Aid to Education for Fragile and Conflict Affected Countries

O objetivo desta última etapa do ciclo do planejamento estratégico proposto por Bryson é rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más. Na verdade, este é o começo de um novo ciclo, abordando as questões residuais não resolvidas no primeiro ciclo, bem como as novas questões surgidas durante a implementação.

Bryson (1989) apresenta um roteiro de orientação para as três situações de reavaliação das estratégias: a de manutenção, a de mudança e a de conclusão. Em todas a reavaliação de estratégias aparece como resultado de um processo de mediação dos diversos ‘grupos de influências’ associados a cada estratégia. Assim, na reavaliação de manutenção, a participação dos interessados leva a um fortalecimento da missão ou da visão de sucesso que alimenta a estratégia a ser mantida; na reavaliação de mudança, trata- se de atender as aspirações desses grupos que não foram contempladas ou a revisão da missão, por inclusão de novas expressões, exigindo, então, novos direcionamentos nas estratégias implementadas. Por fim, na reavaliação de conclusão, Bryson (1989) a sugere como um caso extremo da anterior, onde já não se trata mais de corrigir a direção dos esforços, mas sim de eliminar tal direção, uma vez que não se justifica mais, diante da nova missão ou do insucesso da implementação.

Em relação aos resultados de um processo de planejamento estratégico, o autor comenta que eles ocorrem em três níveis e espaços muito bem definidos: no cérebro de cada um dos participantes, pela aquisição do pensar estratégico; no coletivo do grupo que

elaborou o plano estratégico, pelo clima de cooperação e criatividade do processo; e na cultura da organização, pelo agir estratégico, através da implementação das estratégias e da valorização das pessoas diante dos resultados obtidos. Todos esses resultados são cognitivos, estando associados a uma capacidade cerebral de pensar e de agir segundo conhecimentos e domínios lingüísticos construídos coletivamente.

• O PENSAR ESTRATÉGICO

O primeiro grande resultado de um processo de planejamento estratégico é o ‘pensar estratégico’. Ele acontece no cérebro dos participantes e significa, fundamentalmente, a capacidade cognitiva adquirida de superar a dicotomia entre a análise e a síntese.

Mintzberg (1994) desenvolve todo um conjunto de críticas sobre a impossibilidade de juntar-se o processo de planejamento _{– uma atividade essencialmente analítica – com o} processo de formulação de estratégias _{– uma atividade essencialmente sintética.}

Na abordagem cognitiva do planejamento estratégico se apresenta uma alternativa de tratamento para o problema apresentado por Mintzberg (1994). Tal abordagem vai permitir a compreensão de realidades com naturezas distintas, mas com funções inter- retroativas. O ‘pensar estratégico’ é aquele que consegue elaborar produtos cognitivos – conhecimento construído de forma solidária – tanto pela análise das partes de um todo, como o diagnóstico estratégico com a aplicação do modelo SWOT, como pela emergência de sínteses, tais como a Missão e a Visão de Sucesso de um Plano. O ‘pensar estratégico’, adquirido no processo coletivo e cooperativo de elaboração do Plano, capacita a pessoa à ‘ver’ oportunidades que antes não ‘via’ e a perseguir uma realização – a missão e a visão – que antes não poderia imaginar.

• O PLANO ESTRATÉGICO

O Plano Estratégico é o segundo grande resultado de um processo de planejamento estratégico. Ele resume, na forma de um pequeno e denso documento, todos os resultados obtidos nas diversas etapas do processo.

Numa interpretação analítica de um Plano, Mintzberg (1994) cita dois papéis principais: o de servir de instrumento de comunicação e o de servir como mecanismo de controle. Em ambos busca-se a coordenação das ações, seja pela disseminação e incorporação das determinações, e neste caso servindo como instrumento de comunicação entre as pessoas, seja no controle e acompanhamento do processo de implementação das diversas estratégias e, neste caso, servindo como mecanismo de controle.

Talvez o principal papel de um Plano Estratégico, agora numa visão de síntese, seja o de se ter no Plano uma agenda de compromissos para a organização ou a função política a que ele se destina. Assim, além de instrumento de comunicação interna e externa – para o caso de organizações públicas e sociais – e de mecanismo de controle – para o caso de organizações privadas – o Plano pode servir como uma agenda aglutinadora das pessoas e grupos de influência que participaram ou que podem ser impactados por estratégias formuladas.

Enfim, antes dos resultados da implementação das estratégias, o único elemento de concretude que se tem como resultado de um processo de planejamento estratégico é o documento que constitui o Plano. Ele é a ponte entre a etapa concluída, de alta densidade de cognição, e o processo de implementação, de alta densidade operacional. Sua valorização é fundamental para a continuidade do processo, caso contrário fica valendo o argumento de que muitas vezes a participação num processo de planejamento é tanto ou mais importante que os seus resultados.

A valorização de um plano estratégico, logo após a conclusão dos trabalhos coletivos de sua elaboração, é responsabilidade da liderança - pessoa ou grupo - que contrata sua elaboração. Cabe a ela a convocação do detalhamento do Plano em programas e projetos que atendam a cada uma das estratégias formuladas, incluindo as estratégias de negociação com vistas à implementação.

• O AGIR ESTRATÉGICO

As estratégias implantadas, esclarece Mintzberg (1994), são aquelas decorrentes do encontro das estratégias formuladas com as que emergem no processo de implementação. Esta já é uma visão cognitiva, pois valoriza a pedagogia do processo e não apenas sua ideologia, neste caso representada pelas estratégias formuladas. O ‘agir estratégico’,

portanto, é aquela atividade que consegue usar da melhor maneira possível os dois resultados anteriores do processo de planejamento estratégico: o Pensar e o Plano. O Plano, por si só, nada faz, mas é o elemento normativo e aglutinador que resulta desta primeira fase do processo. É a combinação do ‘Plano’ com o ‘Pensar’ que resulta no ‘Agir’.

O Agir Estratégico é, essencialmente, uma atividade pedagógica, mediadora entre todas aquelas demandas e oportunidades encontradas quando se age de forma orientada e guiada por uma Missão e/ou Visão de Sucesso.

Mintzberg (1994) caracteriza esse Agir através de três papéis que ele identifica no ‘planejador’: o de ‘achador’ de estratégias; o de analista; e o de catalisador. No primeiro, o Agir é sinônimo de atenção, buscando tanto no passado como no presente da organização explicações para as estratégias formuladas e implementadas, identificando aquelas que emergiram no processo. A justificativa é a de que ‘planos existem muito mais em função de um contexto do que de antecipações’. No papel de analista, o Agir é sinônimo de controle, buscando o tratamento e ordenamento das informações, sua análise e suas implicações para o detalhamento das estratégias. No papel de catalisador, o Agir é sinônimo de liderança, onde devem ser reveladas todas as virtudes do ‘planejador’, a começar pelo esforço de fazer os outros pensarem estrategicamente, de animar e valorizar a participação de cada um e de ser capaz de catalisar as vontades e oportunidades na definição da melhor estratégia.

Nem o Pensar, nem o Plano, por si só, fazem do ‘planejador’ um estrategista. O que realmente o caracteriza é o Agir. E o sucesso deste Agir está na capacidade de superar a dicotomia entre as atividades de análise e as de síntese. Tal capacidade de Agir está diretamente relacionada com o controle das informações relevantes ao processo, com o nível de envolvimento com a cultura da organização e com uma grande carga de imaginação, criatividade e liderança.

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA, APRESENTAÇÃO E