Det maritime regimets utvikling

Devido à globalização e à necessidade de sobrevivência, as empresas buscam algum tipo de vantagem competitiva investindo na melhoria da gestão, elemento que tem ocupado lugar de destaque nas estratégias corporativas como forma de se alcançar esse diferencial.

Com esse enfoque, os governos têm criado incentivos na forma, por exemplo, de prêmios da qualidade. Em 1987, os EUA criaram o Malcolm Baldrige National Quality Award, cujos critérios de excelência serviram de base para a criação do primeiro prêmio brasileiro, em 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, gerido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, hoje Fundação Nacional da Qualidade - FNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão – MEG (Figura 9.1.1-1) do PNQ, tem como características ser um modelo sistêmico, visando abranger toda a organização, e não prescritivo, nem em relação a ferramentas nem a práticas de gestão. Esse modelo também é utilizado por outros prêmios brasileiros

.

Figura 9.1.1-1: Visão sistêmica da gestão empresarial (FNQ, 2008, p.12).

O modelo se baseia na gestão dos processos organizacionais e, atualmente, é composto de onze Fundamentos de Excelência (Tabela 9.1.1-1), reconhecidos

internacionalmente e que se espelham em organizações líderes conhecidas como Classe Mundial.

Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelência.

Fundamento Descrição

Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de

experiências.

Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Liderança e constância de propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes.

Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da

organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.

Valorização das pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem humana e profissionalmente, maximizando seu

desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes.

Responsabilidade social

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos

ambientais e culturais para gerações futuras,/ respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Fonte: FNQ (2008, p.10-11).

Esses fundamentos são expressos em características tangíveis e mensuráveis e retratam temas essenciais em uma organização, denominados Critérios (Tabela 9.1.1-2). Esses critérios são subdivididos em itens de avaliação:

dezoito gerenciais, que tratam dos processos gerenciais e solicitam informações sobre o sistema de gestão da organização, e seis de resultados, que solicitam a apresentação dos resultados.

Tabela 9.1.1-2: Critérios de Excelência.

Critério Itens avaliados

Liderança Governança corporativa Exercício da liderança

Análise do desempenho da organização Estratégias e planos Formulação das estratégias

Implementação das estratégias Clientes Imagem e conhecimento do mercado

Relacionamento com clientes Sociedade Responsabilidade sócio-ambiental

Desenvolvimento social Informações e conhecimento Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis

Pessoas Sistema de trabalho

Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida

Processos Processos principais do negócio e processos de apoio Processos de relacionamento com os fornecedores Processos econômico-financeiros

Resultados Resultados econômico-financeiros

Resultados relativos aos clientes e ao mercado Resultados relativos à sociedade

Resultados relativos às pessoas

Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Resultados relativos aos fornecedores

Fonte: FNQ (2008, p.16).

Segundo a FNQ (2008, p.5), os Critérios, em seus requisitos, incorporam as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de empresas, sendo atualizados anualmente acompanhando a vanguarda tecnológica.

A participação em premiações que reconhecem a busca pela melhoria da gestão passa a fazer parte do calendário de empresas públicas e privadas que percebem o diferencial competitivo obtido.

Em 2003, existiam cerca de 60 prêmios no mundo e, no Brasil, mais de 50 processos de premiação cobriam todo o território nacional. Eram prêmios setoriais, regionais e voltados para as micros e pequenas empresas, que formavam a Rede Nacional Rumo à Excelência, criada e gerenciada pela Fundação Nacional para a Qualidade – FNQ, com o objetivo de alinhar todos estes programas ao Modelo de Excelência da Gestão – MEG, adotado pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.

O benefício da utilização do MEG pelas empresas de diversos ramos encontra-se comprovado na pesquisa realizada pela SERASA, a pedido da FNQ. Foram utilizados indicadores financeiros de 137 empresas que utilizam este modelo, de um período de oito anos, para avaliar seus desempenhos em relação a outras empresas do mesmo setor de atuação. Os setores avaliados foram indústria, serviços, comércio e bancos. O resultado comprova que as empresas, em todos os setores analisados, tiveram uma significativa evolução no faturamento, margem de lucro entre outros indicadores acima da média brasileira (SERASA, 2007, p.1-29).

Em uma pesquisa realizada pela Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, em 2006, foram premiadas em todo o país 1574 organizações por empregarem um modelo de gestão excelente.

No início de 2008, em uma enquete realizada pela FNQ, em seu site, 97% dos entrevistados responderam que o aprendizado deixou de ser função exclusiva ou principal das pessoas, tornando-se função também das organizações, como parte de sua evolução.

O setor público já percebeu essa necessidade de melhoria instituindo programas de melhoria da gestão, como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, e o GESPÚBLICA, mais recentemente, além de premiações, como o Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF, criado em 1998. Mas, devido às suas características, seus resultados são mais tímidos em relação aos do setor privado. Para Michal Gartenkraut, presidente-executivo da FNQ, “no governo, ao contrário do mercado, não existe pena de morte para organizações que operam sem excelência. Há um sentimento de perenidade” (FNQ, 2007b, p.5).