valiosa para seu futuro;

- É necessário que exista uma idéia geral do quadro da situação que se deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos;

- Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos;

- A organização total tem que dar apoio para a estratégia escolhida par alcançar a situação futura;

- Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo;

- Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes indesejadas; e

- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

E Araujo (2007, p.279-281) sugere algumas ações para o encaminhamento desse processo de mudança:

- Busca do contínuo suporte da alta administração;

- Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é, por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização;

- A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, aumentar o moral e outros tipos correlatos;

- É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado;

- Os gerentes (ou gestores), que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos;

- Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples; e

- O gerente (ou gestor), qualquer que seja a sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança.

Um último assunto a ser tratado em relação à cultura organizacional é sua capacidade de aprendizado. Este fator irá repercutir na intensidade das ações de mudança implementadas na organização. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994, p.158), “a capacidade de adquirir conhecimentos com a experiência é a essência do aprendizado organizacional”. A incorporação de uma nova tecnologia ou abordagem administrativa ou a oferta de um novo produto é internalizada com mais facilidade se as pessoas conseguirem aprender com suas experiências.