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De forma análoga ao conceito de Sinergia, os conceitos de governança têm sido amplamente discutidos na esfera empresarial e acadêmica. Pela sua importância e relevância, o termo difundiu-se amplamente nas múltiplas áreas do conhecimento abrangendo a gestão de organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos. Mesmo com diversas vertentes e teorizações, pode-se observar alguns aspectos comuns, uma convergência entre os conceitos. Todos, de uma forma ou outra, abordam a relação entre a propriedade e a administração.

Diante da dissociação entre a propriedade e administração, surge a necessidade da gestão dos interesses, uma vez que as restrições e limitantes dos acionistas são diferentes dos administradores. Também, carece de uma clara definição dos papéis e responsabilidades, que se acentuam cada vez mais na medida em que as organizações crescem. Diante disso, a relação do poder deve ser regrada (processo decisório), assim como se deve tratar a assimetria de informações.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC aborta o relacionamento entre a propriedade e a administração como uma questão central no processo decisório, descrevendo, de forma bastante abrangente, a definição de Governança Corporativa com sendo um: “Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre Proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e Órgãos de Controle” (IBGC, 2009, p. 19).

Procurando dar a sustentação ao Sistema de Governança, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa dispõe de um Código de Melhores Práticas apresentando os princípios e práticas de um “bom governo organizacional”. Quanto a sua aplicação, define que é aplicável a qualquer tipo de Organização, independente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle. Quanto ao seu objetivo, visa contribuir para o desempenho sustentável das organizações e influenciar os agentes da sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade (IBGC, 2009).

No que concerne especificamente a esta pesquisa, limita-se apenas à utilização dos conceitos já estabelecidos com o foco nas boas práticas de governança das organizações, no contexto de uma Organização educacional sem fins lucrativos. Os trabalhos realizados por Cornforth (2003) atestam a necessidade de ampliação da teorização da governança em organizações sem fins lucrativos em relação às organizações de negócio (com fins lucrativos) considerando a quantidade de trabalhos realizados.

Renner (2010), por sua vez, contribui desenvolvendo recentemente uma pesquisa com o objetivo de investigar as práticas de Governança Corporativa em Mantenedoras de Instituições de Ensino Superior Privadas no Brasil, na qual constatou que, de uma forma geral, os resultados da pesquisa apontaram para uma baixa adesão às recomendações das Melhores Práticas, em especial, nas Mantenedoras Sem Fins Lucrativos.

Considerando a governança corporativa como uma das variáveis influenciadoras da sinergia através da via da cooperação e integração e o que foi exposto até então, verifica-se a abertura para os seguintes questionamentos referentes à Organização objeto de estudo de caso, sendo: i) qual o grau de sinergia perante a percepção da alta administração da Organização e de suas Unidades de Negócio sobre a adoção das boas práticas propostas pelo IBGC? ii) qual é a prontidão da Organização e de suas Unidades de Negócio para implementar as boas práticas? iii) qual, dentre as boas práticas existes, apresentam a maior sinergia para implementar?

Esses questionamentos incentivam a adoção das recomendações do IBGC para compor o instrumento de medição proposto neste trabalho. Por outro lado, deve-se esclarecer que o objetivo da pesquisa não é esgotar as possibilidades de obtenção de sinergias através da adoção das boas práticas de governança corporativa, como também não é diagnosticar o atual grau de aderência às boas práticas. O trabalho, sob a perspectiva deste tema, limita-se a medir percepção da prontidão da Organização e de suas Unidades de Negócio para a adoção das boas práticas.

De posse de uma base conceitual e do conhecimento das ferramentas selecionadas pelo pesquisador, o próximo passo é o desenvolvimento do instrumento de medição da percepção do grau de sinergia organizacional, que será descrito no próximo capítulo.

4 DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE MEDIÇÃO

O objetivo deste capítulo é apresentar o desenvolvimento da ferramenta delimitando o que será medido, como a ferramenta foi elaborada, como será realizada a medição da percepção da sinergia organizacional, validar o instrumento de medição junto a especialistas e pré-validar a coleta de dados.

4.1 CONCEPÇÃO DO INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO

No momento em que as organizações percebem a necessidade da busca por uma melhor sinergia organizacional, seja por decisões estratégicas ou por pressões externas à Organização, é natural que a busca por esta sinergia concentre-se mais em uma determinada necessidade. Em se tratando de buscar um melhor desempenho da Organização, a tendência é abordar os aspectos financeiros, relegando, para um segundo plano, outras variáveis que possam influenciar no resultado da Organização, tais como os aspectos culturais, alinhamentos estratégicos entre Unidades de Negócio, liderança, relacionamento institucional, entre outras. Para exemplificar, no momento em que uma Organização decide compartilhar recursos para buscar redução de custos e ganhos de escala e não observar o alinhamento estratégico entre as Unidades de Negócio, poderá incorrer em algumas dificuldades de operacionalização no compartilhamento dos recursos e serviços. A resultante destas dificuldades de operacionalização poderá gerar uma “baixa” sinergia operacional ou até mesmo na criação de resistências (alergias) ao compartilhamento de recursos e serviços.

Ao congregar diversas variáveis que viabilizam a obtenção de sinergias, cria-se condições para uma construção mais robusta e consistente dos resultados esperados. Em contrapartida, torna mais complexo o diagnóstico e, sobretudo, a definição das variáveis que compõem este diagnóstico. Com vistas a atenuar a complexidade da análise e deixar claro o entendimento do que está sendo medido, torna-se necessária a definição do escopo de medição. Quanto ao critério adotado para a definição do escopo, foi considerada a totalidade do escopo de cada uma das ferramentas selecionadas pelo pesquisador, excluindo-se os itens não aplicáveis à natureza da Organização estudada.

Uma vez definido o escopo, destaca-se a necessidade de determinar padrões de referência para nortear a coleta dos dados e permitir a análise dos mesmos estabelecendo qual grau de sinergia se encontra a Organização, ou seja, o diagnóstico organizacional.

Com o objetivo de padronizar a nomenclatura, estabelecendo uma clara compreensão dos significados dos termos utilizados, adotou-se como definição de Organização a estrutura de gestão e operação da rede de Unidades de Negócio. Define-se, também, que Unidades de

Negócio representam todas as instituições/empresas que compõem a Organização.

Tanto o escopo quanto os padrões de referência estão descritos nas seções seguintes.