Responding to criticism: Thatcher and May

1.1.2.1. Engagement no trabalho: Porque o devemos valorizar?

No ano 2000 Myers realçou que os estudos realizados no âmbito da psicologia, incluindo os efetuados no contexto organizacional, se focavam maioritariamente num prisma de negatividade. Nesse mesmo ano Seligman e Csikszenmihalyi (2000) salientaram que a psicologia devia mudar o seu rumo, seguindo um trajeto que valorizasse as forças dos sujeitos – psicologia positiva. Esta nova ótica teve um grande impacto na literatura organizacional contribuindo para o surgimento do comportamento organizacional positivo (COP), baseado no potencial dos colaboradores e na avaliação das experiências positivas vivenciadas no meio laboral (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Balducci, Fraccaroli, & Schaufeli, 2010; Luthans, 2002; Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Um dos conceitos mais proeminentes desta corrente é o engagement no trabalho (Alarcon & Lyons, 2011; Balducci et al., 2010; Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008; Kim, Kolb, & Kim, 2014).

As organizações modernas, inseridas num contexto onde as mudanças ocorrem a uma velocidade vertiginosa, valorizam cada vez mais o papel dos colaboradores no alcance do sucesso organizacional, ou seja atribuem grande relevância ao capital humano e esperam que ele assuma a iniciativa de atingir uma performance de excelência (Bakker & Schaufeli, 2008; Beek, Hu, Schaufeli, Taris, & Schreurs, 2012; Leiter & Bakker, 2010). Desta forma, a ligação psicológica estabelecida entre os colaboradores e o seu trabalho tem assumido um papel vital, especialmente pelo aumento da competitividade interorganizacional (Bakker & Leiter, 2010). Esta ligação faz dos colaboradores a principal vantagem competitiva das organizações, não obstante estas deverem estimulá-los no sentido de os manter engaged (Bakker, Albrecht, & Leiter, 2011; Christian, Garza, & Slaughter, 2011; Hakanen, Perhoniemi, & Toppinen-Tanner, 2008; Rich, Lepine, & Crawford, 2010). Devido à sua influência positiva, o interesse por parte de gestores e académicos neste constructo tem vindo a aumentar, em termos académicos verificou-se, através de uma pesquisa eletrónica na base de dados PsycInfo, que foram realizados cerca de 100 artigos sobre este tema (Bakker et al., 2011; Christian et al., 2011;

Extremera, Sánchez-García, Durán, & Rey, 2012; Schaufeli & Bakker, 2010; Sonnentag, 2011; Yalabik, Popaitoon, Chowne, & Rayton, 2013).

Vejamos, no próximo ponto, como se define este conceito, os tipos de recursos que o fomentam e os benefícios que ele apresenta.

1.1.2.2. Engagement no trabalho e sua definição.

O engagement no trabalho tem sido operacionalizado de várias formas, o que tem levado a um desacordo entre os estudiosos deste conceito (Alarcon & Lyons, 2011; Bakker & Leiter, 2010; Kim et al., 2014; Yalabik et al., 2013). Um dos aspetos que tem sido responsável pela ausência de um consenso prende-se com a divergência entre as definições presentes no meio académico e as empregues por gestores e consultores (Schaufeli & Bakker, 2010). No meio empresarial este conceito é definido em conjunto com o commitment organizacional e muitas vezes é utilizado como um sinónimo deste (Bakker & Leiter, 2010; Bakker et al., 2011), tal como se observa na definição de engagement proposta pela empresa Gallup (Schaufeli & Bakker, 2010). A primeira definição académica deste constructo foi avançada por Kahn (1990), o engagement surge através da identificação de um colaborador com o seu trabalho. Na atualidade, uma das definições mais consensuais caracteriza-o como um estado psicológico de índole positiva associado ao trabalho e que resulta da combinação das dimensões vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). Deste modo, colaboradores engaged possuem uma energia elevada e percecionam-se como eficazes e pró- ativos, dado que, quando necessário, atuam sobre um evento adverso no sentido de o tornar favorável (Bakker et al., 2011). Além da controvérsia quanto à sua definição, o desenvolvimento do engagement no trabalho também sofreu alguns reveses devido à sua relação com o burnout, levando ao surgimento de duas posições antagónicas. A primeira considerava o conceito em análise como a antítese do burnout, já a segunda via-o como um constructo independente, que se distingue do burnout e que está negativamente relacionado com este (Bakker et al., 2008; Hultell & Gustavsson, 2011; Schaufeli & Bakker, 2010).

Vários autores (e.g., Bakker et al., 2008; Bakker et al., 2011; Leiter & Bakker, 2010) evidenciaram que os recursos laborais e individuais fomentam o engagement no trabalho. Os recursos laborais facilitam o engagement porque: (a) limitam as exigências associadas ao trabalho e os custos fisiológicos e psicológicos ligados a ele; (b) permitem atingir os propósitos organizacionais; (c) estimulam a vontade de aprender e o desenvolvimento pessoal; e (d) descrevem o trabalho como prazeroso (Bakker et al., 2008; Bakker et al., 2011). Para que esta situação ocorra é necessário que exista suporte de colegas e chefias, feedback de qualidade e

autonomia na realização das tarefas (Bakker et al., 2011; Leiter & Bakker, 2010). Na opinião de Bakker e colegas (2011), os recursos laborais assumem, simultaneamente, um papel intrínseco – permitem satisfazer as necessidades de autonomia, competência e afiliação – e extrínseco – locais de trabalho com mais recursos aumentam a probabilidade de um sujeito se dedicar mais para atingir o patamar esperado. Por outro lado, os recursos individuais estão ligados às capacidades psicológicas dos sujeitos (i.e., capital psicológico positivo) e dizem respeito às perceções sobre a sua capacidade de exercer controlo num determinado contexto e de agir de forma positiva face ao mesmo (Bakker et al., 2008; Bakker et al., 2011). Os recursos laborais predizem, por exemplo, a motivação e performance laboral.

O engagement no trabalho apresenta vários benefícios para o funcionamento das organizações, uma vez que aumenta: (a) as perceções de saúde; (b) a qualidade e concentração no trabalho; (c) a performance global e extra-papel; e (d) os comportamentos de cidadania organizacional, bem como diminui: (a) as queixas de saúde física; (b) a incidência de ansiedade e depressão; e (c) o turnover e intenção de turnover (Bakker et al., 2011; Donaldson & Ko, 2010; Halbesleben, 2011; Leiter & Bakker, 2010; Yalabik et al., 2013).

Quais as dimensões que caracterizam o engagement no trabalho? Como se relacionam entre si? Estas são algumas das questões que serão respondidas no próximo ponto.

1.1.2.3. Vigor, absorção e dedicação: As dimensões do engagement no trabalho.

De acordo com Alarcon e Lyons (2011), o conceito em estudo pode ser analisado de duas formas, uni ou multidimensional. Todavia, a estrutura mais comum é a multidimensional apresentando o engagement três dimensões, vigor, dedicação e absorção (Schaufeli et al., 2002). A definição destas dimensões pode ser encontrada na Tabela 1.3.

Alarcon e Lyons (2011) estabeleceram uma ligação entre as dimensões supracitadas. A existência de vigor faz com que um sujeito se dedique, de forma intensiva, à realização das suas tarefas, esta dedicação, por seu turno, fará com que os níveis de concentração aumentem e se perca a noção de temporalidade (Alarcon & Lyons, 2011).

O engagement no trabalho pode ser classificado como um constructo de índole motivacional, de seguida iremos apresentar um conjunto de argumentos que permitem efetuar essa classificação.

Tabela 1.3

Dimensões de Engagement no Trabalho e sua Definição Dimensões de engagement Definição

Vigor Elevado nível energético caracterizado pela capacidade de resistir às adversidades que surgem no meio laboral, de persistir na sua resolução e por um forte investimento nas tarefas atribuídas;

Dedicação Envolvimento de um sujeito no seu trabalho, sentindo que este tem significado e que é uma fonte de inspiração e desafio; Absorção Estado de concentração total, um indivíduo envolve-se de tal

forma nas suas tarefas que pode perder a noção do tempo. Nota. Tabela desenvolvida com base em Bakker et al. (2008), Bakker et al. (2011), Schaufeli, Taris e Rhenen (2008), e Schaufeli e Bakker (2010).

1.1.2.4. Poderá o engagement no trabalho ser um componente da motivação?

Tal como o commitment organizacional, também o engagement pode ser considerado como um componente da motivação. Vários autores caracterizam este constructo como tendo uma natureza motivacional ou como um estado afetivo-motivacional (Bakker et al., 2011; Bledow, Schmitt, Frese, & Kuhnel, 2011; Extremera et al., 2012; Kim et al., 2014; Leiter & Bakker, 2010; Yalabik et al., 2013). Existem algumas semelhanças entre as definições de engagement no trabalho e de motivação profissional, uma vez que ambas se referem à presença de uma energia, em contexto laboral, que faz com que os sujeitos se envolvam nas suas tarefas com o objetivo de as superar (Leiter & Bakker, 2010; Pinder, 1998; Schaufeli et al., 2002).

Mais recentemente, Klassen e colegas (2012) consideraram, que do ponto de vista da teoria da autodeterminação, este conceito podia ser contemplado como um indicador de motivação intrínseca, colaboradores engaged estão motivados e preparados para enfrentar, de forma eficaz, quaisquer problemas que possam ocorrer no processo de trabalho. Níveis de engagement mais baixos estariam relacionados com um tipo de motivação orientado para as recompensas e fuga às punições (Klassen et al., 2012). Em oposição, um engagement elevado apontaria para uma motivação ligada à satisfação das necessidades psicológicas básicas (Klassen et al., 2012).

Os argumentos supramencionados comprovam que o engagement no trabalho pode ser encarado como um componente da motivação laboral. Tendo em conta a sua relevância, é

importante conhecer que medidas do ponto de vista da GRH serão necessárias para garantir que os trabalhadores atuem próximo do seu potencial.

1.1.2.5. Como fomentar o engagement no trabalho: Contribuição da gestão de recursos humanos (GRH).

Na opinião de Bakker, Rodríguez-Muñoz e Derks (2012), o engagement no trabalho pode ser fomentado de três formas: (a) melhoria do enquadramento sujeito-organização; (b) conhecimento dos níveis de bem-estar dos colaboradores; e (c) desenvolvimento dos recursos individuais. Christian e colegas (2011) propuseram que este conceito pode ser potenciado nos colaboradores que já se encontram numa organização, mas também nos colaboradores que possam vir a ingressar nela. Assim, os processos de recrutamento e seleção devem ser mais rigorosos e valorizar sujeitos com maior propensão para os afetos positivos e a proatividade, já os colaboradores que pertencem aos quadros da organização poderão sofrer modificações no design do seu posto de trabalho, tornando-o mais apelativo através da criação de atividades mais variadas e com maior significado (Christian et al., 2011).

De acordo com Bakker e parceiros (2011), o engagement no trabalho também pode ser alvo de programas de intervenção a nível organizacional, individual e das tarefas. Leiter, Laschinger, Day e Gilin-Oore (2011) propuseram uma intervenção para estimular a civilidade2 cujo objetivo era aumentar o engagement no trabalho e diminuir os sintomas de mal-estar. Além disso, as lideranças de tipo transformacional melhoram o conceito em análise e os inquéritos internos assumem-se como ferramentas vitais para conhecer os níveis de engagement (Bakker et al., 2011). No âmbito individual os programas de intervenção podem servir para incrementar os recursos individuais (e.g., capital psicológico positivo), todavia também se devem aumentar as oportunidades de formação e implementar sessões de coaching (Leiter & Maslach, 2010). Por último, no que diz respeito às tarefas, deve facultar-se com maior frequência suporte social aos colaboradores, bem como se devem criar postos de trabalho mais desafiantes ou em alternativa ampliar a rotação nesses postos, situações que podem contribuir para incrementar o desejo de aprendizagem e desenvolvimento profissional (Leiter & Maslach, 2010). Bakker e colegas (2011) salientam que, independentemente do tipo de intervenção, é crucial analisar a sua eficácia.

2 _{Sucintamente, a adoção de uma conduta de cortesia e respeito em contexto organizacional (Leiter et}

No próximo ponto será abordada a importância do engagement no trabalho para a profissão docente, procurando averiguar quais os benefícios que os docentes engaged aportam para os estabelecimentos de ensino.

1.1.2.6. O engagement no trabalho na profissão docente.

Atualmente os professores apresentam níveis reduzidos de engagement (Hakanen, Bakker, & Schaufeli, 2006). Porém, é de extrema importância explorar os fatores motivacionais positivos em contexto educativo, no sentido de os desenvolver e, consequentemente, melhorar o funcionamento das escolas (Klassen et al., 2012).

Na opinião de Hoigaard, Giske e Sundsli (2012), docentes engaged são muito importantes neste contexto, especialmente porque estes profissionais estão sob elevada pressão por parte das escolas, que os obrigam a cumprir as metas estipuladas ainda que estas sejam frequentemente ambíguas e dificilmente mensuráveis. Estes mesmos autores (2012) sublinham que os professores apresentam altos níveis de mal-estar (e.g., burnout), devendo considerar-se intervenções ao nível do engagement que também terão efeitos positivos nas taxas de retenção. Segundo Klassen e colaboradores (2012), professores engaged apresentam melhor performance, conseguem estimular os seus alunos para o processo de aprendizagem, estão mais disponíveis para participar em atividades fora da sala de aula (e.g., propostas de reformas educativas), são menos vulneráveis a situações de mal-estar e outros problemas de saúde, e possuem níveis elevados de bem-estar. Adicionalmente, Klusmann, Kunter, Trautwein, Ludtke e Baumert (2008) defendem que este constructo propicia uma diminuição dos custos de saúde das escolas, bem como das taxas de distress, burnout e turnover, aspetos que afetam significativamente a classe docente.

As premissas supracitadas aludem para a relevância de estimular o engagement dos professores, uma vez que este traz benefícios para o funcionamento dos estabelecimentos de ensino.

Para as organizações é vital que os colaboradores direcionem as suas energias para as tarefas laborais e que lhes dediquem grande concentração (Bakker et al., 2011). Contudo, é igualmente importante perceber se eles retiram prazer dessas tarefas, ou seja se estão intrinsecamente motivados.