Standardsetting

A busca por vantagem competitiva exige da organização uma reestruturação que permita agilidade e flexibilidade para mudar. Isso se dará mediante o achatamento dos níveis hierárquicos (OLIVEIRA, 2006, p.11), agilizando a tomada de decisão, pela preparação das pessoas em relação ao seu papel na empresa (OLIVEIRA, 2006, p.31), e pela atenção às exigências dos clientes (OLIVEIRA, 2006, p.11).

Oliveira (2006, p.65) apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e implementação dos processos administrativos nas empresas, com viés de Reengenharia, que compartilha dessa visão.

Antes de apresentá-la, o autor faz uma retrospectiva sobre a Administração, mostrando as conseqüências de influência estratégica e organizacional, tratando dos aspectos comportamentais e de relacionamento que representam “importante diferencial para a qualidade da administração de processos nas empresas” (OLIVEIRA, 2006, p.11-17).

O autor coloca a Administração por Processos como um “procedimento que deve ser contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006, p.13), como pode ser visto na sua metodologia (Tabela 9.3.3-1).

Além do redirecionamento do foco para a ponta do processo, em direção ao cliente, gerando mais objetividade, tende-se também a diminuir seu ciclo, com a aproximação dos fornecedores, e a achatar a estrutura hierárquica, com a diluição do poder do nível intermediário (OLIVEIRA, 2006, p.11). Como conseqüência dessa última característica, percebe-se, também, a redução das disputas internas provocadas pelas unidades funcionais (OLIVEIRA, 2006, p.44).

A Administração por Processos auxilia os executivos a terem uma visão global facilitando o entendimento da organização das atividades nos processos, e desses nos objetivos da empresa (OLIVEIRA, 2006, p.47).

Para o autor, “o principal problema que a administração de processos tem apresentado para se consolidar como instrumento administrativo de elevada qualidade é a falta de metodologias estruturas para seu desenvolvimento e operacionalização nas empresas” (OLIVEIRA, 2006, p.64).

Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administração por Processos.

Fase Descrição Etapas

Comprometimento Apresentação, debate, estruturação geral, entendimento e conseqüente comprometimento, por todos os profissionais, direta e indiretamente envolvidos, para o adequado desenvolvimento dos trabalhos de administração de processos nas empresas

Conceitos, metodologia, vantagens e precauções; Reunião geral de debates, ajustes, responsabilidades e

comprometimentos; Modelo ideal; Treinamento; Planejamento da mudança

Estruturação Identificação de todos os aspectos a serem considerados para os adequados desenvolvimento e implementação dos processos administrativos, bem como toda a estruturação básica com todas as fases, etapas e atividades a serem realizadas, respeitando a realidade da empresa.

Expectativas dos clientes; Interação processos estratégicos x clientes / fornecedores; Medidas de desempenho; Processos de apoio; Problemas

existentes e potenciais; Sistemas e subsistemas focos de análise;

Atividades permanentes e esporádicas; Delineamento dos processos;

Atividades que agregam valor;

Benchmarking; Estimativas dos

recursos; Prioridades dos processos Análise Estruturação final da sistemática da

administração de processos para efetiva aplicação na próxima fase da metodologia

Situação futura desejada; Realidade do processo; Análise do valor agregado;

Benchmarking dos indicadores de

desempenho; Análise dos resultados; Delineamento dos processos ideais; Decomposição da passagem para a situação futura; Análise das alternativa; Definir as prioridades

Desenvolvimento Consolidação da administração de processos na empresa. Quando os executivos terminam essa fase, já deve existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na empresa

Sistema de informações gerenciais; Relação entre processos e informações; Estruturação dos processos;

Abordagem tecnológica; Adequação da estrutura organizacional; Delineamento dos perfis de atuação; Catalisador responsável

Implementação Momento da operacionalização de tudo o que foi anteriormente idealizado e estruturado

Planejamento; Implementação; Acompanhamento e avaliação; Aprimoramento

Fonte: Oliveira (2006, p.65).

São abordados problemas comuns como a lentidão da incorporação dessa gestão nas empresas, resultante “da capacidade evolutiva do executivo patrocinador da administração de processos que precisa se conscientizar, matar sua curiosidade, se interessar e crer no processo” (MANGANELLI; KLEIN, 1995 apud OLIVEIRA, 2006, p.23).

Pode-se acrescentar a esta lentidão, uma certa miopia dos executivos que, ao utilizar a Administração por Processos para resolver problemas específicos e

temporários, utilizam apenas parte do que essa metodologia pode proporcionar (OLIVEIRA, 2006, p.30).

Em relação às pessoas, o autor frisa a importância de elas entenderem o negócio da empresa, sua estrutura e seus processos, como forma de seu melhor aproveitamento em termos de processos (OLIVEIRA, 2006, p.31), e trata as equipes multidisciplinares, característica desse tipo de metodologia, como sendo a “essência do desenvolvimento de novas capacidades de aprendizado” (OLIVEIRA, 2006, p.40). Em uma abordagem por processos, as responsabilidades das pessoas devem estar nos processos e não nas unidades organizacionais (OLIVEIRA, 2006, p.43).

Dois grupos de precauções são apresentados como forma de diminuição dos riscos da adoção desta metodologia:

- Aquelas a serem consideradas na análise e delineamento da administração de processos (Tabela 9.3.3-2); e

- Aquelas necessárias ao adequado desenvolvimento e implementação dos processos administrativos nas empresas (Tabela 9.3.3-3).

Esses fatores assumem grande importância na medida em que proporcionam uma redução no risco de implantação que, em se tratando de Reengenharia, por exemplo, é bastante alto.

Tabela 9.3.3-2: Precauções na análise e no delineamento da administração de processos. Precauções

Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordagem e da amplitude de administração de processos nas empresas

Começar agora a administração de processos na empresa Ter amplitude global em relação à empresa

Ter a administração de processos sustentada por outros instrumentos administrativos da empresa Ter metodologia de desenvolvimento e implementação da administração de processos nas empresas Ter definições claras e entendidas dos resultados esperados

Deixar os clientes direcionarem as mudanças inerentes ao desenvolvimento dos processos na empresa

Estar focada também na construção dos negócios do futuro Ter efetivo envolvimento e patrocínio da alta administração Estar sustentada pelo espírito de servir

Tabela 9.3.3-3: Precauções no desenvolvimento e na implementação de processos. Precauções

Preparar a empresa para o crescimento e o desenvolvimento

Focalizar a totalidade do negócio e não apenas os processos internos Ter visão de conjunto dos processos de mudanças

Conhecer e interagir com os diversos grupos de interesse Ter expectativas realísticas dos processos

Ter foco em prioridades estabelecidas

Ter foco nos processos e não nas funções administrativas

Contemplar processos estratégicos que proporcionem valor agregado para os resultados da empresa Ter interação entre os processos e as estratégias da empresa

Ter políticas adequadas

Não ter timidez na aplicação dos processos

Não gastar muito tempo e energia em levantamentos e análises das operações vigentes na empresa. Não ir na onda do fracasso intelectual

Ter administração sobre a reengenharia do poder Não ter pensamento viciado

Não acreditar que os projetos de administração de processos simplesmente proporcionem transformações revolucionárias e a curto prazo nos negócios

Ter transferência do conhecimento e das tecnologias básicas para consolidar os produtos e os serviços oferecidos ao mercado

Ter padrinhos das competências da empresa

Ter profissionais com dedicação adequada à administração de processo

Ter foco de atuação no processo de geração de valores agregados e não nas unidades organizacionais

Ter efetivo e ágil processo de comunicação e de disseminação das idéias, propostas e decisões Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionários da empresa

Mobilizar os funcionários a aceitar as mudanças que os processos acarretam Ter adequado clima organizacional

Fonte: Oliveira (2006, p.134-143).

O autor, ao falar da administração de processos utilizando a Reengenharia nos níveis estratégico, organizacional e de processo, e sua aplicação em instituições públicas, lista alguns fatores que dificultam sua implantação nesse ambiente:

- Estabilidade funcional, acomodação, falta de desafio profissional, ambiente profissional sem competição, causando resistência às mudanças necessárias;

- Falta de treinamento e atualização técnico-profissional e administrativa, tendo, como conseqüência, postura e forma de atuação complicadas, lentas e tecnicamente superadas;

- Treinamento e capacitação sem foco com desperdício de verbas e pouco aproveitamento;

- Postura pessoal volúvel, não assumindo posição definida e/ou definitiva; e

- Estrutura com excessivos níveis hierárquicos e áreas funcionais, trazendo lentidão administrativa e formação de feudos