A GC na atividade turística encontra-se num passo lento, se comparado a outras organizações. Há uma relutância por parte dos gestores e empresários do setor turístico, em reconhecer a importância da GC como estratégia de negócio. A pesquisa no turismo não tem tido a devida eficiência para subsidiar as empresas na busca pela qualidade na prestação de serviços, e alcançar a competitividade entre os destinos turísticos (COOPER et al., 2007). Mesmo assim, estudos na área do turismo mostram que o mercado nas últimas décadas elevou a proliferação de dados turísticos, decorrente de forças externas, como evidenciam Davidson e Voss (2002): a) a globalização submete o mercado turístico a um contingente de organizações e concorrentes cada vez maiores; b) a profissionalização do setor turístico requer a busca permanente de informações para a gestão sustentável e, c) as mudanças constantes nas organizações estão gerando trabalhadores autônomos e outros ligados à GC. Logo, presume- se que as empresas turísticas devem se atentar para os reflexos externos e apoiar-se na GC para se manterem ativas no mercado. Em uma economia baseada no conhecimento, a pesquisa é o elemento chave na gestão de empresas turísticas, sobretudo em destinos turísticos (BEESLEY, 2005).
Algumas empresas estão adotando os princípios da GC em suas operações empresariais e, reconhecendo os resultados obtidos. Um exemplo de adoção da GC no segmento turístico de transportes é a Singapore Airlines. Ahmed, Lim e Loh (2002) destacam alguns dos processos adotados pela empresa: a) a implementação das ideias dos seus colaboradores, por meio de boletins informativos e reuniões em redes; b) a implementação de pesquisa de mercado para avaliar as atitudes dos clientes em relação à qualidade dos serviços e, c) a adoção do benchmarking a outras organizações do ramo e outros prestadores de serviços turísticos. A Singapore Airlines é um bom exemplo de como a GC no turismo pode
extrair dados e convertê-los em conhecimento, visando à tomada de decisões, tanto em termos operacionais quanto gerenciais (AHMED; LIM; LOH, 2002).
Na concepção de Hallin e Marnburg (2008), as TIC`s exercem forte influência na GC pelas empresas turísticas (públicas e privadas). Segundo os autores, alguns processos de serviços turísticos (outputs) estão se tornando uma base de conhecimento ou de conhecimento intensivo. As TIC´s podem ser qualificadas como uma ferramenta de interação entre consumidores, prestadores de serviços e organizações públicas e privadas de turismo (BIZ, 2009).
Sob outro enfoque, Enz et al. (2006 citado por SHAW; WILLIAMS, 2009) defendem o resultado de um estudo realizado em 563 hotéis nos EUA, em que os investimentos em capital intelectual tem tido o maior impacto na rentabilidade desses empreendimentos. No estudo, os autores destacam os principais componentes identificados, alusivos à GC, por meio da importância dada ao capital intelectual. São eles: a) conhecimento do capital humano - habilidades e experiências dos colaboradores; b) capital de sistemas (conhecimento operacional da empresa), incluindo processos, políticas e procedimentos, e c) capital de cliente, valorizando a marca e o poder de atração e retenção de clientes. Sendo o turismo uma atividade que proporciona lazer e experiência dos serviços aos clientes, o estudo de Enz et al. (2006) centrou-se também na importância do capital de cliente, tendo em vista sua potencialidade de reter e originar novos clientes, promovendo a marca da empresa, por meio da satisfação do serviço obtido, que segundo o autor, trata-se da experiência de vivenciar o turismo e, da experiência pós-compra, na avaliação da satisfação pessoal. Esse estudo, assim como outros exemplos, expõe uma das características mais importantes da GC para as empresas, que se traduz no reconhecimento da organização pelo capital intelectual.
Pyo (2005) traz uma experiência sobre mapas de conhecimento como base para a gestão de destinos turísticos. Na prática da GC, o mapa de conhecimento fornece uma estrutura para a visualização do conhecimento que pode ser facilmente examinado, refinado e compartilhado por usuários de conhecimento não especialistas. A base de dados pode incluir uma lista de conhecimentos, habilidades, experiências, localização e informações do destino e dos atores do destino. Um mapa de conhecimento também pode ser utilizado como uma ferramenta interativa que une diferentes conceituações acerca dos negócios (KIM et al., 2002). Para a gestão de destinos turísticos, Pyo (2005) relata que o mapa de conhecimento reflete experiências, métodos e processos acerca da melhor forma de gerenciar os ativos intangíveis do destino, e ainda, o mapa de conhecimento varia segundo o tipo de atividade desenvolvida no local.
Verifica-se, por meio dos estudos empíricos, que a GC, muito embora emergente enquanto forma de gestão no segmento do turismo, aos poucos se apropria deste novo paradigma, colhendo resultados positivos e reconhecendo a importância da pesquisa, da percepção, dos ativos intangíveis, do capital intelectual, das TIC`s como apoio decisório, e da interação sociocultural e ambiental dos diversos atores sociais ao meio, os quais interagem na criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento. O turismo é um “serviço de experiência” para os indivíduos, e, portanto, difere dos bens industrializados, quando julgado seu valor no mercado de bens e serviços (COOPER et al., 2007). Contudo, devido a sua própria característica, as experiências bem sucedidas na engenharia e GC devem ser encaradas como “melhores práticas” por todas as organizações do segmento.
Ainda, aliando os ensinamentos da GC ao Projeto Orla, percebe-se uma conexão quanto à forma de conceber e compartilhar o conhecimento, especialmente no tocante à participação cidadã e ao planejamento participativo, que é um dos princípios da metodologia do Projeto Orla.